APQC流程分类框架PCF(2012年6.0.0版本)中文翻译

2.0Develop and Manage Customer Experience3.0Market Products and Services4.0Merchandise Products and Services5.0Deliver Products1.0Develop Vision and Strategy>>>>>>>>>>>>MANAGEMENT AND SUPPORT SERVICES 6.0 Develop and Manage Human Capital 7.0 Manage Information T echnology 8.0 Manage Financial Resources9.0 Acquire, Construct, and Manage Assets10.0Manage Enterprise Risk, Compliance, and Resiliency 11.0 Manage External Relationships12.0 Develop and Manage Business CapabilitiesVersion 6.0.0-en-Retail • November 2012Version 6.0.0RETAIL PCF OVERVIEWAPQC’s Process Classification Framework SM (PCF) is a taxonomy of cross-functionalbusiness processes intended to allow objective comparison of organizational performance within and among organizations. The Retail PCF was developed by Microsoft, APQC, and APQC’s member companies as an open standard to facilitate improvement through process management and benchmarking, regardless of industry, size, or geography. The PCF organizes operating and management processes into 12 enterprise level categories, including process groups and over 1,000 processes and associated activities. The PCF, associated measures, and definitions are available for download at no charge at /pcf .THE FRAMEWORK FOR PROCESS IMPROVEMENTExperience shows that the potential ofbenchmarking to drive dramatic improvementlies squarely in making out-of-the-box comparisons and searching for insights not typically found within intra-industry paradigms. To enable this beneficial benchmarking, the APQC Process Classification Framework SM (PCF) serves as a high-level, industry-neutral enterprise process model that allows organizations to see their business processes from a cross-industry viewpoint. The cross-industry framework has experienced more than 15 years of creative use by thousands of organizations worldwide. The PCF provides the foundation for APQC’s Open Standards Benchmarking (OSB) database and the work of its advisory council of global industry leaders. Each version of the PCF will continue to be enhanced as the OSB database further develops definitions, processes, and measures. The PCF and associated measures and benchmarking surveys are available for download and completion at no charge from the Open Standards Benchmarking web site at /osb .HISTORYThe cross-industry Process Classification Framework was originally envisioned as a taxonomy of business processes and a common language through which APQC member organizations could benchmark their processes. The initial design involved APQC and more than 80 organizations, each with a strong interest in advancing the use of benchmarking in the United States and worldwide. Since its inception in 1992, the PCF has seen updates to most of its content. These updates keep the framework current with the ways that organizations do business around the world. In 2012, APQC and Microsoft worked together to create a Retail industry framework based on the cross-industry PCF.RETAILPROCESS CL ASSIFICATION FR AME WORK S M (PCF)2Permission granted to photocopy for personal use. ©2012 APQC. ALL RIGHTS RESERVED.The PCF is written in United States English language format.LOOKING FORWARDThe cross industry and industry Process ClassificationFrameworks are evolving models, which APQC will continue to enhance and improve regularly. Thus, APQC encourages comments, suggestions, and more importantly, the sharing of insights from having applied the PCF within your organization. Share your suggestions and experiences with the PCF by e-mailing pcf_feedback@ .ABOUT APQCAn internationally recognized resource for process andperformance improvement, APQC helps organizations adapt to rapidly changing environments, build new and better ways