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淡江大学吴淑华策略管理4事业层策略

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战略管理的7个基础理论和实践技巧

战略管理的7个基础理论和实践技巧

战略管理的7个基础理论和实践技巧战略管理是现代企业管理的核心之一。

它通过制定和实施策略来实现企业的长期目标。

战略管理是一种科学的、系统的、动态的管理方法，可以帮助企业合理规划资源、优化业务流程、增强竞争优势、提升市场占有率。

下面我们将介绍战略管理的7个基础理论和实践技巧。

一、SWOT分析法SWOT分析法是指通过分析企业内部的优势和劣势以及外部的机遇和威胁，来制定企业的战略计划。

SWOT分析法是制定战略的第一步。

企业应该借助SWOT分析法来了解企业内部和外部的情况，分析潜在的机遇和威胁，充分利用内部资源，以应对外界挑战。

二、波特五力模型波特五力模型为企业提供了从竞争者、替代品、供应商、买家和进入者这五个方面考虑企业在市场中定位和制定策略的具体框架。

它可以帮助企业了解市场竞争的本质，分析市场中各种竞争要素的强度和影响程度，进而制定出具有差异化竞争优势的战略计划。

三、BCG矩阵BCG矩阵是根据市场占有率和市场成长率两个指标来对企业产品进行分类的一种矩阵分析工具。

BCG矩阵适用于企业产品组合的分析，可以帮助企业评估不同产品的市场地位和预测未来的收益。

企业可以结合BCG矩阵来制定战略计划，例如加强市场营销力度、注重产品创新、维护市场领导地位等。

四、价值链理论价值链理论是指将企业的各项活动划分为一系列的价值链环节，进而在每个环节上实现降本增效，以提高企业盈利能力的方法。

企业应该通过价值链理论来提升产品的附加值，降低制造成本和运营成本，提高企业的竞争力。

五、策略实施策略实施是制定策略后的关键，需要充分考虑内部和外部条件，进行有效组织和资源配置。

企业应该将所有的战略计划转化为实际行动，通过明确的目标、合理的资源配置、有序的组织和有效的沟通来实现战略的有效实施。

六、持续学习和改进战略管理需要持续学习和改进。

企业应该不断关注市场变化，更新竞争策略，提高员工能力，完善管理模式，不断优化其战略管理体系，以适应快速变化的市场环境。

(NEW)戴淑芬《管理学教程》(第4版)配套题库【名校考研真题+课后习题+章节题库+模拟试题】

(NEW)戴淑芬《管理学教程》(第4版)配套题库【名校考研真题+课后习题+章节题库+模拟试题】
（4）控制（controlling）职能，指监控、比较、纠正的过程。在设 定目标以及制定出计划（计划职能）之后，在决定工作任务和组织结构 的安排（组织职能）以及雇用人员、培训和采取激励措施（领导职能） 之后，还需要评估事情是否在按计划进行。为了保证达成目标和工作按 照预定的轨道进展，管理者必须监控、评估工作绩效，实际的绩效必须 与预先设定的目标进行比较，如果存在任何显著的偏差，管理当局的职 责就是使工作绩效回到正常的工作轨道上来。
益活动，例如支持公益事业等。
6．信息 答：信息是数据经过加工处理后的结果。信息被用来反映客观事物 的规律，从而为管理工作提供依据。但信息和数据的区别不是绝对的。 信息的生成过程如图1所示。
图1 从数据转化为信息的过程 信息具有如下特征：① 价值的不确定性；② 内容的可干扰性；③ 形式和内容的更替性。
① 制度分权是在详细分析、认真论证的基础上进行的，因此具有一 定的必然性。
② 制度分权是将权力分配给某个职位，因此，权力的性质、应用范 围和程度的确定，需根据整个组织结构的要求。
③ 分配给某个管理职位的权力，如果调整的话，不仅影响该职位或 部门，而且会影响与组织其他部门的关系。因此，制度分权是相对稳定 的。除非整个组织结构重新调整，否则制度分权不会收回。
目 录
第一部分 名校考研真题 2016年华中科技大学614管理学考研真题及详解 2015年华南理工大学869管理学考研真题及详解 2014年北京科技大学824管理学与经济学基础（管理学部分）考研真 题及详解 2013年北京科技大学824管理学与经济学基础（管理学部分）考研真 题及详解 2013年北京科技大学621管理学原理考研真题及详解
④ 授权主要是领导者在管理上工作中的一种领导艺术，一种调动下 属积极性、充分发挥下属作用的方法。

