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美国麦肯锡的寓言1926年成立于美国的麦肯锡，是国际上著名的管理咨询公司，专门为各种类型企业与政府机构的高层主管提供管理咨询。
他们主动开拓市场，向客户提供自己的建议报告，宣传如果接受他们的建议，企业将减少多少人工成本，社会将提高多少经济效益。
麦肯锡公司4000多个咨询人员都毕业于世界著名学府，大部分拥有工商管理硕士、博士学位。
整个公司就是一个高知识的组合。
他们很自信，认为世界上任何的公司和政府都需要他们的咨询，而他们丰富的知识库可以解决所有问题，其经验放之四海而皆准。
鉴于麦肯锡公司的特点，世人为它编了不少故事。
其中的一个寓言相当经典：一个风和日丽的早晨，羊群们正在草原上吃草。
一位西装革履的人来到牧羊人面前，和他攀谈起来，并对他说：“我知道你一共放养了多少只羊。
”牧羊人不信，来访者就拿出他的手提电脑、大哥大，全球定位仪和一切他能随身带的最先进的技术，查了个遍。
结果出来后，告诉牧羊人说：“你一共有720只羊。
”牧羊人点头称是。
来访者得意地说：“我算出了你的羊群数，你是否应该送我一只羊作为奖赏？”牧羊人认为有道理，就让他抱了一只，可是自己又不甘心，就对来访者说：“如果我说对了你是哪个公司的，你能不能把那只羊还给我？”来访者认为合理，点头应允。
牧羊人说：“你是麦肯锡公司的。
”来访者吃惊地问：“你怎么知道？”牧羊人讲道：“首先，没人请，是你自己找上门的。
其次，你告诉了一件我自己早就知道的事，还要向我收费；最后，看一眼便知道你不懂行，你抱的那只，根本就不是羊，而是我的牧羊犬！”当年向麦肯锡寻求咨询的安然公司、世通公司公司和瑞士航空公司后来都破产了，英国《经济学家》期刊2002年11月写道：顾问们只管提供靠不住的建议和想法，而对具体的执行概不负责。
他们应该在医治别人前先医治自己。
（二）美国就是当今世界上最大的麦肯锡。
它常常不请自来，向世界各国人民兜售美国的人权和民主。
这并非免费，接受国要付出的代价就是本国的文化和价值观，而这种价值观可能是几百年甚至上千年的演变才形成的。
麦肯锡解决问题的７步骤如果说到全球最具声望的企管顾问公司，那就一定是「麦肯锡」。
这家收费昂贵、却从不作广告的明星企业，长年位居美国MBA最想进入工作的企业榜首，长久以来，全球顶尖大企业付费给麦肯锡的顾问，为他们思考问题，提出解决方案。
到底这家以思考闻名的企业，如何破解问题？如果说到全球最具声望的企管顾问公司，那就一定是「麦肯锡」（McKinsey）。
这家收费昂贵、却从不作广告的明星企业，长年位居美国MBA最想进入工作的企业榜首，长久以来，全球顶尖大企业付费给麦肯锡的顾问，为他们思考问题，提出解决方案。
到底这家以思考闻名的企业，如何破解问题？管理大师大前研一曾将顾问工作简述为：为企业找出他们自己无法解决的问题，并且提供解决对策，然后再对委托的企业进行提案。
他又以较为幽默的口吻说，「顾问公司的业绩，来自企业缺乏解决问题的能力」。
曾任职于全球首屈一指的顾问公司麦肯锡（McKinsey & Company）长达20余年的大前研一，根据自身曾为数千个企业个案进行指导、诊断及进言的经验，创造出解决问题的逻辑思考法，写成了《思考的技术》一书。
他认为，有了的逻辑思考方法，不但可以导出正确的解答，而且对于任何性质的工作都是有效的。