to work, and succeed in a competitive marketplace. With a focuson productivity, knowledge management, benchmarking, and quality improvement initiatives, APQC works with its member organizations to identify best practices; discover effective methods of improvement; broadly disseminate findings; and connect individuals with one another and the knowledge, training, and tools they need to succeed. Founded in 1977, APQC is a member-based nonprofit serving organizations around the world in all sectors of business, education, and government. APQC is also a proud winner of the 2003, 2004, 2008, and 2012 North American Most Admired Knowledge Enterprises (MAKE) awards. This award is based on a study by Teleos, a European based research firm, and the KNOW network.RIGHTS AND PERMISSIONS©2012 APQC. ALL RIGHTS RESERVED. APQC encourages the wide distribution, discussion, and use of the PCF for classifying and definingprocesses. APQC grants permission for use and adaptation of the PCF for internal use. For external use, APQC grants permission for publication, distribution, and use, provided that proper copyright acknowledgment is made to APQC. No modifications to the look or content should be made in external venues. Please use the following text when reusing the PCF in external print or electronic content:THE APQC PROCESS CLASSIFICATION FRAMEWORK SM (PCF)The PCF was developed by non-profit APQC, a global resource for benchmarking and best practices, and its member companies as an open standard to facilitate improvement through process management and benchmarking, regardless of industry, size, or geography. The PCF organizes operating and management processes into 12 enterprise level categories, including process groups and over 1,000 processes and associated activities. To download the full PCF or industry-specific versions of the PCF as well as associated measures and benchmarking, visit /pcf .Version 6.0.0-en-Retail • November 20123CONTENT ORGANIZATIONProcess Classification Framework: The Process Classification Framework (PCF) is an Open Standard and is administered by APQC.The PCF identifies each process element using a unique 5-digit reference number following the name of the process element [i.e., (10002), (10014), (10017), (10021), (11117), shown in the above graphic]. This number will always refer to the conceptual definition of the process element. The actual process elements and actual definition may change, but conceptually the decomposition will remain consistentconsidering the entire scope of the PCF. A new 5-digit number will be assigned to a process element if its definition substantially changes.PCF LEVELS EXPLAINEDPROCESS ELEMENT NUMBERING SCHEMEVERSION NUMBERING SCHEME1.0 Develop Vision and Strategy (10002)1.1 Define the business concept and long-term vision (10014)Level 1—CategoryRepresents the highest level of process in the enterprise, such as Manage customer service, Supply chain, Financial organization, and Human resources.Level 2—Process GroupIndicates the next level of processes and represents a group of processes. Perform after sales repairs, Procurement, Accountspayable, Recruit/source, and Develop sales strategy are examples of process groups.Level 3—ProcessA series of interrelated activities that convert inputs into results (outputs); processes consume resources and require standards for repeatable performance; and processes respond to control systems that direct the quality, rate, and cost of performance.Level 4—ActivityIndicates key events performed when executing a process. Examples of activities include Receive customer requests, Resolve customer complaints, and Negotiate purchasing contracts.1.1.1 Assess the external environment (10017)1.1.1.1 Analyze and evaluate competition (10021)12.2.3.1.1 Identify project requirements and objectives (11117)Level 5—T askT asks represent the next level of hierarchical decomposition after activities. T asks are generally much more fine grained and may vary widely across industries. Examples include: Create business case and obtain funding and Design recognition and reward approaches.4Permission granted to photocopy for personal use. ©2012 APQC. ALL RIGHTS RESERVED.Version 6.0.0-en-Retail • November 2012 56Permission granted to photocopy for personal use. ©2012 APQC. ALL RIGHTS RESERVED.Version 6.0.0-en-Retail • November 2012 78Permission granted to photocopy for personal use. ©2012 APQC. ALL RIGHTS RESERVED.3.1.2.4 V alidate opportunities (10119)3.1.3T rack and respond to shopper insight (16613) 3.1.3.1 T rack customer site activity (16614) 3.1.3.2 T rack customer purchase patterns(16615)3.1.3.3 D evelop business rules to providepersonalized offers (16616)3.1.3.4 M onitor effectiveness and adjust offers(16617)3.2 M arket to customers (16618) 3.2.1 P romote and manage brands (16619) 3.2.1.1 D efine unique brand positioning (16620)3.2.1.2 A lign market strategy (productassortment, pricing, merchandising, etc.) to align to positioning (16621)3.2.1.3 D etermine strategic investment plan(% breakout of build awareness vs customer acquisition and retention, etc.) (16622)3.2.1.4 M anage brand licensing and usage(16623)3.2.1.5 M easure and reassess activitiesagainst strategy, plan, and investment (16624)3.2.2 D evelop and manage promotional activities(10152)3.2.2.1 D efine promotional concepts (10167) 3.2.2.2 P lan and test promotional activities(10168)3.2.2.3 E xecute promotional activities (10169) 3.2.2.4 E valuate promotional performancemetrics (10170)3.2.2.5 R efine promotional performancemetrics (10171)3.2.2.6 I ncorporate learning into future/plannedpromotions (10172)3.2.3 M anage social media (16625) 3.2.3.1 D evelop social media strategy (16626) 3.2.3.2 D efine social media performancemetrics (16742)3.2.3.3 M onitor and respond to social mediaactivity (16627)3.2.3.4 E xecute social media campagins(16628)3.2.3.5 E valuate social media performancemetrics (16743)3.2.4 D evelop and manage media campaigns (10150) 3.2.4.1 D efine media objectives (10158) 3.2.4.2 D evelop marketing messages (10159) 3.2.4.3 D efine target audience (10160) 3.2.4.4 E ngage media provider (10161) 3.2.4.5 D evelop and execute advertising(10162)3.2.4.6 D evelop and execute other marketingcampaigns/programs (11253)3.2.4.7 A ssess brand/product marketing planperformance (11254)3.2.5 M anage product marketing content (16629) 3.2.5.1 M anage product images (16630) 3.2.5.2 M anage product copy (16631) 3.2.6 D evelop and manage customer loyaltyprograms (16632) 3.2.6.1 D etermine customer loyalty/lifetimevalue (10173)3.2.6.2 A nalyze customer revenue trend (10174) 3.2.6.3 A nalyze customer attrition andretention rates (10175)3.2.6.4 A nalyze customer metrics (10176) 3.2.6.5 R evise customer strategies, objectives,and plans based on metrics (10177)3.2.6.6 D efine and manage customer loyaltyprogram benefits and events (16633)Version 6.0.0-en-Retail • November 2012 910Permission granted to photocopy for personal use. ©2012 APQC. ALL RIGHTS RESERVED.Version 6.0.0-en-Retail • November 2012 2122Permission granted to photocopy for personal use. ©2012 APQC. ALL RIGHTS RESERVED.Version 6.0.0-en-Retail • November 2012 2324Permission granted to photocopy for personal use. ©2012 APQC. ALL RIGHTS RESERVED.Version 6.0.0-en-Retail • November 2012 25123 North Post Oak Lane, Third FloorHouston, Texas 77024-7797, USA800-776-9676 phone • +1-713-681-4020 • +1-713-681-8578 fax pcf_fe e dback@ • Permission granted to photocopy for personal use. ©2012 APQC. ALL RIGHTS RESERVED.。