能力知识为础的资源基础理论与核心竞争力理论

能力知识为础的资源基础理论与核心竞争力理论

1、答：战略管理理论的兴起和发展经历了以环境为基点的经典战略管理理论、以产业结构分析为基础的竞争战略理论和以资源、能力、知识为基础的资源基础理论与核心竞争力理论三个阶段。

2、答：“战略三构面”是由我国台湾学者吴思华提出来的，其主要内容是营运范围的界定与调整、核心资源的创造与累积以及事业网络的建构与强化。

3、答：可分为公司层战略（或总体战略）、业务层战略（或竞争战略）和职能层战略。

4、答：经典战略管理理论的核心思想包括以下几点：（1）企业战略的基点是适应环境；（2）企业战略的目标在于提高市场占有率与赢利；（3）企业战略的实施要求组织结构的变化与适应。

5、答：战略实施应主要考虑的关键问题包括（1）公司治理结构；（2）组织结构；（3）资源配置。

6、（1）企业形成和存在的根本目的；（2）企业生存和发展的基本任务；（3）企业达成目的、完成任务的基本行为规范和原则。

7、（1）企业使命为企业发展指明方向；（2）企业使命是企业战略制定的前提，是战略方案制定和选择的依据。

（3）企业使命是企业战略行动的基础，它是有效分配和使用企业资源的基础，为企业战略的实施提供激励。

8、用户（customer）、产品或服务（product or services）、市场（markets）、技术（technology）、对生存、增长和盈利的关切（concern for survival, growth, and profitability）、观念（philosophy）又称企业哲学、自我认知（self-concept）、对公众形象的关切（concern for public image）、对雇员的关心（concern for employees）。

9、（1）对企业进行定义并表明企业的追求；（2）内容要窄到足以排除某些风险，宽到足以使企业有创造性的增长；（3）将企业与其他企业进行区别；（4）可作为评价现时及将来活动的基准体系；（5）叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解。

04-06战略管理试题及答案[1]

04-06战略管理试题及答案[1]

2004年7月战略管理教程试题一、单项选择题（本大题共20小题，每小题1分，共20分）04的答案:1D,2A,3B,4B,5B,6A,7D,8C,9B,10A,11C,12D,13B,14D,15C,16D,17B,18B,19C,20C 1.经典战略理论缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与选择，在一定程度上弥补这一缺陷的是（）A.钱德勒B.安索夫C.安德鲁斯D.波特2.现有产品与现有市场领域组合而产生的一种企业成长战略是（）A.市场渗透战略B.市场开发战略C.产品开发战略D.多元化战略3.纺织印染厂原来只是将坯布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染厂与服装加工厂联合，这属于（B）A.前向一体化B.后向一体化C.横向一体化D.混合一体化4.按照美国学者钱德勒的观点，战略与结构关系的基本原则是（）A.组织战略服从于组织结构B.组织结构服从于组织战略C.组织战略与组织结构并列D.产生共同愿景5.某牙膏厂原来只生产牙膏，现在又增加生产牙刷，这属于（）A.同心多元化B.水平多元化C.集团多元化D.一体化6.久负盛名的“戴尔直销”模式的实质是（）A.大规模定制B.产品专业化C.市场专业化D.单一市场集中化7.差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的（）A.可靠性B.信誉性C.实用性D.独特性8.一般来说，进入壁垒低、退出壁垒高的产业是（）A.高利润、高风险B.稳定的高利润C.低利润、低风险D.稳定的低利润9.环境分析技术主要有两种方法，一是战略要素评价矩阵法，另一个是（）A.核心能力分析法B.SWOT分析法C.波士顿矩阵法D.生命周期分析法10.在行业吸引力-竞争能力矩阵中，扩张类经营单位所处的象限也称为（）A.绿灯区B.黄灯区C.红灯区D.蓝灯区11.在企业的价值活动中，属于基本活动的是（）A.技术开发B.采购C.制造D.人力资源管理12.下列哪一项属于动态竞争战略（）A.成本领先战略B.差异化战略C.重点集中战略D.进攻战略13.企业同时在几个细分市场上经营业务，并分别为每一细分市场制定不同的营销计划是（）A.无差异性营销B.差异性营销C.集中性营销D.大规模定制14.企业最重要的职能战略是（）A.生产战略B.人力资源战略C.财务战略D.营销战略15.下列哪一项属于企业长期资金筹集方式（）A.商业信用B.银行信用C.公司债券D.应付账款16.下列哪一项属于人力资源开发战略途径（）A.任人唯贤B.破格提拔C.岗位轮换D.自主培养17.思想灵活，能提出多种办法并能迅速作出决策的战略领导者行为模式属于（）A.革新直觉型B.革新分析型C.保守直觉型D.保守分析型18.战略控制与评价的第一步是（）A.评价环境变化B.确定评价指标C.评价实际效果D.组建评价小组19.中小企业利用自己的特点进入那些市场容量小，且大企业不愿意或不方便进入的行业进行发展的战略是（）A.特许权战略B.联合经营战略C.市场空隙战略D.小而精战略20.从行业生命周期各阶段的特点来看，市场占有率基本稳定的阶段属于（）A.投入期B.成长期C.成熟期D.衰退期二、名词解释题（本大题共5小题，每小题4分，共20分）21．公司战略又称总体战略，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领22．战略群体是指产业内执行相同或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。