在1990年代空降IBM、带领蓝色巨人转亏为盈的路‧葛斯纳（Louis Gerstner），也是麦肯锡出身，他在《谁说大象不会跳舞》（Who says elephants can’t dance?）一书中写道，他在麦肯锡学到了人人都可自由参与解决问题，不问位阶为何的做法，但在离开顾问业，进入大型企业组织后，却发现这种开诚布公地交换意见的风气并非易事，因而立志要「建立一个既允许层级的存在、又能汇集众智共同解决问题，而且不管参与者位阶为何的组织。
」虽然一般人在一生当中，可能根本碰不到一次被迫要解决攸关公司生死大问题的机会，但类似的疑问，却时常会在工作中或生活上发出。
麦肯锡台湾分公司副董事林璟骅就说，麦肯锡的顾问常常得在第一天接触到客户的问题时，就被上司要求提出「首日答案」（Day 1 Answer）。
30 秒电梯理论在最短的时间内把结果表达清楚一、案例故事：小明说话总是喜欢拐弯抹角，常常让人听得一头雾水。
他的爸爸屡次告诉他应该改掉这个习惯，但小明不以为然，认为这样才能够显示出自己的学问。
这天，小明的爸爸妈妈想出了一个好办法，他们决定要纠正他的坏习惯。
妈妈与小明比赛下象棋，如果小明赢，则多获得一个月的零花钱；如果小明输，便要改掉说话拐弯抹角的毛病。
像往常一样，小明要爸爸做自己的军师。
棋局进行一半时，妈妈始终处于上风，眼看着就要输掉棋局，小明着急地向爸爸求助。
爸爸故作深沉，说了一个“千”字。
小明不解，再次求助，爸爸依然只是说了一个“千”字。
最终，小明不是妈妈的对手，输了棋局，小明耍赖，认为是爸爸有意帮助妈妈。
爸爸大喊“冤枉”，说：“我一直在帮助你啊。
我说‘千’，千就是窃；窃，你应该会联想到‘窃比喻我老彭’；彭，必定会想到彭祖；而彭祖活了800年，但800 年只不过铁拐李打个盹；打盹就是睡，睡就是眠，眠就是小死；死，在帝王叫崩，诸侯叫薨，一般人就叫卒。
我明明告诉你动卒，怎么说我向着你妈呢？”这时，小明才知道了父母的良苦用心，决定改掉自己说话拐弯抹角的毛病。
二、正解道理：说话拐弯抹角就像比武时的空架子，虽然招数繁多，却根本无法击中要害，只是空舞了一番花拳绣腿。
三、详细解读：麦肯锡公司是全球有名的管理咨询公司，他们曾经为一家重要的大客户做咨询。
咨询结束的时候，麦肯锡的项目负责人在电梯间遇见了客户公司的董事长，董事长问道：“你能不能说一下现在的结果呢？”面对对方突兀的提问，项目负责人不禁紧张起来，因为他根本就没有准备，而且即使做了准备工作，他也没有信心在电梯从30 层到1 层的30 秒钟内把结果说清楚。
由于该责任人在电梯间的偶然过失，麦肯锡错失了这一重要客户。
针对这一次沉痛的教训，麦肯锡开始在公司内部推行“30 秒电梯理论”，要求员工要在最短的时间内把结果表达清楚，凡事要直奔主题、直奔结果。
麦肯锡认为，一般情况下人们最多记得住陈述的前三条，很难记住随后的内容，所以凡事要归纳在三条以内。
马文·鲍尔：现代管理咨询之父作者：来源：《现代企业文化·综合版》2014年第04期马文·鲍尔（Marvin Bower，1903—2003），现代管理咨询之父，麦肯锡咨询公司的创始人，现代欧美企业经营哲学的领导者，CEO的精神导师。
管理大师解读 ACADEMY当今世界，最著名的咨询公司是麦肯锡。
麦肯锡的缔造者和灵魂是马文·鲍尔。
福特可以自称是他创造了现代化，德鲁克可以说是他开创了管理学，而马文·鲍尔也完全可以说是他开创了管理咨询这个行业。
与麦肯锡的传奇1933年，因为马文·鲍尔所在律师事务所减薪，他与当教师的新婚妻子的微薄薪水不足以养家，他从箱子里翻出2年前麦肯锡事务所创始人詹姆斯·麦肯锡发给他的工作邀请函。
他与妻子没钱下馆子，就坐在一家小冰淇淋店里铸铁造的椅子上讨论是否要接受这份工作。