APQC的流程分类框架介绍APQC（American Productivity & Quality Center）是一个非营利组织，致力于成为企业和组织业务绩效优化的领导者，它提供了一个被广泛认可的流程分类框架，并基于此框架提供了一系列的工具和方法来帮助组织进行流程改进和提升绩效。

APQC的流程分类框架是一个被广泛应用于全球各行业和组织的标准框架，用于对组织的业务流程进行分类和描述。

该框架基于对众多组织的研究和实践经验，将业务流程分为4个层级，每个层级有若干个主题，主题下又有更具体的子主题。

整个框架由高层级的主题到低层级的子主题，形成了一个完整的流程分类体系。

以下是APQC流程分类框架的具体介绍：第一层级：核心业务流程这一层级包含了组织的核心业务流程，涵盖了组织的主要价值链活动。

主题包括供应链管理、产品开发、销售和营销、客户关系管理、人力资源管理、财务管理等。

例如，供应链管理主题下包括了物流、采购、生产计划等子主题，产品开发主题下包括了产品概念开发、设计、测试等子主题。

第二层级：业务领域流程这一层级包含了特定的业务领域流程，用于进一步细分和描述核心业务流程。

主题包括采购与供应管理、供应商和供应链管理、新产品开发管理、品质管理、营销管理、客户服务和支持、人力资源流程管理、财务和会计管理等。

例如，在采购与供应管理主题下，有订单管理、供应商选择和管理、采购支付等子主题。

第三层级：流程组这一层级将业务领域流程进一步组织在一起，形成了更高层级的流程组。

主题包括供应链计划与执行、供应商与合作伙伴关系管理、创新与新产品开发、质量与持续改进、客户关系管理、人力资源管理和服务、财务和会计管理等。

例如，在供应链计划与执行主题下，有供应链战略与规划、需求计划和资产管理等子主题。

第四层级：流程这一层级是最具体的层级，描述了组织的具体流程。

主题包括计划、执行、监控、改进等。

例如，在供应链战略与规划主题下，有供应链战略规划、供应链绩效管理等子主题。

APQC的流程分类框架介绍APQC（American Productivity & Quality Center）是一个非营利组织，致力于协助组织提高绩效并推动持续的改进和创新。

APQC的流程分类框架是APQC核心工具之一，它帮助组织理解和改进其业务流程。

APQC的流程分类框架提供了一个细分和标准化的方法，用于组织和描述各种业务流程。

该框架将组织的业务流程划分为四个高层次的流程分类，每个分类又分为多个子分类。

这个分类结构基于APQC研究和实践的经验，已经被许多世界知名的组织所采用。

四个高层次的流程分类包括：1.战略、规划和管理：这个分类包括所有与组织战略、规划和管理有关的流程。

它涵盖了战略制定、目标设置、业务规划、组织管理、业务持续改进等流程。

2.采购和供应管理：这个分类涉及到组织采购和供应链管理的流程。

它包括了供应商选择、采购流程、供应链管理、库存管理、运输和物流等流程。

3.生产和交付：这个分类涉及到组织产品或服务的生产和交付的流程。

它包含了生产计划、制造、质量控制、产品交付、售后服务等流程。

4.支持和管理：这个分类涉及到组织内部支持和管理的流程。

它包括人力资源管理、财务管理、信息技术支持、风险管理等流程。

每个高层次的流程分类又分为多个子分类，以进一步细化和描述不同类型的业务流程。

例如，在战略、规划和管理分类中，子分类包括战略规划、组织绩效管理、业务规划、风险管理等。

在采购和供应管理分类中，子分类包括供应商选择、采购流程、库存管理等。

APQC的流程分类框架可用于多种用途。

首先，它可以帮助组织了解其业务流程，以便更好地管理和改进这些流程。

通过对流程进行分类和描述，组织可以更好地理解和分析其业务运作的关键环节，从而推动流程改进和优化。

其次，APQC的流程分类框架还可以用作参照标准。

许多组织可以通过将自己的业务流程与框架中的分类进行比较，以评估其绩效和成熟度水平。

这种比较可以帮助组织确定自己在行业中的定位，找到改进的机会和优化的方向。

APQC的流程分类框架介绍
“企业到底要建立哪些流程”，我想这是每一个由职能管理转向流程管理的企业首先必须思考的一个问题。

???? 美国生产力与质量中心（American Productivity and Qual ity Center，简称APQC）给我们作出了回答。

他们于1991年开始研究开发流程分类框架（APQC称为Process Classification Framework，简称PCF），于
?????? APQC起初提出的流程分类框架是一个跨行业的流程分类框架，2008年APQC陆续提出了十个行业的流程分类框架，包括跨行业、电力行业、消费品行业、航空航天和国防行业、汽车行业、传媒行业、医药行业、电信行业、石油行业、石化行业的流程分类框架。

??????????? 下面以跨行业为例，来介绍流程分类框架。

（以下内容为本人翻译，仅供参考。

由于本人英语水平有限，请以英文原版为准。

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?????? 从这张图上可以看出，APQC将一个企业的流程分成两大类十二个流程组。

??????? 一大类是运营流程：分为五个流程组，
??????????? 另一大块是管理和支持流程：分为七个流程组，
? 以下详细列出跨行业的流程分类框架：（由于本人英语水平有限，翻译仅供参考，以英文原版为准。

