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全球价值链的重要性与国际竞争力在全球化的时代，全球价值链已经成为国际竞争力的重要组成部分。
无论是大型跨国公司还是中小型企业，都面临着全球市场竞争日益激烈的挑战。
在这样的背景下，理解全球价值链的重要性对于企业的国际竞争力至关重要。
全球价值链指的是产品或服务生产过程中各个环节的组合，包括原材料采购、研发设计、生产制造、市场销售等各个环节。
全球价值链的重要性在于，它可以帮助企业寻找最佳资源配置和市场机遇，从而提高生产效率和降低成本。
通过在全球市场上建立发展战略，企业可以利用全球价值链来扩大市场份额、降低风险、提高创新能力和实现持续增长。
全球价值链也为国际竞争力的提升提供了新的机遇。
在过去，企业通常将生产的各个环节都集中在本国，但随着全球化的发展，企业开始逐渐将生产环节分散在全球不同地区，以实现资源的最佳配置。
比如，一家跨国汽车制造公司可以在发展中国家采购低成本的零部件，并在发达国家进行高科技研发、设计和制造。
通过这种方式，企业可以最大限度地利用各地的资源和技术优势，提高产品质量和降低生产成本，从而增强国际竞争力。
此外，全球价值链还促进了不同国家和地区之间的经济互补和合作。
通过与其他国家的企业进行合作，企业可以实现资源共享、技术创新和市场拓展。
比如，一家中国纺织企业可以与印度的纺织机械制造商合作，通过他们的技术优势和资源优势来提高生产效率和产品质量。
这种合作不仅可以为企业创造更广阔的市场空间，也可以促进两国之间的经济发展和贸易合作，从而增强国际竞争力。
然而，要实现全球价值链的有效运作，并不是一件容易的事情。
企业在参与全球价值链时面临着许多挑战，包括文化差异、质量控制、知识产权保护等问题。
因此，企业需要具备良好的战略规划能力、跨文化合作能力和风险管理能力，以应对全球竞争带来的各种挑战。
只有通过不断创新和提高自身的竞争优势，企业才能在全球价值链中取得突破，提高国际竞争力。
总之，全球价值链的重要性对于企业的国际竞争力至关重要。
关于黎锦熙的研究综述黎锦熙（James Ji-hyun Lee）是一位备受瞩目的年轻学者，他以其在跨国公司战略管理领域的研究而闻名。
黎锦熙不仅在学术界有着很高的声誉，同时也是一名活跃的企业顾问和公共演讲者。
本文将对黎锦熙的研究成果进行综述，探讨他在跨国公司战略管理领域的贡献，以及对未来研究的展望。
黎锦熙于20世纪90年代末期开始在美国从事学术研究工作，其主要研究领域是战略管理和国际商务。
黎锦熙的研究致力于了解跨国公司在全球范围内如何管理资源、制定战略，并应对来自不同国家和文化的挑战。
他的研究成果在学术界和商业界都得到了广泛的认可，并对跨国公司的战略决策和实践产生了深远的影响。
在研究领域方面，黎锦熙的作品广泛涉及跨国公司管理、战略合作、跨文化管理、全球价值链等方面。
他的研究成果分别发表在《管理科学》、《战略管理杂志》、《国际商务研究》等国际一流的学术期刊上，并多次被引用。
他关于跨国公司管理的研究成果主要包括对全球资源配置与组织设计、全球价值链与全球生产网络、跨国公司的全球战略、跨国公司的全球协调与控制等方面的分析和深入探讨。
在实证分析方面，黎锦熙主要利用案例研究和定量分析来证实他的理论模型和假设。
通过对多家跨国公司的案例深入研究，他发现了许多有价值的实证数据，并提出了许多创新性的理论观点。
在定量分析方面，他经常利用大规模的跨国公司数据进行统计建模，以验证理论模型的有效性和普适性。
