企业战略与管理(2)

2 在西方，“战略”一词来源于希腊文“strategos”，其含义
是将军。
3 不论东方还是西方，战略的词义最初都是指军事领域的指挥
科学和艺术。
1.企业战略决策的渊源 1 重大、长期和根本性决策
2
非常规或者创新的决策
战略决策特征
3
针对主要竞争对手的 对抗性或者博弈性决策
2.企业战略决策的性质
1
企业战略决策既包括事前的主动性决策，也包括事中的反应性决策
6.企业战略的类型 1
从实施战略主体的角度，可划分为：
①公司层战略，是拥有多个子公司的母公司战略； ②经营层战略，是单一行业/产品/市场企业，或者集团公司属下的子公司所采用的战略； ③职能层战略，主要是企业内部各个非实体组织，包括职能部门或者生产单位的战略。
2 从战略实施的时间长短来看，可划分为：
1.产业组织的思维模式
1 战略制定的产业组织模式； 企业高层管理者在制定企业战 略的过程中更重视外部环境而 不是内部环境的分析；
2
3
企业高层管理者在选择行业的 时候更关注收益率高低而不是 竞争优势的建立和发挥；
2.资源基础模式
1 企业战略制定的资源基础模式；
企业高层管理者在制定企业战 2 略的过程中更重视内部环境而 不是外部环境的分析；
2
企业战略决策方法主要是理性的，但也不应排除非理性因素的作用
3.企业战略决策的类型 1
战略承诺或价值驱动型决策
2
战略决策或者决策驱动型决策
3
战略行动或者行动驱动型决策
战 略 决 策 类 型
4.企业战略的性质
1
著名的战略管理学者明茨伯格（Henry Mintzberg）在总结 20 世纪企 业战略管理思想演变的基础上，整合了不同阶段各种战略学派的观点， 提出了战略的整合概念。

二、确定企业使命的必要性
1．明确企业发展方向 2．协调企业内外部的矛盾 3．帮助企业建立客户导向的思想 4．企业使命是企业战略制定的前提 5．企业使命是企业战略的行动基础
三、企业使命的构成要素
1．客户 ． 客户是企业的消费者或服务对象。使命表述要以客户为中心，客户或 消费者的需要决定企业的经营方向。 2．产品或服务 ． 企业生产、经销的主要产品或提供的主要服务项目是构成企业活动类 型的基本因素，企业经营成败的关键在于其产品或服务在市场上的销 路及收益。对企业产品的描述是引导顾客识别企业的重要因素。 3． 3．市场区域 市场区域即企业计划要开辟或参与竞争的地区。下面举例给出几个企 业使命中对市场区域的表述。 4．技术水平 ． 企业技术水平的定位能够反映企业所提供产品或服务的质量，有助于 明确企业的技术竞争力。 5．增长与盈利 ． 增长与盈利即企业是否能够及通过何种方式实现业务增长和提高盈利 水平，是表达企业盈利能力的信息。
6．企业的建设和发展目标 ． 这方面的指标有年产量增加速度、经济效益提高速度，企业生产规模 的扩大，生产用工作面积的扩大，生产能力的扩大，生产自动化、数 控化、信息化水平的提高以及企业管理水平的提高等。 7．市场目标 ． 市场是企业竞争的战场，市场目标是企业竞争的重要目标。常用的衡 量指标有：市场占有率、市场覆盖率、产品销售额、产品销售量、新 市场的开发和传统市场的渗透等。 8．企业的技术水平 ． 企业必须从现在行业中的实际技术水平出发，决定在未来战略期内的 技术状态。这方面的衡量指标有应完成的开发和创新项目、新产品开 发费用占销售额的百分比、新产品开发速度和新产品获得的专利数量 等。 9．人力资源的开发 ． 企业的发展不仅依赖于职工、技术人员的数量增加，还依赖于企业内 所有人员素质的提高。应注意对企业人员的培养，为职工提供良好的 发展机会，这不仅可以提高职工积极性，而且有利于企业吸引优秀的 人才，所以企业人力资源的开发应作为企业战略发展目标的一部分。