）??????????? ?建立组织设计（结构、治理、报告等）（10041）??????????? 对新的或改进后的产品和服务进行市场检验（100 81）。

APQC流程分类框架PCF流程清单中文(消费电子）以下是APQC流程分类框架(PCF)中消费电子行业的流程清单（中文）：1. 产品研发与创新（PID）1.1 产品开发规划1.2 产品设计与原型开发1.3 产品测试与验证1.4 产品发布与市场推广1.5 产品更新与改进2. 供应链管理（SCM）2.1 计划与需求管理2.2 供应商管理与采购2.3 仓储与物流管理2.4 生产与制造管理2.5 质量管理与控制3. 销售与市场营销（SMM） 3.1 市场调研与分析3.2 销售计划与管道管理3.3 销售业绩与客户关系管理 3.4 营销和促销活动3.5 客户服务与支持4. 客户需求管理（CIM）4.1 客户需求收集与分析4.2 产品定制与配置4.3 订单管理和交付4.4 客户反馈与满意度调查 4.5 售后服务与支持5. 生产与制造管理（PMM） 5.1 生产计划与排程5.2 生产物料管理5.3 产品装配与制造5.4 生产过程控制5.5 资源管理与优化6. 运营与维护（OMM）6.1 设备维护与保养6.2 资产管理与优化6.3 设备故障排除与修复 6.4 安全与环保管理6.5 运营绩效与监控7. 人力资源管理（HRM） 7.1 人力资源规划与招聘 7.2 员工培训与发展7.3 绩效管理与激励7.4 薪资和福利管理7.5 人员关系与员工满意度8. 财务与会计管理（FAM） 8.1 预算与财务规划8.2 财务报告与分析8.3 成本管理与控制8.4 资本投资与资金管理 8.5 税务与合规管理。

流程分类框架APQCAPQC（American Productivity & Quality Center）是美国生产力与质量中心的简称。

APQC是一个非营利性会员组织，致力于帮助企业提高绩效，优化业务流程，并与会员组织分享最佳实践。

在APQC的框架中，业务过程被分为四个大类：战略与规划、开发与创新、交付与支持、评估与改进。

每个大类下面又有多个细分类，共同构建起一个全面的流程分类框架。

1.战略与规划：-战略规划：制定组织的长期规划和发展方向，确保组织与外部环境的一致性。

-目标设定与绩效管理：制定组织目标，并监控和评估绩效，确保目标的实现。

-风险管理：识别、评估和管理组织面临的各种风险，确保组织的可持续性。

-资源规划与管理：对组织的资源进行规划和管理，以支持实现组织目标。

2.开发与创新：-产品与服务开发：研发新产品和服务，以满足市场的需求。

-流程改进与创新：改进和创新业务流程，提高效率和质量。

-项目管理：规划、执行和控制项目，保证项目按时、按质地完成。

-知识管理：收集、组织和分享知识，提高组织学习和创新能力。

3.交付与支持：-供应链管理：管理供应链中的活动，确保及时、高效地交付产品和服务。

-客户关系管理：建立和维护良好的客户关系，满足客户的需求和期望。

-人力资源管理：招聘、培训、激励和管理员工，提高员工绩效和满意度。

-财务管理与控制：规划、执行和控制组织的财务活动，确保企业的财务稳健。

4.评估与改进：-绩效评估与成熟度评估：评估组织的绩效，确定改进机会和瓶颈。

-流程度量与分析：通过度量和分析流程的关键指标，促进流程改进。

-问题解决与持续改进：解决组织内的问题，并持续改进流程和绩效。

-变革管理：规划、实施和管理组织变革，确保变革达到预期效果。

通过APQC的流程分类框架，组织可以全面了解业务过程，并进行绩效评估和改进。

该框架提供了一个通用的参考模型，使组织可以与其他组织进行比较，学习和借鉴最佳实践，从而提高绩效和竞争力。

APQC流程分类框架PCF流程清单中文（消费电子）1. 引言APQC（American Productivity & Quality Center）是一家全球性的非盈利性组织，致力于促进组织流程的改进与优化。