这些研究方法的运用既体现了他的理论功底，又为学术界和实务界提供了有力的证据。
除了在学术界的成就，黎锦熙还是一名活跃的企业顾问和公共演讲者。
他曾为多家知名跨国公司提供战略咨询服务，帮助他们解决在全球经营过程中遇到的问题，并提出切实可行的建议。
他还经常受邀参加各种国际会议和讲座，分享他的研究成果和实践经验。
这些实践活动让他的研究成果得到了更加广泛的认可和应用，也为他的学术研究提供了宝贵的实践经验。
对于未来研究的展望，可以预见的是，黎锦熙将会继续在跨国公司战略管理领域取得更多的成就。
跨国公司的全球价值链战略随着全球化的迅猛发展，越来越多的跨国公司开始采用全球价值链战略来实现跨境经营和全球竞争优势。
全球价值链战略是指通过在全球范围内寻求资源配置的最佳选择，将企业不同环节的价值创造与价值提取有机地结合起来，以实现市场占有率和利润最大化的战略规划。
一、全球资源获取与配置在全球化时代，跨国公司的全球价值链战略首先需要解决的是资源获取和配置的问题。
跨国公司通过在全球范围内设立生产基地、研发中心、销售网络等多种形式的机构和设施，共享全球资源，实现生产要素的流动和优化配置。
例如，一家跨国制造业公司可以在中国建立生产基地，利用中国的廉价劳动力和便宜的原材料，同时在德国设立研发中心，利用德国的技术和设计优势，从而实现资源的最优配置。
二、全球市场开拓与竞争优势全球价值链战略的另一个核心是全球市场开拓和竞争优势的建立。
跨国公司通过建立强大的全球销售网络和品牌形象，将产品和服务推向全球市场，获取更广泛的消费者群体。
同时，通过提供具有差异化竞争优势的产品和服务，跨国公司能够在全球竞争中脱颖而出。
例如，一家跨国电子产品公司可以通过全球销售网点的建立，将其产品迅速推向全球市场，并通过创新研发和品质保证，获得消费者的青睐和市场份额的提升。
三、全球供应链管理与合作伙伴关系全球供应链管理是跨国公司实施全球价值链战略的关键要素之一。
跨国公司需要建立稳定可靠的供应链，使得供应链的每一个环节都能够高效运转，并且与合作伙伴建立紧密的合作关系。
通过对供应链的全面监控和管理，跨国公司能够及时调整生产和物流的流程，以适应市场需求的变化。
同时，与合作伙伴之间建立战略合作关系，共同优化整个供应链环节，实现全球供应链的高效运作。
四、全球人才培养与创新能力提升跨国公司的全球价值链战略离不开全球范围内的人才培养和创新能力提升。
跨国公司需要培养具备全球视野和跨文化沟通能力的人才，以应对全球化带来的挑战和机遇。
同时，跨国公司还需要通过创新研发和技术升级，提高产品和服务的附加值，从而在全球市场竞争中取得更大的优势。
跨国公司的国际战略管理一、引言跨国公司是指在多个国家开展业务的企业。
在全球化发展的今天，跨国公司越来越普遍，其国际战略管理也显得尤为重要。
本文将探讨跨国公司的国际战略管理，从早期的国际战略、多国战略到如今的全球战略，分析其内涵和特点，并探讨跨国公司如何有效地进行国际战略管理。
二、国际战略的演进1. 国际战略阶段在跨国公司刚开始进入国际市场时，其战略多数是国际战略。
国际战略是指企业通过拓展海外市场，增加出口销售或与国外企业进行技术合作的一种战略。
该战略主要依赖于本土资产的可转移性，即跨国公司将原有生产线或技术在海外复制，实现产品和产业链的国际化。
2. 多国战略阶段在国际化进程的深入发展中，跨国公司开始采用多国战略，即在每个国家或地区制定独立战略，根据当地市场需求和法规，分别生产和销售产品和服务。
该战略主要针对本土化市场的需求，快速响应当地市场变化，实现在每个国家或地区的业务快速发展。
3. 全球战略阶段全球战略是跨国公司在全球范围内统一管理的战略。