第八章 国际化战略 战略管理

第八章 国际化战略 战略管理

北京物资学院
Beijing Wuzi University
战略管理教学课件
（4） 杠杆利用核心竞争力
• 充分挖掘核心竞争力的潜力
• 一个重要表现就是在经营单位之间共享知识： 利用内部各经营单位之间的合作机会来实现有 价值的知识共享 – 可以使公司将最好的实践方法在国家和经营 单位之间跨界转移。 – 带来提高收益的机会。 – 例如：本田割草机在美国的推广，葛兰素史 克把印度研发室的治疗肺结核的药应用于发 展中国家
北京物资学院
Beijing Wuzi University
战略管理教学课件
学习和知识共享
• 在地理区域市场之间增加创新和转移知识 – 如庄臣公司在欧洲学习到一种新产品，即把家用杀虫 剂和一个简单插入装置组合在一起。庄臣公司把这种 技术转移到美国的芳香剂部门，生产出一种全新的空 气清新剂
• 将企业或者企业运营的某个特定方面置于全球竞争最激 烈的地方。 – 如美国汽车制造商把一个产品部门放在日本。
北京物资学院
战略管理教学课件
天生全球化公司
• 越来越多的企业，即使是一些非常小的企业，在其建立后 立刻就开始进行跨国运营。可能是与互联网时代相适应， 这种企业出现于20世纪80年代，被冠以“天生全球化企 业”的名称。
• 这些企业的一个共同特征是，他们为其他全球化企业提供 了互补的产品或能力，利用了全球信息技术基础设施，或 开发了跨越国家地理市场的、本质上有些相同的产品或服 务的需求。 • 尽管很多企业借助其产品成为这种类别的企业，但“天生 全球化企业”的运营和顾客确确实实是跨越全球的。天生 全球化企业将自己定位为全球性的企业，并采用了出口和 FDI相结合的方式。
北京物资学院
Beijing Wuzi University

战略的含义与特征

战略的含义与特征
(The Strategic-Management Model)
愿景 使命
环境
(MIGHT DU)
个人价值
（WANT DO)
战略
独特能力
战
(CAN DO)
略
形
成
社会期望
(SHOULD DO)
战 组织结构 略 执 行 控制系统
❖将战略实施的(3结)果战与略预评期价的与战变略革目标进行比
较并做出适当调整的过程，以保证组织战略 目标的最终实现。
战略 实施
战略 评估
1.2.3 战略管理的任务
想做 能做
该该做做
敢做
可做
拟做：战略
图1-4 战略管理任务
资料来源：项保华：战略管理：艺术与实务[M]. 北京：华夏出版社，2001.
Hale Waihona Puke 公司层战略 （总体战略）业务层战略 （竞争战略）
1.2.4 战略管理的层次
公司
战略事业单位1
战略事业单位2
战略事业单位3
获取超额利润
➢ 设计学派
➢ 学习学派
➢ 计划学派
➢ 权利学派
➢ 定位学派
➢ 文化学派
➢ 企业家学派
➢ 环境学派
➢ 认识学派
➢ 结构学派
1.3.2 战略管理的主要流派
❖ 我国台湾学者吴思华将战略归纳为九个部分：
生态说 风险说 互赖说 统治说 竞争说(博弈说) 结构说 资源说 效率说 价值说
1.3.3 获取超额利润的基本思维模式
职能层战略
研发
生产
营销
人力资源
财务
(1)公司层战略
强调把创造价值作为 公司战略的最终目的
选择企业的经营 总体战略