马文·鲍尔是同时从哈佛法学院和商学院拿到学位的第一人。
他在律师事务所负责处理企业破产和重组问题。
他深深感觉到，一家企业处于破产边缘，很大程度上是因为过多的层级关系，使企业领导者无法像一线员工那样接触到真实的信息，这导致他们的决策脱离现实。
如果能够帮助这些企业打破这种层级关系，使决策建立在正确的信息基础上，那么情形将是冰火两重天。
他此刻对律师事务所已渐失兴趣，他想要给那些生意人提供帮助。
两年前麦肯锡发出邀请是因为他看到马文谈及一家服装企业破产重组的论文，留下深刻印象。
但由于麦肯锡事务所在芝加哥，马文从报纸上得知那里黑帮横行，这让他打消了前去面试的念头。
现在，新的原因使他决定重拾机会。
马文没有足够的钱买两张火车卧铺票，夫妻俩便共用一张卧铺前往芝加哥。
马文·鲍尔与麦肯锡在芝加哥的风云际会，奠定了现代管理咨询业的基础。
尽管马文·鲍尔加入麦肯锡事务所时，这家提供法律及工程管理咨询的事务所已成立多年，但正规的管理咨询业务，却是从马文·鲍尔手上起步。
麦肯锡的故事（精选五篇）第一篇：麦肯锡的故事某种程度上讲，麦肯锡的创业史就是管理咨询业的创业史。
今天谈麦肯锡，我也会把它和自己对咨询的认识融为一体。
管理咨询思想源于Mckinsey，他是咨询业真正的创业者，但他并不是麦肯锡管理顾问公司成功的创业者。
管理顾问行业和麦肯锡的光大出自麦肯锡第二代掌门人Marvin Bower的努力。
麦肯锡的成功是他本人的长期观念，对自己严格要求的一种观念的成功。
麦肯锡是芝加哥大学会计学教授，他是一个很严格、很认真、很古板的人。
第一次世界大战的时候，美国企业的管理水平是很低的，麦肯锡作为教授也到很多企业里去解决管理的问题。
他是企业科学管理的倡导者，强调分析、预算、计划，当时他的思想比管理实践者至少超前40年。
他觉得一定要以科学的方法来帮助美国的企业，提高他们的水平。
泰勒的科学管理强调的是怎样管工人，怎么管流程，麦肯锡讲的则是怎么管老板。
当时他有一段很有名的话，意思是说，20年代美国的原始创业老板的阶段过去了，即拍着脑袋做决策，有胆量就能够成功的时代过去了，他们应该让位于能够科学思考、用理性思考来计算的职业经理。
这跟我们中国现在的情况有点像，就是属于第一代的不管是在国营企业，还是在民营企业，拍着脑袋做事的时代慢慢地在消失。
麦肯锡1926年创建以自己的名字命名的咨询公司。
1929年美国开始了经济的大萧条，很多企业破产，很多经理被抓起来，还有很多人在逃。
大量的企业破产就需要大量的会计事务所去清帐，进行资产登记，进行资产重组。
这也为管理咨询带来机会。
当时麦肯锡的主要工作之一就是跟着会计师事务所到企业里去查帐。
从1926年创立到1937年麦肯锡去世，是麦肯锡发展的第一个阶段。
1935年的时候，他有一个客户，这个客户叫Marshall Field，是一个大的百货公司，这个公司到现在还在芝加哥。
当时经麦肯锡诊断以后，董事会对麦肯锡说，那么你来做吧，由你来执行，他进去后就大刀阔斧进行整改，其风格有点像80年代美国企业整改的风格。
第五章故事五41. 杨布打狗换位思考的重要哲理的故事《列子》中有这样一则故事：著名学者杨朱有个弟弟叫杨布。
有一天，他穿白衣服外出会友，回家时，天开始下雨，他就脱掉白衣服，穿着黑衣服回家。
一进门，狗没认出他，前扑后咬，大叫不止。
杨布很生气，持杖打狗。
杨朱马上拦阻，说：“你不要打狗，如果你的狗出去时是黑狗，回来时是白狗，你也会以为它是别人家的狗，把它赶出去的。
”故事的哲理这就是换位思考的一个案例。