该战略主要关注跨国公司的全球竞争力，通过整合全球性资源和选择合适的战略位置，使公司在全球范围内实现竞争优势。
在全球战略下，跨国公司通过产业集中、资源整合和区域重组等方式，形成全球的价值链和供应链，实现在全球市场的快速发展。
三、跨国公司的国际战略管理1. 对外投资跨国公司在海外直接投资是国际战略管理的核心。
通过投资并购等方式获得海外企业的控制权，实现本地化经营和销售，并且可以获得当地的资源、技术和人才，提高企业在当地市场的竞争力。
2. 全球营销全球营销是跨国公司实施国际战略的一个重要组成部分。
跨国公司必须在全球市场中制定针对不同区域、不同文化、不同语言和不同需求的营销策略，实现全球推广。
在全球营销策略的支持下，跨国公司可以快速进入当地市场，扩大市场份额，提高品牌知名度。
3. 风险管理跨国公司不仅需要面对国内市场的竞争，同时也需要面对海外市场的竞争。
跨国公司必须协调好国内和国外市场的风险管理，处理好地理、政治、文化等多种不同因素引起的问题。
跨国公司全球化战略与本土化战略的比较研究一、跨国公司全球化战略与本土化战略概述（一）研究背景及意义在经济全球化的浪潮中，各国企业必须要与国际接轨，积极参与国际竞争，成为国际化的企业。
各国的跨国企业在走向国际市场的过程中都要面临全球化和依据不同国家具体情况的本土化问题。
有很多公司因为本土化取得了成功，又有许多公司因为全球化实现了效益。
对于越来越多的跨国公司而言，盲目的追求本土化，可能会导致生产、分销、广告方面的规模经济损失；盲目的追求国际化，又有可能导致竞争力的低下。
中国著名家电企业海尔集团（Haier）由29年前员工不到800人、亏损147万元的集体小厂发展到今天在全球拥有21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过8万人的全球大型家电第一品牌。
海尔在1998年开始实施国际化战略，在全球范围内进行海尔产品、品牌和企业文化的扩张，以冲击世界500强和创世界化的海尔品牌为目标。
张瑞敏曾在国际商会大会时说：“海尔以致注重于国际化的思维，当地化的行动，企业的发展一定要把全球作为市场。
”2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元。
海尔全球化的成功经验给中国的跨国企业提供了很好的借鉴。
可口可乐公司针对中国市场的现状提出了“thinklocal，aetlocal”的本土化思想。
这些本土化思想与本土化的营销手段相配合、相辉映，使可口可乐公司的本土化取得了很好的效果。
（二）全球化战略概述全球化战略，是指跨国公司从全球观点出发，利用不同国家和地区的区位比较优势，把价值链上的各个环节和职能加以分散和配置，使它们有机地结合起来，实行综合一体化经营，努力降低生产经营成本，以期获得长期、稳定的全球竞争优势，实现最大化的全球效率。
跨国公司利用全球化战略从全球角度出发，合理安排有限资源，抓住全球性机遇，进行全球性选择和部署，确定全球性战略目标。
决策者不受民族、国家的限制，考虑在全球范围内实行资源的最优化配置，取得最佳的长期总体效益：换言之，它是跨国公司在变动的国际经营环境中，为求得长期生存和发展而做出的总体的长远的谋略。
全球价值链与跨国公司战略管理
摘要：跨国公司的2l世纪经营战略是面对世界市场竞争态势，以有限资源的优化配置，来获得最佳利益的战略。
为了实现跨国经营战略，公司从重大经营决策、资源配置决策两方面进行调控，并在组织结构形式、内部管理体制上进行变革，采取多样化的管理体制来适应新世纪的市场挑战，以占领最大的市场份额。