• 为了有效实施上述战略，湘鄂情旳组织构造也经历了从职能型构造向事业部制旳转变。 同步，企业战略制定旳主体也划分为两个层次，即总部和下属各个行业经营单位。相对 于每个行业经营单位所制定和管理旳业务层战略来说，由企业总部所制定和管理旳企业 层战略（corporate-level strategy）与业务层战略差别很大。
效益要不小于它们独立经营旳经济效益之和（1+1>2）。
3
有关性是指行业多元化企业不同行业活动相互支持、相互补充旳程度，如行业单元之间资源/活动 （原材料、生产设备、产品、流程技术、人力资源、品牌、营销渠道等）旳共享，在相同行业之间
转移关键竞争力，或经过强大旳计划、协调、内部交易控制上下游产业链。
4 有关行业多元化战略指经过进入具有实质性有关旳行业而实现增长目旳旳战略。详细涉及两种类型： （1）纵向一体化战略；（2）共享型有关多元化战略。
主要限制原因
• 内部治理机制：全部权集中、董事会、高管 鼓励性酬劳和任免，目前仍需完善。
• 企业治理市场（外部治理机制）：中国旳资 本市场效率依然不高，资产定价不能反应企 业旳真实情况，购并过程依然受到诸多干扰； 经理人市场仍在建立或者形成之中。
3.企业层战略主体旳特征
企业层战略旳主体：总部/集团企业/总企业/母企业/控股企业等，主要特征为：
本章内容
1. 多元化旳进程与企业总部旳出现 2. 企业层战略旳性质与主要内容 3. 有关多元化战略 4. 不有关多元化战略 5. 混合多元化战略 6. 多元化战略旳推动策略
第一节
多元化旳进程与企业总部旳出现
1.多元化与企业总部旳出现
发达国家企业多元化发展旳进程
多元化造成总部 - 分部旳裂变 事业部制与多元化旳高潮 多元化失败与组合管理 组合管理失效与“归核化”重组

利润、投资回报、股价上升率、收入增长
35
财务目标的例子
每年以15%的比率提高每股收益
把投资收益率从15%提高到20%
每年提高每股股息5%
努力使股票增值
保持正现金流量
36
战略目标的例子

提高企业的市场份额
在质量或顾客服务或产品性能方面超过主要 的竞争对手
实现较低的整体成本水平
38
GE 的企业目标
在公司所有业务市场上成为第一或第二位， 成为全球最具竞争力的企业。
39
3M 公司
公司每年收入的30%必须来自最 近4年的新产品。
40
福特汽车公司的企业目标
通过以下行动满足顾客：

高质量的轿车和卡车 开发新产品 降低向市场推出新车型的时间 改进工厂和生产流程的效率 与员工、工会、经销商和供应商协同工作
“增加销售收入与销售量”：目标不单一，产品 需求弹性不足时两目标有矛盾。
“2001年增加15%的广告费支出”：广告费支出 增加只是活动而不是目的。 “成为行业研究开发领域先驱及技术领先者”： 范围太宽不明确而难以操作。 “成为行业中最盈利企业”：最盈利的标准与水 平是什么？ 32



目标表述要求
19
战略意图的作用
指出企业长期追求的
特定的地位
作为员工发挥最大努
力的战斗性口号
发出取得成功的深刻
的承诺
20
英特尔公司的“战略转折点”
1980s中期以前
业务集中于储存器
1980s中期以后
放弃了储存器业务 选择了新的战略愿景
成为个人电脑业的著名的微处理器供应商 使得个人电脑成为工作场所和家庭的重要工具 成为驱动个人电脑技术发展的领导者