人与人之间的误会时有发生。
如果不能换位思考，彼此很容易使误会演变成矛盾，久而久之有了成见，再解扣儿就难了。
须知，人间很多“是非”之争，皆源自“人我”之别。
如果“人我”调换，很多的“是非”也就自然化解了。
抑扬42. 为什么佛像都是大鼻子小眼睛万事都要留有余地哲理的故事在《韩非子》中讲了这样一则故事。
一个雕刻工人正在雕塑佛像，引来很多人围观，发现他雕刻的佛像几乎都是大鼻子小眼睛。
围观者不解，就问他：“你为什么把佛像都雕成大鼻子小眼睛？”刻像人笑曰：“鼻子大了可以改小，眼睛小了可以改大。
如果眼睛大了再改小，鼻子小了再改大，那就几乎不可能了。
”故事的哲理今天的人喜欢“冒险”，喜欢创新，但不可忘了，一定要给自己留有余地，留有后路。
毕竟，很多工匠一辈子也只能雕一尊佛，特别是这尊佛还可能留芳百世。
企业经营也要运用这种思路。
抑扬43. 齐桓公问国亡内情不能只有见识而无胆识哲理的故事《白鹤棠文集》中有这样一则故事。
齐桓公出城郊游，见到一片废墟，问道：“这是谁的废墟呀？”乡野之人回答：“这是已灭亡的郭国城旧址。
”齐桓公问：“一国因何成为废墟？”乡野之人回答：“因为郭国国王喜善事厌恶事。
”齐桓公问：“这不是很好吗？”乡野之人回答：“因为郭国国王喜善事，却从不行善事；他厌恶事，但不铲除恶事。
此乃郭国亡国之动因。
”齐桓公听了这一议论，感慨万分，回宫后告诉了管仲。
管仲问：“这乡野之人是谁？”齐桓公说：“我没有问。
”管仲直言：“齐王您也是喜善事，但没有去支持、表彰行善事者，与郭国国王何异？”齐桓公深感愧疚，急忙赶去找到乡野之人，奖赏他洞察事理之功，并广告天下。
麦肯锡并不神秘（如何提升思维的质量）肯锡并不神秘，方法论铸就神奇”，这是《麦肯锡意识》一书的封面引语。
看了总序和第一章，子方大概已经知道，自己的思维其实很麦肯锡。
不过这句话并不是本文要证明的观点，除了我自己，恐怕没有人会关心这句话的真伪，所以，我还是直接落地，通过对大家可能感兴趣的话题的探讨，间接展现所谓的麦肯锡思维。
如果恰好有麦肯锡人从此地路过，也请验证。
需要强调一点，这里阐述的是思维范畴的内容，并不对职业领域进行限定，毕竟不是人人都是咨询从业人员，而我们绝大多数的人，在进行思考时，也不可能有如麦肯锡内部体系借以决策的庞大平台资源。
同时，即便具备决策思维能力，能够自由表达决策意见的企业环境，我们也未必具备。
只是，这种思维能力，应用的领域与范围比我们所认为的还要广博得多，也是提升思维质量、加强洞察力与思辨能力的有效途径。
这篇文章会分四个章节进行讨论，第一章节先用概念铺底，对问题的准确定性是确保客观分析的基础；第二章节阐述子方所理解的麦肯锡式的思维模式（其实大部分也是在阐述子方的思维模式）；第三章节分析当前国民思维模式的现状（间接也探讨为何麦肯锡在中国市场一度沉沦的外部原因）。
第一部分：思维模式的定义关于这一点，如果按照传统认知，子方并没有充足的发言权，毕竟不是麦肯锡人。
因此在深入这一点之前，有必要先给这一章节进行定性，子方所阐述的是“麦肯锡式”的思维模式，所谓“XX式”，主要用于形容某些理论或模式的原生基础，而非具象谈到落地的框架甚至是实操内容，因此，各位可以把这个定义看成是一种概念方向，甚至它连概念也谈不上，其次也可以把它看成一个相对而言更为众所熟知的载体，如果子方用“什么是子方的思维模式”，那将完全起不到语义传递的作用。
加上这一段的特别说明，还有一个用意是，避免某些不明就里的读者随便扔板砖，呵呵。
另外，对于什么是思维模式，也有必要进行定义。