全球经济一体化中跨国公司的战略管理是对公司的生产经营活动实行的总体性管理，它要依据公司的长期全球目标与规划进行，要解决如何建立持续竞争优势、确定经营领域、处理市场竞争互动关系、搞好公司内部配套管理等问题。
发达国家产业结构调整和发展中国家经济发展战略转变彼此间的相互迎合，促使国际分工合作趋向深化。
本文从全球价值链和跨国公司的战略管理出发，作简要分析。
关键字：全球价值链跨国公司战略管理产业整合
一．背景分析
跨国公司战略是指公司面对激烈变化的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。
而战略管理则是对公司的生产经营活动实行的总体管理，是公司制定和实施战略的一系列管理决策与行动。
其核心问题是使公司自身条件与环境相适应，通过对实施战略过程及结果的评价、控制，以确保公司自身目标的有效实现。
面向21世纪的跨国公司战略管理，既是一项总体性谋划，又是一种新型计划管理过程。
据美国学者西蒙斯·罗伯克(Syoions·Norbert)等人的看法，就是在“做出重大业务决策时，据以考虑全球性的机遇，抉择以及展望公司未来的整体效果的计划。
”也就是说，跨国公司全球战略与公司的长期、全局性计划两者密不可分。
自上世纪六十年代起，以美国为首的发达国家迫于竞争压力开始进行产业结构调整，到八十年代达到高峰。
伴随着分工深化，产品的价值创造体系开始在全球范围内垂直分离和整合。
产品价值创造体系的再构导致其各个价值环节重组到全世界范围内的不同空间，逐渐形成了全球价值链。
二．跨国公司管理战略
在一般情况下，跨国公司的战略管理过程可分解成7个步骤，即企业使命、目的和目标、战略态势分析、战略方案制定、战略的选择与评估、战略计划实施、战略调整与控制在经济活动中，组织的存在经常是为了要在一个较大环境中完成某些事情，其特定目标或使命开始时都比较清晰，但经过一段时间后，也许会随着组织的成长、新产品的增加以及新市场的开拓，使得使命变得模糊不清。
因此明确企业使命是进行战略管理的第一步。
至于公司长期战略的拟定，则以公司总体目标前提。
现代跨国公司的目标分为三个层次：第一个层次是公司的基本经营哲学，它表明公司性质、指导原则以及公司高层决策者的理念。
包括对盈利、履行职能以及公司发展基本方向的看法。
第二个层次是公司基本任务，它表明跨国公司经营的范围、性质与总目标。
第三个层次是公司综合目标和具体目标，综合目标是在基本经营哲学指导下，公司在计划期内所欲达到的目标，例如加强全球性经营活动，进入新兴的尖端技术领域，为利用当地经营人员来管理国外子公司等。
具体目标包括利润指标、投资收益、销售份额、市场占有率、股份红利、质量控制、降低成本、产品研究、人事安排、公共关系、环境保护等等。
另外，除了公司本身的目标外，还需要兼顾与公司利益相关的目标，如客户、职工、供应商、东道国利益等方面的目标。
三．全球价值链分工
通常来说，产品价值链包括研发、设计、生产、营销和运输等环节，而生产环节又可分为上游、中游和下游三个环节。
技术的不断进步，产品加工程度的日益提高，价值链增值环节逐渐增加，结构变得更加复杂；市场的不断延伸，企业规模的日益扩大，完全依靠企业内部生产协调的成本逐渐增加，甚至超过市场交易成本，价值链整体运作的效率明显降低。
在
资金和技术能力存在局限的条件下，几乎很少企业能够高效率地完成一种产业从低端到高端，从下游到中游、上游，一种产品从设计、开发、生产到营销、运输所形成的价值链的全过程，于是经济体产生价值链分离的需要，尝试把某些附加值低的环节分离出去，而集中优势发展价值链的核心环节。