二、以产业结构分析为基础的竞争战略理论
➢ 核心思想： 1.企业的盈利能力取决于其选择的竞争战略； 2.产业结构永远是建立竞争战略的基础; 3.五力模型是有效的分析工具。
二、以产业结构分析为基础的竞争战略理论
➢ 不足之处 仍缺乏对企业内在条件差异的考虑,它无法解释为什么在 没有吸引力的产业中仍有盈利水平很高的企业等问题,实 际上,同一产业企业间的利润差异并不比产业间的差异小。
第１章
战略与战略管理
本章学习目标
1.描述战略管理的发展过程 2.定义战略、战略管理和战略管理过程 3.了解商业模式的内涵及构成要素 4.描述使命、愿景和目标,讨论其价值 5.解释战略变革为何受到阻碍以及如何克服这些阻碍
第一章 战略与战略管理
第一节 战略管理的兴起与发展 第二节 公司战略的基本概念 第三节 公司战略管理
(1962)
源分配。
迈克尔·波特《竞争战略》 战略是公司为之奋斗的终点与公司为达到它们而寻求的途径的结
(1980)
合物。强调公司战略的重要属性——计划性、全局性和长期性。
亨利·明茨伯格The strategy concept: five power for strategy(1987)
战略是计划、模式、定位、愿景或期望、计谋,是一系列或整套决 策或行动方式,这套方式包括刻意安排的(即计划性)战略和任何临 时出现的(即非计划性)战略。强调战略的应变性、竞争性和风险 性。
公司目的 公司宗旨 经营哲学
公司目的是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现。组织按其存 在理由可以分为两大类:营利组织和非营利组织。以营利为目的而成立 的组织,其首要目的是为其所有者带来经济价值。
公司宗旨阐述公司长期的战略意向,具体内容是说明公司目前和未来所 从事的经营业务范围。公司的业务范围应包括企业的产品(或服务)、 顾客对象、市场和技术等几个方面。公司宗旨反映企业的定位。

这里需要比较一下规模经济与经验曲线（或学习曲线）的概念。
规模经济：规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线learning curve）：学习曲线是指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
即使是学习经济很小的情况下，规模经济也可能是很大的，这在诸Байду номын сангаас铝罐制造这样的简单资本密集型的生产中通常能够产生；同样的，在规模经济很小时，学习经济也可以是很大的，这存在于诸如计算机软件开发等复杂的劳动密集型产业中。
首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。
例如，格兰仕公司和海信公司各自成功地运用成本领先战略与差异化战略在残酷的竞争中立于不败之地。
其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”。
例如，在深圳，万佳超市为对付沃尔玛的成本领先战略，采取“错位经营”的集中战略，2000年摘取了广东零售企业第一的桂冠。
进入障碍
指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因素。
规模经济
规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线）
指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
直接产品替代
即某一种产品直接取代另一种产品。
（3）如何解开伯川德悖论？
伯川德模型的条件：
两家企业产品无差异
两家企业成本无差异（C1=C2）
两家企业都能面对整个市场（生产能力无约束）

第二单元 企业外部环境分析
一、 环境分析的意义、基本步骤 二、 一般外部环境分析 三、 产业竞争环境分析
1
一、环境分析的意义与基本构成
（一）为什么要分析环境 对外部环境的未来变化做出正确的预见，
是战略能够获得成功的前提。但不确定性又是 外部环境的基本特征。
不确定≠不可知
H.Courtney等人在《不确定性之下的战 略》一文中指出，“在低估不确定性情况下产 生的战略，既不能让企业防御不确定带来的风 险，也不能帮助企业捕捉不确定性带来的机 遇，”还会使管理层迁怒于战略规划过程，而 用经验直觉取代战略分析。
26
5、影响供应商威胁的因素 （1）供方产业的集中程度 （2）供方产品无替代品 （3）产业非供方主要客户 （4）供方产品是买方业务的主要投入品 （5）供方集团的产品已经差异化或建立转
换成本 （6）供方集团表现出前向整合的现实威胁 （7）供方信息掌握的程度
13
技术环境分析的意义 1、确定企业研发，战略性技术储备的方
向； 2、判断技术进步的进程； 3、判断相关技术的影响和走势；
14
某医药企业PEST分析：政治 环境
我国正在建立医（院）、药（房）分离 制度和非处方药（OTC）的管理制度。
新型的社会保障体系将取代传统的公费 医疗制度。
我国加入WTO以后，中成药产品的出 口前景将发生变化。
关键：理解产品与经济环境的关系
9
(四)、社会文化环境分析
1、人口因素； 2、宗教信仰； 3、文化传统； 4、价值观。
社会文化因素对企业的影响往往持久而深远。
10
（五）、技术境
主要考察与企业所处领域的活动直接 相关的技术手段，包括国家对该领域科 技开发的投资和支持重点；该领域技术 发展动态和研究开发费用总额，技术转 移和技术商品化速度，专利及其保护情 况，等等。