关于这个词的定义，恐怕只有人类学、心理学或哲学专业的人会接触或思考得多些，而我们大部分的人并未有对这方面有过系统的思考与论证。
案例分析：麦肯锡走下神坛(2003年10月8日)以开放的胸怀面对一切世界上最为可怕的并非对手的强大，而在于自己能否保持尊严。
尊严的力量比对手的强大更能打动人心。
体现在商业的原则上，对强大竞争对手的尊敬无疑是自己成长最为强大的动力，也是博得同行尊敬的根本理由。
麦肯锡无疑是一个值得人们尊敬的公司，不是因为其名气或规模，而是因为其对某些原则坚定不移的遵循。
不在于其本身曾经遭遇怎样的惨败（这种惨败在同行之中多如牛毛），而在于其对同行的一直都保持惯常的"不评论"--无言自威。
近期我们看到，在广告界，对国外广告公司的质疑讨伐之声日盛；在咨询业界，随着麦肯锡在实达项目上的"败走"，国内咨询业界更是欢呼一片。
联系之前种种涉及民族情感的经济纠纷，我们看到这样的一种思维惯性：盲目的民族情感不时凌越于正常的商业原则之上，而带有商业目的的鼓噪又往往惯于戴上神圣情感的面纱，在日前，这似乎成为一种屡试不爽的商战策略。
这种充分利用商机的背后，我们或许应该反思一下我们的胸怀。
如果我们承认我们现有的管理缺乏系统的理论体系和科学的分析方法；如果我们承认我们的咨询行业缺乏具体行业分析的数据，未能建立属于自己的数据库（这需要时间）；如果我们认定麦肯锡的70多年的积累在业界不仅仅是空有虚名，麦肯锡众多的全球客户都不是"冤大头"的话；那么，留以我们的只能是一个事实：我们缺乏的是一种开放的心态。
而"国情"可能就是我们惯常的一个借口。
如果说麦肯锡败走实达让中国客户们认识到神话本来就不存在的话，那么，留给我们的不应是刻薄的讥笑，或者不自量力的嚎叫。
走下神坛的麦肯锡起码告诉我们，积累和厚重，认真和严谨，是这个行业的基本生存准则。
对于众多摩拳擦掌，跃跃欲试的国内同行，欢呼之余，在这点上，还不妨多多向麦肯锡学习。
我们只是想通过这样的一个"案例"（这是这个行业的高频话语），来整体反思一下我们对所谓"外来和尚"的认知问题。
麦肯锡的故事
某种程度上讲，麦肯锡的创业史就是管理咨询业的创业史。
今天谈麦肯锡，我也会把它和自己对咨询的认识融为一体。
管理咨询思想源于Mckinsey，他是咨询业真正的创业者，但他并不是麦肯锡管理顾问公司成功的创业者。
管理顾问行业和麦肯锡的光大出自麦肯锡第二代掌门人Marvin Bower的努力。
麦肯锡的成功是他本人的长期观念，对自己严格要求的一种观念的成功。
麦肯锡是芝加哥大学会计学教授，他是一个很严格、很认真、很古板的人。
第一次世界大战的时候，美国企业的管理水平是很低的，麦肯锡作为教授也到很多企业里去解决管理的问题。
他是企业科学管理的倡导者，强调分析、预算、计划，当时他的思想比管理实践者至少超前40年。
他觉得一定要以科学的方法来帮助美国的企业，提高他们的水平。
泰勒的科学管理强调的是怎样管工人，怎么管流程，麦肯锡讲的则是怎么管老板。
当时他有一段很有名的话，意思是说，20年代美国的原始创业老板的阶段过去了，即拍着脑袋做决策，有胆量就能够成功的时代过去了，他们应该让位于能够科学思考、用理性思考来计算的职业经理。
这跟我们中国现在的情况有点像，就是属于第一代的不管是在国营企业，还是在民营企业，拍着脑袋做事的时代慢慢地在消失。
麦肯锡1926年创建以自己的名字命名的咨询公司。
1929年美国开始了经济的大萧条，很多企业破产，很多经理被抓起来，还有很多人在逃。
大量的企业破产就需要大量的会计事务所去清帐，进行资产登记，进行资产重组。