北大光华管理学原理课件 (5)

n 5.识别优势和劣势：
– 独特竞争能力（Distinctive Competence） – 文化（强弱、内容）的影响等
战略管理基本过程
SWOT分析
S
W
SO战略
WO战略
O 运用优势 克服弱点，
追求机会 以利用机会
ST战略
WT战略
T
利用优势
克服弱点
对抗威胁 避免威胁
考虑利益相关者影响后的战略模式
学习 n 案例：HP=MC2；3C；信息家电等
观点透视：核心竞争力
n 树型比喻
最终 产品1
2
3
4
5
6
核心 产品1
核心 产品2
竞争力1
竞争力2 竞争力3 竞争力4
观点透视：公司核心竞争力
n 性质: 创造顾客价值,可以用在多种产品中,难以 模仿; 其实质是无形资产和组织能力的杠杆利 用(范围经济) 。
的；
4.3 业务组合管理：GE矩阵（一）
相对市场地位 强 中弱
市
高
场
吸
引
中
力
低
n
投资
选择
撤退
4.3 业务组合管理：GE矩阵（二）
n 市场吸引力指标
n 市场增长率 n 市场规模 n 竞争状况 n 进入障碍 n 技术 n 盈利性 n 管制等
n 相对地位指标
n 市场份额 n 营销力量 n 研究与开发实力 n 生产 n 财务资源 n 形象 n 管理能力等
新趋势与 不连续性 是可预测 周期性
战略管 理
对付战略 惊讶和快 速发展的 威胁/机会 规划周期 难以应付 快速变化
实时性
时期
1900s1940s
1950s

提升决策能力的五大策略

提升决策能力的五大策略在个人和职业生活中，做出明智、高效的决策是每个人都很关注的一个能力。

然而，由于信息过载和时间压力等因素，提升决策能力成为了一个挑战。

本文将介绍五大策略，帮助您提升决策能力。

策略一：明确目标和优先级决策之前，首先要明确目标和优先级。

明确目标能够帮助我们聚焦注意力，使决策更加集中和有效。

而设定优先级则能够帮助我们在面临多个选择时做出更明智的决策。

通过合理划定各项任务、项目的优先级，能够使我们的决策更加有针对性和有效。

策略二：积累知识和信息决策所依赖的前提是充足的知识和信息。

为了提升决策能力，我们需要主动积累相关的知识和信息资源。

可以通过阅读书籍、参加培训、关注行业动态等方式获取新的知识，这样在决策时可以更全面地考虑问题，减少盲点和偏见。

策略三：借鉴他人的经验和意见在决策中，我们并不需要孤立地去思考和决策。

借鉴他人的经验和意见是提升决策能力的有效手段之一。

可以向身边经验丰富、专业素养高的人请教，听取他们的建议和意见。

通过与他人的交流和碰撞，可以拓宽视野、激发灵感，进而做出更明智的决策。

策略四：锻炼分析和思考能力决策过程需要我们以清晰、全面的视角来审视问题，并做出相应的分析和思考。

为了提升这方面的能力，我们可以通过培养逻辑思维、批判性思维和创造性思维来提高自己的分析和思考能力。

可以多进行逻辑推理、问题解析训练，也可以通过阅读哲学、心理学等方面的书籍来拓展自己的思维模式。

策略五：学会管理风险和适应变化决策是面对风险和不确定性的过程。

为了更好地应对这些挑战，我们需要学会管理风险和适应变化。

这意味着要善于进行风险评估和应对措施的规划，同时具备灵活性和变通性，能够在面对变化时及时做出调整和决策。

结语提升决策能力并非一蹴而就的事情，需要我们不断地培养和锻炼。

通过明确目标和优先级、积累知识和信息、借鉴他人的经验和意见、锻炼分析和思考能力以及学会管理风险和适应变化，我们能够逐步提升自己的决策能力，做出更明智、高效的决策。