美国 法国 日本 中国 91H 71H 46M 20L 40L 68H 54M 80H 46L 86H 92H 60M 62H 43M 95H 50M 29L 30L 80H 98H
战略管理者的能力
战略管理者的能力要求是一个复杂的问题，不同 学者从不同的角度进行研究
一般认为，战略管理者的能力包括洞察能力、应 变能力和控制能力三方面
EAPI能力模型
E：适应动荡环境、创造新方向并敢于承担风险的 企业家素质和能力
A：计划、组织、控制的能力 P：提供产品和劳务的生产技术能力 I：调整、平衡、统一组织活动与目标间关系的综
合才能
《创造卓越》的观点
战略管理者需要具备四项能力 1、独立思考的能力 2、想像力 3、应变力 4、理解和体贴下属的能力
1、我从不关心公司的股价，也不知道公司现在的股价是多 少——因为中国股市就是一个赌场，公司的价值无法从股 价中得到体现。我应该做的就是通过脚踏实地的工作，以 优异的业绩来回报股东
2、公司与银广厦的相互贷款担保是否执行？我不是很清楚， 是有这么一个协议，但是否已经为银广厦提供了担保，我 问问分管部门
上级指派的、职位权力 自发推举的、个人权力为
为主
主
非正式组织的双重作用
非正式组织的积极作用 1、满足员工的个人需要 2、有利于促进合作精神 3、非正式组织成员在工作中可能相互帮助 4、为树立积极形象而自觉约束规范成员的行为
非正式组织的双重作用
非正式组织的消极作用 1、与正式组织发生冲突 2、约束先进成员在正式组织中发挥突出作用 3、影响正式组织的变革，形成惰性
董事会连续统一体
低 被动消极
参与企业管理的程度
傀儡
橡皮图章 最低程度 名义上参 积极参与

2024年-企业战略管理课程-模拟试题（2）一、选择题１、企业经营领域的选择，必须充分考虑（）Ａ、该领域的发展前途Ｂ、企业在该领域的竞争力Ｃ、对企业现有经营的影响Ｄ、对企业内外部人员的心理激励２、指导与领导工作赖以完成的主要手段是（）Ａ、临督Ｂ、组织Ｃ、指挥Ｄ、信息沟通３、往往与战略决策相关的是（）Ａ、长期计划Ｂ、中期计划Ｃ、短期计划Ｄ、随机计划４、组织工作应解决的问题有哪些（）Ａ、在把业务给各个部门时，要考虑哪些因素Ｂ、组织中的职权有哪几种类型Ｃ、委员会在组织中有什么地位Ｄ、管理人员如何把组织理论应用到管理实践中５、（）方面的决策，是企业环境管理、适应环境的基本手段。

Ａ、竞争战略Ｂ、多种经营战略Ｃ、企业制度Ｄ、管理制度６、管理决策的特点是（）Ａ、关系全局Ｂ、实施时间较长，对组织影响较为深远Ｃ、旨在解决组织的局部重要问题Ｄ、一般由高层管理者做出７、在下述哪种情况下，管理幅度可以适当加大（）Ａ、所处管理层次较高的主管人员Ｂ、工作环境不稳定Ｃ、计划完善Ｄ、不同下属工作岗位的分布比较分散８、确定型决策的决策方法主要适用于（）Ａ、战略决策Ｂ、程序化决策Ｃ、非程序化决策Ｄ、个体决策９、企业把资源集中使用在最有利的细分市场、最有效的销售渠道和最容易销售的品种上，从而在有限的市场上赢得尽可能多的利润，这是（）Ａ、持续策略Ｂ、榨取策略Ｃ、集中策略Ｄ、放弃策略１０、在管理决策中，许多管理人员认为只要选取满意的方案即可，而无须刻意追求最优的方案。

对于这种观点，你认为以下哪种解释最有说服力（）Ａ、现实中不存在所谓的最优方案，所以选中的都只是满意方案Ｂ、现实管理决策中常常由于时间太紧而来不及寻找最优方案Ｃ、由于管理者对什么是最优决策无法达成共识，只有退而求其次Ｄ、刻意追求最优方案，常常会由于代价太高而最终得不偿失二、简述题你对于“最优决策”的提法如何看待？。