APQC流程分类框架（PCF）是APQC开发的一种用于描述与定义组织各种业务流程的工具。

本文档将根据APQC流程分类框架PCF，描述和列举消费电子行业中的典型流程清单。

通过使用这个流程清单，消费电子企业可以更加清晰地了解并优化其业务流程，从而提高效率与竞争力。

2. PCF流程清单下面是消费电子行业中常见的流程清单：2.1 研发与创新流程•新产品研发：包括需求分析、概念设计、原型开发等环节，用于开发新的消费电子产品。

2.2 供应链管理流程•供应商选择与评估：包括供应商筛选、供应商评估，以确保供应商能够提供高质量的零部件与材料。

•计划与采购：制定供应链计划，确定采购需求，与供应商进行采购合同的签订。

•仓储与运输：管理物料的仓储与运输，确保物料能够按时、准确地送达制造线。

2.3 制造与生产流程•设计验证与制造准备：进行设计验证、生产流程评估，以确保产品能够按照要求进行制造。

•生产控制与监控：监控生产线的运行状态，及时调整生产计划以满足需求。

•质量控制：进行产品质量检测、测试与控制，以确保产品符合标准。

2.4 销售与营销流程•市场调研与定位：进行市场调研，明确目标客户及产品定位。

•销售渠道管理：管理销售渠道，与分销商、零售商等合作，推动产品销售。

•市场推广与宣传：制定市场推广计划，进行产品宣传与促销活动。

2.5 服务与支持流程•售后服务：提供产品售后服务，包括维修、保养等。

•客户支持：回应客户的咨询、投诉与反馈，确保客户满意度。

3. 总结本文根据APQC流程分类框架PCF，介绍了消费电子行业中常见的流程清单。

这些流程清单涵盖了从研发与创新到销售与营销的各个环节，可以作为消费电子企业优化业务流程的参考。

APQC的流程分类框架介绍“企业到底要建立哪些流程”，我想这是每一个由职能管理转向流程管理的企业首先必须思考的一个问题。

美国生产力与质量中心（American Productivity and Qual ity Center，简称APQC）给我们作出了回答。

他们于1991年开始研究开发流程分类框架（APQC称为Process Classification Framework，简称PCF），于1992年发布了该框架的第1.0版，目前最新的版本是5.0版本。

该流程分类框架在一开始是被想象设计成为一种企业的流程分类法则，参与设计的80个组织机构希望能创造出前瞻性的标杆并运用于全球各地的企业。

APQC起初提出的流程分类框架是一个跨行业的流程分类框架，2008年APQC陆续提出了十个行业的流程分类框架，包括跨行业、电力行业、消费品行业、航空航天和国防行业、汽车行业、行业、医药行业、电信行业、石油行业、石化行业的流程分类框架。

下面以跨行业为例，来介绍流程分类框架。

（以下容为本人翻译，仅供参考。

由于本人英语水平有限，请以英文原版为准。

）从这图上可以看出，APQC将一个企业的流程分成两大类十二个流程组。

一大类是运营流程：分为五个流程组，1.0愿景与战略制定2.0产品和服务开发与管理3.0产品和服务市场营销与销售4.0产品和服务交付5.0客户服务管理另一大块是管理和支持流程：分为七个流程组，6.0人力资源开发与管理7.0信息技术管理8.0财务管理9.0资产的获取、建设与管理10.0环境、健康和安全管理11.0外部关系管理12.0知识、改进与变革管理以下详细列出跨行业的流程分类框架：（由于本人英语水平有限，翻译仅供参考，以英文原版为准。