中国战略方案管理学研究现状评估

KEY WORDS:Strategic Management; Literature Review; the State of the Field
研究背景与目的
我们从“国际”的视角来检阅国内管理学、特别是战略管理学研究的现状:
第一，国内的商学院，包括其中的管理学各学科，大多脱胎于两个传统院系：工程和经济。因此商学院的研究课题和学科传统，往往来自于工程学、运筹学、管理科学、以及宏观与微观经济学。
数据来源/样本/分析方法:
我们对总共26篇描述型、实证型、和定性经验型论文的数据来源做了如下统计（有重叠）：
二手资料/数据：11（42%）
问卷调查：10（38%）
访谈：5（19%）
资料来源：
约有40%的论文采用了包括文档资料、历史资料、各类出版物、网站、以及其他公开源的二手数据，约60%利用了包括问卷、访谈、及实地调查在内的一手资料。
课题:
公司治理/股权结构/董事会：11篇（26%）
竞争力/竞争优势：6篇（14%）
跨国公司/国际战略：6篇（14%）
创新：3篇（7%）
企业家/职业经理人：3篇（7%）
本领域内一些最基本的课题，例如属于战略内容的行业分析、战略组别（strategic groups）、商务层（business-level）战略、横向多元化与纵向一体化、合并与兼并等，以及属于战略过程的决策机制、结构选择等，均未得到应有的位置。
评估总结
1．国内战略管理学研究在课题和论文类型方面尚未进入“主流”。研究项目涉及的课题很多是在战略管理的“边缘”领域，或是与经济学、金融学的交叉部分。总体来看，国内战略管理研究缺乏能与当前西方主流战略管理学及相关领域的刊物相看齐或相追随的研究题目和研究领域。在研究类型上也尚未进入以理论实证型为主的“现代”时期。

战略管理理论及案例研究

战略管理理论及案例研究随着全球化的趋势不断加强，企业面临着前所未有的挑战和机遇。

在这个变革和不确定性的时代，战略管理是一个必备的工具。

战略管理的目标是帮助企业制定和实施战略计划，以适应市场的变化和发展。

本文将重点探讨战略管理的理论和案例研究。

一、战略管理理论战略管理理论主要包括SWOT分析、波特五力模型、战略轮廓和平衡记分卡等。

1. SWOT 分析SWOT 分析是对企业内外环境进行分析的一种方法。

SWOT代表着Strengths （优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）和Threats（威胁）。