供应商可以利用所提供的投入生产产业中的产品，同现有企业竞争
5. 产业中的企业无法威胁进入供应商的产业
替代性产品
替代性产品是来自其他企业或产业的能够满足顾客 类似需求的产品 1. 密切替代性产品的存在是一种强 大的竞争性威胁
替代性产品限制了企业产品的价格
2. 如果产业产品的替代性产品很少， 则替代性产品的竞争力量很弱
产业生命周期中的阶段
产业演化过程中五种竞争力量的和性质
需求和产能的增长
预期竞争力量的改变和制定出适当的战略
产业震荡: 随着过剩 产能增加，企业间对 抗加剧
产业价值链分析
价值链分析帮助确定哪些资源和能力才能增加价值
企业基础设施
支持 活动
人力资源管理 技术开发 采购管理 制造或运营 对内供应 对外发货 市场营销 & 销售 服务
基本 活动
企业价值链是 整个价值系统的一部分
供应商的价值链
企业的价值链
渠道的价值链
客户的价值链
上游价值
通过运营价值活动 为企业的活动 增加价值
每个企业必须最终成为 某些 客户的价值链中的 一部分。
最终的差异是在客 户的价值链扮演的 角色和能力
这就是创造价值!!
价值链对同一工业中的不同企业是不同的， 必须根据每个 企业的特殊本质进行分析
整机销售
售后服务
巩固其在业内的优势地位
产业分析模型的局限性
•
生命周期概念的局限性
– – – – 产业周期不一定总是符合生命周期模式 在快速成长的产业中萌芽阶段可能被跳过去 创新和社会变革令产业重新焕发活力 不同产业每一阶段的时间跨度不同
• •
创新与变革
– 间断均衡是指产业长期稳定的结构被创新所带来的变革所打断 – 过度竞争是指永久性和持续性的创新和竞争变革

企业战略管理考核试题一、选择题1.在《竞争战略》一书中（）提出了著名的五种竞争力量模型。

[单选题] *A．波特√B．钱德勒C．魁因D．安索夫2.进入壁垒高和退出壁垒高对产业获利能力影响表现为（）[单选题] *A. 稳定的高利润B. 稳定的低利润C. 高利润高风险√D. 低利润低风险3.企业竞争优势的根基是（）。

[单选题] *A．财务能力B．核心竞争力√C．营销能力D．科技能力4.企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至在同行业中是最低的成本，从而获取竞争优势的战略是：（）[单选题] *A. 低成本战略√C. 竞争优势战略D. 差异化战略5.集中化战略一般有两种变化形势，一种是低成本集中化，另一种是（）[单选题] * A差异的集中化√B产品线集中化C顾客集中化D地区集中化6.差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的（）[单选题] *A.可靠性B.信誉性C.实用性D.独特性√7.从行业生命周期各阶段的特点来看，市场销售量基本稳定的阶段属于（）[单选题] *A.导入期B.增长期C.成熟期√D.衰退期8.下列哪一项属于动态竞争战略（）[单选题] *A.成本领先战略B.差异化战略C.集中战略9.通过合并、收购同行业竞争企业以增强自身竞争实力的战略称为（）[单选题] *A、横向一体化战略√B、纵向一体化战略C、前向一体化战略D、后向一体化战略10.波斯顿矩阵中的相对市场占有率较高而市场需求量下降的产品群称为（）[单选题] *A、明星业务B、问号业务C、现金牛业务√D、瘦狗业务11.以市场引力、企业实力这两个综合指标来确定产品地位的矩阵图是（）[单选题] *A、通用矩阵√B、大战略矩阵C、波斯顿矩阵D、SWOT矩阵12.在市场增长率——相对市场占有率距阵中，相对市场占有率=本公司某项业务本期销售额/（）。

[单选题] *A. 全行业该中业务的总销售额B. 本公司所有业务销售额之和C. 最强的竞争对手该项业务本期销售额√D.竞争对手该项业务本期销售额13.“东方不亮西方亮”是用来比喻的（）[单选题] *A、一体化战略B、联盟战略C、多元化战略√D、全方位创新战略14.纺织印染厂原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染厂与服装加工厂联合这属于（）。