这也为管理咨询带来机会。
当时麦肯锡的主要工作之一就是跟着会计师事务所到企业里去查帐。
从1926年创立到1937年麦肯锡去世，是麦肯锡发展的第一个阶段。
1935年的时候，他有一个客户，这个客户叫Marshall Field，是一个大的百货公司，这个公司到现在还在芝加哥。
当时经麦肯锡诊断以后，董事会对麦肯锡说，那么你来做吧，由你来执行，他进去后就大刀阔斧进行整改，其风格有点像80年代美国企业整改的风格。
后来企业利润是上去了，可是内部的矛盾冲突很大，而且他把公司的文化也做了一些改变，结果老板不高兴了，就跟他讲，你三个月之内如果不改变的话，到年底就要辞职。
结果没有到年底他就病了，而且一病就没有起来，1937年他死的时候仍兼任Marshall Field总裁，临死的前一天他跟客户讲“做顾问跟自己去执行是两回事，要小心一点。
”“做咨询一定不要过多插手客户的内部事务”从此成了麦肯锡的一条戒律，也成了管理咨询业得以成长的第一个行业行为规范。
麦肯锡给他的继任者留下的是一个分裂的、亏损的公司。
他的芝加哥分部从事会计师业务由于不满纽约分部的亏损，一直在闹独立。
当麦肯锡去世时两个分部的独立已成必然。
而他留给Marvin Bower的正是这个亏损的分部。
1938年到1956年是麦肯锡奠定基础的阶段。
Marvin Bower成为了麦肯锡的第二代领导核心，他第一次确立了公司的价值观和行为规范，提出注重公司文化的纯洁性。
他在1951年果断地停止了麦肯锡的猎头业务，确立了服务于大公司并且只服务于大公司的CEO（首席执行官）的原则，在公司内部建设上明确规定吸引最优秀的MBA（工商管理硕士）。
Marvin Bower 希望管理顾问职业在社会上能得到如同医生和律师一样的信任和尊重，因此特别强调顾问职业的伦理、专业标准、责任心和独立判断意识。
他说：“管理咨询这一行和会计及律师的最大不同在于，我们为总裁提供的服务常常是他们认为自己能够而且应该自己完成的。
甚至在顾问被邀请开始工作后，如果不能确保管理层真正合作与支持的话，我们不能创造任何价值。
因此，我们必须提供给客户（合同之外）其他的超值服务。
无论解决问题的能力和方法、经验、技术、独立性或立场，让客户真正信任我们并且相信我们不会对组织结构做不必要的损伤。
”他还说：“我们绝对不可以用直接或间接效益的方式来拉拢客户。
如果我们进入以这种方式争取到的客户组织中，那里的人就会采取一种对立的有害态度，看你们这些许了愿的顾问能做些什么！不要去跟客户讲自己能够解决这个问题，只是说可以帮助客户去解决问题，让客户意识到问题是自己的，必须自己解决，但是客户的力量可能不够，我来帮助你解决。
”这个观点非常重要，就是咨询顾问不要以为自己很能干。
到了企业里一看问题大了，但能不能解决呢？往往不能解决。
不要以为看到问题了，就沾沾自喜地搞诊断报告，我现在的诊断报告都不敢轻易出手了，因为一出手又发现，我还要知道问题来源是什么？有办法治吗？没办法治我提出这个问题有什么意义？
严守客户秘密，甚至在离开公司后仍然知道保持沉默，是最重要的品质。
Marvin Bower 对这一品质的强调几乎到了宗教式的程度。
麦肯锡现任总裁Gupta这样评价Marvin Bower：“他的遗产是让公司在未来仍然能够强大，他使公司合伙人赞同不上市，即不改变目前的特有管理方式。
这样就有力地保证了麦肯锡在未来仍然是最有影响力的咨询公司。
”Marvin Bower把这个公司控制了差不多25年，虽然不容易控制，但是他控制了25年，而且他控制不是为他的自己利益而控制，他是为了公司的核心价值观而控制。