）1.0 愿景与战略制定（10002）1.1确定经营理念和长期愿景（10014）1.1.1评估外部环境（10017）1.1.1.1分析和评价竞争格局（10021） 1.1.1.2判定经济发展趋势（10022） 1.1.1.3识别政治和监管问题（10023） 1.1.1.4评估新技术创新（10024）1.1.1.5分析人口统计（10025）1.1.1.6识别社会和文化变革（10026） 1.1.1.7识别生态关注（10027）1.1.2调查市场和确定顾客的需求和愿望（10018） 1.1.2.1进行定性/定量分析（10028） 1.1.2.2收集和评估顾客需求（10029） 1.1.3进行部分析（10019）1.1.3.1分析组织特性（10030）1.1.3.2建立现行流程基准（10031） 1.1.3.3分析系统和技术（10032）1.1.3.4分析财务状况（10033）1.1.3.5识别企业核心竞争力（10034） 1.1.4建立战略愿景（10020）1.1.4.1使利益相关方对战略愿景达成一致（10035）1.1.4.2与利益相关方沟通战略愿景（1 0036）1.2制定经营战略（10021）1.2.1制定整体使命声明（10037）1.2.1.1确定当前业务（10044）1.2.1.2系统地阐述使命（10045）1.2.1.3沟通使命（10046）1.2.2评估实现目标的战略选项（10038）1.2.2.1确定战略选项（10047）1.2.2.2评估和分析每一个选项的影响（10048）1.2.3选择长期经营战略（10039）1.2.4协调与统一职能与流程战略（10040）1.2.5建立组织设计（结构、治理、报告等）（10 041）1.2.5.1评价组织结构的跨度和深度（1 0049）1.2.5.2执行工作具体岗位描述和增值分析（10050）1.2.5.3建立岗位行动图以评价交接行动（10051）1.2.5.4进行组织再设计研讨（10052） 1.2.5.5设计组织单元之间的关系（10 053）1.2.5.6为关键流程建立岗位分析和行动图（10054）1.2.5.7评价可行的备选方案的组织涵（10055）1.2.5.8向新组织迁移（10056）1.2.6形成并设定组织目标（10042）1.2.7系统地阐述业务单元战略（10043）1.3管理战略举措（10016）1.3.1制定战略举措（10057）1.3.2评价战略举措（10058）1.3.3选择战略举措（10059）1.3.4建立高阶措施（10060）2.0 产品和服务的开发与管理（10003）2.1产品和服务组合管理（10061）2.1.1按照市场机会评价现有产品/服务的性能（1 0063）2.1.2确认产品/服务的发展需求（10064）2.1.2.1识别现有产品和服务的潜在改进之处（10068）2.1.2.2识别潜在的新产品和服务（10 069）2.1.3进行探索、研究（10065）2.1.3.1识别新技术（10070）2.1.3.2开发新技术（10071）2.1.3.3新的领先技术集成到产品/服务概念中的可行性评价（10072）2.1.4确认按照经营战略对产品/服务概念进行的调整（10066）2.1.4.1策划和开发成本和质量目标（1 0073）2.1.4.2优先排序并选择新的产品/服务概念（10074）2.1.4.3具体的开发时间目标（10075）2.1.4.4策划产品/服务能够提供的改进型式（10076）2.1.5管理产品和服务生命周期（10067）2.1.5.1推介新产品/服务（10077）2.1.5.2淘汰过时的产品/服务（10078）2.1.5.3确认和完善性能指标（10079） 2.2产品和服务开发（10062）2.2.1设计、建造和评价产品和服务（10080）2.2.1.1为产品/服务项目配置资源（1 0083）2.2.1.2准备高层次的商业理由和技术评估（10084）2.2.1.3制定产品/服务的设计规（100 85）2.2.1.4将设计规文档化（10086）2.2.1.5实施强制性和可选性的外部审查（法律、规章、标准、部）（10087）2.2.1.6建造原型（10088）2.2.1.7消除质量和可靠性问题（1008 9）2.2.1.8实施部产品/服务测试和可行性评估（10090）2.2.1.9确认设计/开发的性能指标（1 0091）2.2.1.10与供应商和合同制造商协同设计（10092）2.2.2对新的或改进后的产品和服务进行市场检验（10081）2.2.2.1准备详细的市场研究（10093） 2.2.2.2实施顾客试用和访谈（10094） 2.2.2.3产品特性和商业理由定稿（10 095）2.2.2.4技术需求定稿（10096）2.2.2.5识别制造/交付过程的改进需求（10097）2.2.3准备生产（10082）2.2.3.1开发和测试产品生产原型和或服务交付过程（10098）2.2.3.2设计和获得必要的材料和设备（10099）.2.2.3.3设置并验证生产工艺或方法（1 0100）WORD版本。