山东工商学院2020学年第一学期企业战略管理课程试题 A卷（考试时间：120分钟，满分100分）特别提醒：1、所有答案均须填写在960数字加起来827参考答案207上，写在试题纸上无效。

2、每份答卷上均须准确填写函授站、专业、年级、学号、姓名、课程名称。

一单选题 (共20题，总分值40分 )1. 企业走向国际化经营的最高阶段是 ( )。

（2 分）A. 非直接出口或特殊项目出口B. 积极出口、许可证贸易和在国外投资经营。

C. 全方位的跨国生产和销售2. 按照美国学者钱德勒的观点，战略与结构关系的基本原则是( )。

（2 分）A. 组织战略服从于组织结构B. 组织结构服从于组织战略C. 组织战略与组织结构并列D. 产生共同愿景3. 纺织印染厂原来只是将坯布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染厂与服装加工厂联合，这属于( )。

（2 分）A. 前向一体化B. 后向一体化C. 横向一体化D. 混合一体化4. 战略管理时代开始于（）。

（2 分）A. 上世纪50年代初B. 上世纪60年代初C. 上世纪70年代初5. 认为领导者的个性品质决定着领导过程有效性的是（）。

（2 分）A. 领导特质理论B. 领导行为理论C. 领导权变理论6. 久负盛名的“戴尔直销”模式的实质是( )。

（2 分）A. 大规模定制B. 产品专业化C. 市场专业化D. 单一市场集中化7. 经营风险较小的战略是( )。

（2 分）A. 稳定发展战略B. 防御战略C. 发展战略8. 按照美国学者钱德勒的观点，战略与结构关系的基本原则是( )。

（2 分）A. 组织战略服从于组织结构B. 组织结构与组织战略无关C. 组织战略与组织结构并列D. 组织结构服从于组织战略9. 按市场营销、生产、财务、研发、人事等来构造进行战略实施的组织结构是( )。

（2 分）A. 矩阵制组织结构B. 金字塔式组织结构C. 职能型组织结构D. 水平型组织结构10. 环境分析技术主要有两种方法，一是战略要素评价矩阵法，另一个是( )。

别，其区别之一是战略实施注重效果，而战略制订注重效率。

（）2．制订战略需要不同层次、代表各方面利益的人员参加。

但实施战略仅是操作层面员工的工作。

（）3．战略实施活动中的资源配置仅指有形资源的配置。

（）4．在文化型战略实施模式中，企业战略决策者考虑的是如何制订一个最佳的战略，让下层管理人员去执行，而自己并不介入战略实施问题。

（）5．在变革型战略实施模式中，企业战略决策者是作为一个教练，帮助和鼓励不同的职能部门和工作区对实现战略目标的具体细节做出决策。

（）五、简答题1．企业战略实施的中心任务有哪些？2．年度目标对战略实施的作用主要体现哪些方面？3．战略实施过程应遵循什么原则？4．战略制订与战略实施之间的区别主要体现在哪些方面？5．在企业资源的配置中必须注意哪些问题，以防止资源配置不当？六、论述题1．为什么说战略的主体、内容和方式是战略实施的三个基本问题？2．为什么说有效的政策将有助于企业战略的顺利实施？3．战略实施一般有几种模式？它们各有什么特色？案例分析上海梅山矿业公司的战略实施上海梅山矿业有限公司是宝钢集团下属单位，由于长期实施低成本战略，生产成本等指标保持行业领先，连续三届荣获为全国冶金矿山“十佳厂矿”殊荣，即使是2008年金融危机发生后，仍然保持了健康的发展态势。