优势和劣势来自企业内部，机会和威胁来自企业外部。

企业可以通过SWOT分析来确定目标和制定战略计划。

例如，一家电子零件公司可以利用SWOT分析来评估其在市场竞争中的地位。

该公司可能发现，其价值在于其优秀的工程团队和供应链管理，但其竞争对手也可能拥有类似的优势。

因此，该公司可以利用SWOT分析来确定其未来发展的机会和威胁。

2. 波特五力模型波特五力模型是由麻省理工学院教授迈克尔·波特提出的概念。

该模型考虑到了企业内和外的条件，通过分析竞争环境，帮助企业制定更好的战略计划。

该模型包括五个力量：新进入者的威胁、供应商的谈判能力、客户的谈判能力、替代品的威胁和竞争对手之间的竞争。

例如，一家汽车制造商可以利用波特五力模型来评估其在市场中的竞争力。

该公司可能发现，在当前市场条件下，其供应商谈判能力很强，而市场竞争激烈，客户有很多选择，因此该公司必须采取一系列措施来提高其自身竞争力。

3. 战略轮廓战略轮廓是通过对战略定位和资源配置的分析，来确定企业未来的战略方向。

它可以帮助企业进行选择，并确定优先级，以便在特定的时期内实现其目标。

例如，一家制药公司可以利用战略轮廓来评估其未来的发展方向。

该公司可能会决定要将其主要资源投入到生产和销售治愈癌症的药物上，而不是将其资源投入到生产和销售其他药物上。

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Establish a competitive advantage along these dimensions: Reach
– the firm’s access and connection to customers
Richness
– the depth and detail of the two-way flow of information between the firm and customers
13
Consumer Con. Soc. Markets
Psy.
Geo.
Market Segmentation: Industrial Markets
End-use segments Product segments Geographic segments Common buying factor segments Customer size segments
3
Core Competencies and Strategy
Core competencies The resources and capabilities that have been determined to be a source of competitive advantage for a firm over its rivals
Strategic Intent Strategic Mission
Chapter 3 The Internal Environment
The Strategic Management Process
Strategy Implementation
Chapter 10 Corporate Governance Chapter 11 Organizational Structure and Controls Chapter 13 Strategic Entrepreneurship
16
競爭策略的選擇
在特定產業中事業單位針對所選定的市 場區隔,如何以競爭策略改善其產品或服 務的競爭地位,並建立可持久的競爭優勢 策略選擇的考慮因素

– 產業長期獲利率水準與影響獲利之因素 – 產業中企業的相對競爭地位
17
Five Generic Strategies
Competitive Advantage
Chapter 4
Business-Level Strategy
Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson
©2003 Southwestern Publishing Company
1
Strategic Inputs
Chapter 2 The External Environment
Affiliation
– facilitating useful interactions with customers
9
顧客分析
企業服務的對象是誰 ? (WHO) 目標顧客想要獲得滿 足是什麼?(WHAT) 企業如何以選定的策 略滿足顧客需求 ?(HOW)

不斷重新思考顧客是 誰 和顧客保持密切與經 常的接觸 決定如何利用對手無 法仿效的核心能力來 創造價值 設計合宜策略


Economies of scale Asset utilization Capacity utilization pattern • Seasonal, cyclical Interrelationships Order processing and distribution Value chain linkages • Advertising & sales • Logistics & operations

Market Segmentation: Consumer Markets
Demographic factors
Per.
Dem.
Socioeconomic factors Geographic factors Psychological factors Consumption patterns Perceptual factors
Strategy
An integrated and coordinated set oe competencies and gain a competitive advantage
Actions taken to provide value to customers and gain a competitive advantage by exploiting core competencies in specific, individual product markets 4
6
策略事業單位的確認
Strategic business unit,SBU 事業競爭策略管理的單位 事業單位的界定

– 顧客群 – 顧客需要 – 核心能力
7
Managing Relationships With Customers

Customer relationships are strengthened by offering them superior value
21
How to Obtain a Cost Advantage
Determine and control Reconfigure, if needed
Cost Drivers • • • • • Alter production process Change in automation New distribution channel New advertising media Direct sales in place of indirect sales
20
Cost Leadership Strategy
Cost saving actions required by this strategy: – building efficient scale facilities – tightly controlling production costs and overhead – minimizing costs of sales, R&D and service – building efficient manufacturing facilities – monitoring costs of activities provided by outsiders – simplifying production processes
Value Chain • • • • New raw material Forward integration Backward integration Change location relative to suppliers or buyers
22
Factors That Drive Costs
Size End
Industrial Buy.Markets Pro.
Geo.
14
目標顧客想要什麼?(WHAT)
確認與了解目標顧客的需求 預測目標顧客未知(發現)的需求

– 在顧客之前 – 在對手有行動之前(第一行動者優勢)

設法利用本身之核心能力以滿足顧客的 需求
15
Types of Business-Level Strategies
Business-level strategy
Key Issues of Business-Level Strategy

What good or service to offer customers How to manufacture or create the good or service How to distribute the good or service in the marketplace

Business-level strategies are intended to create differences between the firm’s position relative to those of its rivals To position itself, the firm must decide whether it intends to perform activities differently or to perform different activities as compared to its rivals
任何
19
Cost Leadership Strategy
An integrated set of actions designed to produce or deliver goods or services at the lowest cost, relative to competitors with features that are acceptable to customers – relatively standardized products – features acceptable to many customers – lowest competitive price
Focused Differentiation
18
產品/市場/核心能力/競爭策略
成本領導 策略 差異化策 略 集中化策 略
產品差異 化
市場區隔 化 核心能力
低
(主要來自價格)
高
(主要來自獨特 性)
低至高
(價格或獨特性)
低
(大市場)
高
(許多個區隔市 場)