90年代90岁的Marvin Bower退休以后将全部名下的股份退还给公司，和一批退休及未退休的合伙人生活在佛罗里达的一个小社区里。
“麦肯锡的第三个阶段是1957年到1979年，这个时候还是Marvin Bower在掌握这个公司的方向。
他提出了公司的国际化，也确立了公司内部管理和提升淘汰率的原则。
他提出对待美国以外的办事处的工作人员必须和在美国的员工一样。
这意味着什么呢？就是说如果一个办事处一开始赔钱，赔上五年、十年，他的薪水跟在美国是一样的，同时公司要求那些人能够以更大的动力工作。
我当时听一个麦肯锡的顾问讲，北京麦肯锡当时是赔钱的，可是那些员工的忘我的精神，他从来没有见过，他很感动，才决定一定要做顾问这个行业。
”
“麦肯锡的第三阶段完成了它国际化扩张的任务，它用类似于海军陆战队或者传教士一般的精神培养着麦肯锡的精英政策，直到现在，麦肯锡的员工也是全世界公司里最优秀的。
在此期间，他的内部建立了十分完善的考核机制。
在美国每三年员工要经历一次残酷的考核和淘汰，有时候一个员工刚刚走下国际班机就接到一张纸，告诉你，你的公司评估不合格，公司已经安排了两、三个面试机会，而且都是最好的国际大公司。
麦肯锡的这种做法不但没有带来非议，往往还使员工十分感激，同时也有更多的人融入商战的大海，成为优秀的职业经理人。
当然麦肯锡的第三阶段也遇到了一些危机。
70年代收入下降，进入IT咨询业的尝试没有成功，但这些都没有影响麦肯锡的竞争能力和影响力，它是带着荣誉进入80年代和90年代的。
1980年至今是麦肯锡的第四阶段，也是它的经受考验期。
此时很多人受麦肯锡成功的影响而投身管理咨询业，Bain、BCG、Monitor、Gemini的成长增加了市场竞争的激烈程度。
而且麦肯锡内部也面临人员淘汰率迅速提高的问题，麦肯锡到1996年为止，从哈佛商学院里一共招了1000人，而留下来的不超过40人，即MBA招进来只有4%的成功率，时间和人力成本成为挑战的核心问题。
这时麦肯锡里的一个故事使大量文科和工程技术人员进入麦肯锡。
当时有一个叫格拉特的人，是从实验室环境中进入麦肯锡的，刚进入麦肯锡时他十分不适应，因为周围的人全都是MBA，他们讲的很多专业名词他根本不懂，有几次他几乎被炒掉了，他是当时麦肯锡最边缘的人员。
后来在一个客户的项目里，他认为其他自鸣得意的咨询人员的做法是错误的，他大胆地讲了出来，结果客户认为他所讲的是最有价值的，那个晚上他成了麦肯锡纽约办事处的英雄。
他的出现大大改变了非MBA不能做咨询的看法，于是有多种人才得以进入麦肯锡。
后来这个人成了麦肯锡的总裁。
麦肯锡公司经过60年的发展，通过强化核心价值观和公司的独特文化，借助稳健的、注重长期关系的市场营销定位，牢牢占据了全球管理咨询业的霸主地位。
他的营销服务强调稳健、保持声望，进行高层次的营销。
现在，麦肯锡的名气已经很大了，他不需要再去做很多产品来吸引客户，他要的是不急躁，不犯错误，否则他的大的公司品牌和形象就要受打击，他的客户来源就会出问题。
这有点像宗教历史中的耶稣派。
历史学家巴特尔这样评价它：“耶稣派在16世纪以后几百年之间训练出了最优秀的传教士，并且在很大程度上影响了世界。
这可以有两种解释，一种是他们确实曾经做到不凡，第二是所有反对这一说法的证据都被小心地掩饰了。
”应该说两种解释都有道理，当然这种解释用来评价麦肯锡也是有道理的，麦肯锡有非常棒的声望管理和风险管理的基础，它更多的时间花在这个上面，正因如此，它在创新管理上所下的功夫可能有点不够劲。