其之所以能够取得如此成就，就在于该公司能够持之以恒地重视和推进低成本战略，并且建立起更多要素、更多方面的全方位支撑体系。

1．体系支撑梅山矿业公司的体系支撑主要体现在两个方面。

一是组织体系。

坚持分级管理，建立了“矿-厂-车间-班组”四级低成本战略推进工作小组的组织架构，并且各单位、车间、班组指定低成本工作负责人。

行政主要领导亲自把关，职能部门分工合作，各单位逐级分解任务，保证各工序各环节各岗位有明确的低成本管理目标，逐级形成保证体系。

二是指标体系。

经第九章 战略实施要点 过多年探索，构建了“矿-厂-车间-班组”四级低成本指标体系。

2．团队支撑经过多年的研究和探索，发现员工对“课题化”的团队工作更具有可理解性和操作性。

战略与战略管理(二)(总分85,考试时间90分钟)一、单项选择题1. 下列各项表述中，可以作为企业使命的是( )。

A．加强开发项目的质量管理B．5年内在市区内建成2个地标性建筑C．为城市建设的现代化、特色化、合理化添砖加瓦D．在开发某地标建筑时，以中国传统文化为基础融入科技元素2. 某市多年经营免费电视业务的电视台，正考虑向国家广播电影电视总局申请开展收费电视业务和收费视频点播业务，并将电视平台由普通平台升级到高清晰度电视平台，以使该电视台的总体市场占有率在现有基础上提升了15%。

该电视台认为这种战略符合其长远发展目标。

该电视台利用特定指标来衡量其战略的优劣时，所使用的战略测试类别属于( )。

A．竞争优势检验 B．一致性检验C．逻辑一致性检验 D．价值增值检验3. 某公司通过购买土地、大兴土木的方式给竞争对手以扩张生产规模的印象，其目的是阻止竞争对手开设新的工厂。

这个例子说明( )。

A．战略是一种计划 B．战略是一种计谋C．战略是一种定位 D．战略是一种观念4. 某省政府在“两会”上决定将在某市的经济崛起地区兴建房屋，于是某连锁超市购买了此地区附近的一块土地用于开发新店，为其带来商机。

按照明茨伯格的战略5P定义，这表明( )。

A．战略是一种计划 B．战略是一种计谋C．战略是一种模式 D．战略是一种定位5. 甲房地产开发商要通过媒体发表一份报告，报告上称政府已经授予了其土地使用权，允许它在乙开发商将建造的房屋前面建造高层公寓，因此，甲开发商所建造的公寓将享受到全海景景观，而这也是其公寓的一大卖点。

这种战略的目的就是要打乱乙开发商的未来开发计划。

按照明茨伯格的战略5P定义，这表明( )。

A．战略是一种观念 B．战略是一种定位C．战略是一种计谋 D．战略是一种计划6. 甲公司自成立以来的经营方式都是进行集团化经营，通过购买成熟的企业并转手将它们出售来获利。

这表明，战略是一种( )。

A．定位 B．观念 C．计谋 D．模式7. 甲公司通过绕过传统的零售渠道，采用电子商贸的方式来进行销售，成为中国第一家网上购物商城。

SONY 打击
企业战 略管理
• 背景简介：SONY成立于1946年，在这60年中， 它的创始人盛田昭夫和井伸大将SONY从一个20 多名员工、资产只有19万日元的小型公司发展成 为现今全球知名的、具有里程碑意义的高科技制 造业企业，其中最主要的一点就是，索尼有着清 晰而正确的市场战略目标。但是在瞬息万变的信 息时代，索尼这个巨人倒下了。是否能及时调整 战略方案以适应市场，决定着企业的生与死。
第一阶段 盛田昭夫和井伸大时代
企业战 略管理
• 索尼初创时，其产品是所谓抄袭、仿造、 欺骗客户的劣等品水平。当盛田昭夫决定 要走高科技路线时，遭到了公司上下的一 致反对。但盛田力排众议，坚持己见，才 有了索尼今天的成功。所以在今后的几十 年中，索尼形成了“成功是来源于坚持不 懈、力排众议的努力”的独特文化。为后 继者继承。
如何确定长期目标
企业战 略管理
⑴根据环境预测和内部评估，确定长期目标 的期望水平； ⑵预测企业未来的绩效水平，并找出目标期 望水平和未来预测水平的差距； ⑶探讨弥补差距的战略方案； ⑷综合调整各项战略，并修改对企业未来绩 效水平的预测。
衡量长期目标的质量标准
企业战 略管理
⑴适合性； ⑵可度量性；
例子1的回答
企业战 略管理
• 十年内，这两个年轻人建成了一家大型的、活力 颇多的批发企业。他们的顾客是电器和机器控制 器的等电子设备产业的工业用户。这两个年轻的 工程师并不制造什么东西，但他们使客户可以免 去寻找合适零部件这项费时、费力又麻烦的工作。 顾客只要告诉他们自己所需设备的种类、制造商、 型号和需要更换的零部件——如一个电容或一个 微型开关，这两个工程师立刻就能确定所需要的 到底是哪种零部件，而且他们还知道其他制造商 的哪些零部件也能用于这种用途。因此，这两个 年轻人能告诉顾客他到底需要什么，能够给顾客 提供及时的服务，并且通常都是在当天就能提供， 从不拖延。