另一方面，贸易和投资自由化主导的世界产品价值体系创造模式的变化，大大消除了跨国生产布局的制度性障碍；信息技术革命确立的“以网络为中心”的产业组模式及组织区位优势，大大减少了跨境流动的交易成本，提高了价值链空间配置的弹性，为价值链的分解提供了技术上的可能。
这两方面的结合造就和推动了价值链的不断分解。
一些新的企业可能脱离原来运行不尽如人意的价值链环节，也有可能加入其他相关的有发展潜力的价值链中去，并在某个环节上建立新的竞争优势。
当这种扩张与分离在全球范围内展开时，就逐渐形成了全球价值链分工体系。
全球价值链分工体系下，一条完整的价值链通常被分为三大环节：第一是技术环节，包括研发、设计、生产及加工技术的提高和技术培训等环节；第二是生产环节，包括后勤采购、母板生产、系统生产、终端加工、测试、质量控制、包装和库存管理等分环节；第三是营销环节、，包括销售后勤、批发及零售、广告及售后服务等分环节。
如果按要素密集度和价值增值的不同，可分为技术密集型环节、资本密集型环节、劳动密集型环节三种。
无论哪种分类，就增值能力而言，这三种环节呈现出由高到低，再转向高的 U 型形状。
随着经济全球化的不断深入，这种分工体系不仅表现为同一产业价值链上不同环节的分工，还表现为同一产品价值链上不同环节的分工，并且垂直分工和水平分工混合发展，表现出多层次性和复杂性。
世界各国的生产活动都毫不例外地成为全球生产体系的有机组成部分，成为全球价值链条中的一个环节。
四．跨国公司的产业链整合趋势
1、纵向一体化全球整合
纵向全球产业整合是一种重要的交易协调形式，是在全球范围内将前后相关产业或产业内前后相关的生产阶段由市场交易转变为跨国公司内部关系的过程。
跨国公司纵向产业整合可以降低跨国公司因资产专用性、不确定性、在全球范围内的信息交易和广泛协调而产生的交易成本；可以在全球范围内保证跨国公司重要投入品的供给；可以将外部经济内部化，纠正因全球市场外部化引起的市场失灵；避免东道国当地政府的限制、管制和税收；可以增强或创造市场力量；减少全球供应链的上游或下游垄断势力。
2、横向一体化全球整合
跨国公司在全球范围内同一产业规模扩张的一个办法就是对全球目标产业进行横向一体化整合。
横向一体化全球产业整合是指跨国公司，通过兼并、收购或者战略联盟等形式，将全球范围内的具有相同或者相似职能的企业，纳入到跨国公司全球统一的网络体系中，使得这些目标产业中的企业根据统一的耳标(这个统一的目标可以是跨国公司本身制订的全球计划或者是跨国公司和其战略联盟方共同制订的计划)，在全球执行相同或相似职能，其中一方的产出不构成另一方的投入。
全球不同地区消费者偏好的不同、产业中企业规模经济的不同是促进横向一体化的主要原因。
整合的本质是要求在全球范围内对原有的生产能力在不同地区进行复制，其目的在于扩大生产规模，．达到规模经济，提高全球市场占有份额，强化市场力量，使得跨国公司在全球目标产业达到横向联合，有利于降低全球市场竞争的不确定性，使产量、价格比完全竞争市场要稳定，从而有利于跨国公司建立稳定的全球预期。
3、相关多元化整合
跨国公司全球产业整合的第三大方向就是进行相关多元化产业整合。
当跨国公司以现有产业中业务活动的某些相关性为基础，向新的相关产业方向进行整合就形成相关多元化产业整合。
实现跨国公司全球业务间的资源共享是跨国公司实施相关多元化产业整合的最主要的原因之一。
全球产业内不同企业业务间存在有一定的联系，可形成资源共享，实现范围的经
济性，从而在全球产业范围内形成协同效应，为开发跨国公司竞争优势提供支持。