设计了W商企业形象: 由两个S重叠组成， 代表证券security和服务service。 企业形象概念具体化，有利于传播企业文化，实施企业战略
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1 企业使命的定位
主要内容
1.1 企业使命的定义 1.2 企业使命定位的内容 1.3 企业使命定位应考虑的因素 1.4 企业使命与战略的关系
5、应该清楚易于为整个企业所理解
其他与企业相关 利益主体的要求 和期望
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1.4企业使命与战略的关系
企业使命为企业发展指明方向 企业使命是企业战略制定的前提 企业使命是企业战略的行动基础
联想的使命 使命：为客户利益而努力创新 · 创造世界最优秀、最具创新性的产品 · 像对待技术创新一样致力于成本创新 · 让更多的人获得更新、更好的技术 · 最低的总体拥有成本（TCO）更高的工作效率
（三）权变性原则
由于客观环境变化的不确定性、预测的不准确性，因此在制定战略目 标时，应制订多种方案。
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3 战略目标体系
战略目标的制定方法
（一）时间序列分析法
时间序列分析法把过去和未来的某一目标值都看成是一个时间函数， 这一序列是由互相配对的两个数列构成的，一个是反映时间顺序变化
的数列，另一个是反映各个时间目标值变化的数列。
企业的经营哲学的主要内容通过外界环境和内部环境的态度来体现
企业的经营哲学由于文化影响具有较大共性，不同的国家的企业在管理
理念上表现明显的差别
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1.2 企业使命定位的内容
三、企业形象定位 企业对公众形象的重视反映了企业对环境影响及社 会责任的认识。
企业形象的定位：理念识别、视觉识别、行为识别 华歌尔公司的企业形象：放弃了原先使用的Clover商标，
1.1 企业使命的定义

管理模式调整 股权结构：从一个典型的家族制企业，成功转型成为现代股份制企业； 治理结构：吉利的董事会和高管层中开始出现非本土成员，以促进吉利的多元化和全球化发展； 管理结构：吉利集团形成了吉利汽车和沃尔沃汽车两个完全独立的公司，整合后的“新吉利”也因此形成了 双轨运行的组织管理架构。 吉利集团近三年总收益 2017年：927.6 亿元
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经济风险。经济风险和政治风险是相互联系的，国际化过程中的经济风险主要来源于 东道国的经济波动和汇率、利率、通胀、就业水平以及针对企业产品与服务需求变动 的不确定性。其中，从企业应对经济风险角度看，针对汇率变动的风险管理最受企业 关注。
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经营风险。经营风险来自于企业对东道国环境，特别是制度环境和社会环境不熟悉时 所产生的不确定性。一国的制度环境包括正式的制度如法律、法规、政策，也包括文 化与传统观念等非正式制度。
2.发达国家企业国际化的进程 2
国际化高级阶段
在这个阶段，国际化企业将不再简单地把企业所进入的市场划分为国内市场和国
外市场，而是仅将国内市场作为一个国家市场，国内（即母国）只是总部所在地， 但不再是知识和能力的唯一输出地，企业将在其他国家市场上获取新的知识和能 力，并以此强化企业的整体能力。 全球化战略导向：强调国际化经营中的规模经济和范围经济，克服不同国家市 场的差异性问题； 多国化战略导向：重视对各个国家市场差异的地方响应，强调在不同国家市场 经营的灵活性。
2. 进入方式的类型 3
战略联盟与合资
战略联盟是企业与目标国家的竞争者、供应商、消费者、分销商或相似行业甚至不同行 业企业之间通过合作以开发、生产、分销或销售产品或服务的战略方式。 优点： 有利于突破市场进入的政策障碍； 缺点： 不同国家合资各方有可能发生冲突；