APQC流程分类架构PCF（2012年6.0.0版本）序号1级2级3级4级5级1 1 制定愿景与战略　2 1.1 明确企业理念及长期愿景　3 1.1.1 评估外部环境　4 1.1.1.1 分析与评估竞争环境　5 1.1.1.2 确定经济趋势　6 1.1.1.3 确定政治和监管问题　7 1.1.1.4 评估新的科技创新　8 1.1.1.5 分析人口统计　9 1.1.1.6 确定社会与文化变更　10 1.1.1.7 确定生态问题　11 1.1.2 调查市场并确定客户的需求和愿望　12 1.1.2.1 定性/定量评估　13 1.1.2.2 获取与评估客户需求　14 1.1.3 实施内部分析　15 1.1.3.1 分析组织特性　16 1.1.3.2 建立现有流程基线　17 1.1.3.3 分析系统与技术18 1.1.3.4 分析财务定位　19 1.1.3.5 确定企业的核心竞争力　20 1.1.4 建立战略愿景　21 1.1.4.1 调整利益相关方的战略愿景22 1.1.4.2 向利益相关方传达战略愿景23 1.2 制定企业战略　24 1.2.1 制定整体使命叙述　25 1.2.1.1 确定当前业务　26 1.2.1.2 确定愿景27 1.2.1.3 沟通愿景28 1.2.2 评估战略备选项以实现目标　29 1.2.2.1 确定战略选项　30 1.2.2.2 评估并分析每个选项的影响31 1.2.2.3 发展可持续战略32 1.2.2.4 发展国际支持并分享服务战略33 1.2.2.5 制定精益/持续改进战略34 1.2.3 挑选长期企业战略　35 1.2.4 协调及校准功能性与流程战略　36 1.2.5 设计组织架构（结构、管理、汇报等）37 1.2.5.1 评估组织结构的广度和深度38 1.2.5.2 执行具体工作职责筹划与增值分析39 1.2.5.3 制定角色活动图表以评估交接活动40 1.2.5.4 开展企业组织重新设计研讨会41 1.2.5.5 设计组织单元之间的关系42 1.2.5.6 制定关键流程的角色分析及活动图表43 1.2.5.7 评估可行替代方法的组织含义44 1.2.5.8 移至新组织45 1.2.6 制定及确立组织目标　46 1.2.7 确定业务单元战略　47 1.3 管理战略行动　48 1.3.1 发展战略行动49 1.3.2 评估战略行动50 1.3.3 挑选战略行动51 1.3.4 建立高阶方案52 2 开发与管理产品和服务53 2.1 管理产品和服务组合　54 2.1.1 评估现有产品/服务在市场机遇中的表现55 2.1.2 确定产品/服务发展要求　56 2.1.2.1 确定现有产品和服务的改进潜力　57 2.1.2.2 确定可能出现的新产品和服务58 2.1.3 实施探索性研究59 2.1.3.1 确定新技术　60 2.1.3.2 开发新技术61 2.1.3.3 评估新型领先技术用于产品/服务理念的可行性62 2.1.4 确定产品/服务概念与经营策略的一致性　63 2.1.4.1 计划并制定成本与质量目标　64 2.1.4.2 优先考虑并选择新的产品/服务理念65 2.1.4.3 指定发展时机目标66 2.1.4.4 策划产品/服务提供改进67 2.1.5 管理产品和服务生命周期　68 2.1.5.1 改进新产品/服务　69 2.1.5.2 淘汰过时产品/服务70 2.1.5.3 确定并完善绩效指标71 2.1.6 管理产品和服务的主数据72 2.2 开发产品和服务　73 2.2.1 设计、建造及评估产品和服务74 2.2.1.1 为产品/服务项目配置资源　75 2.2.1.2 准备高水平的商业案例和技术评估76 2.2.1.3 制定产品/服务设计规范77 2.2.1.4 将设计规范记录归档78 2.2.1.5 实施强制和可选的外部审查（法律、规章、标准、内部）79 2.2.1.6 构建原型80 2.2.1.7 消除质量和可靠性问题81 2.2.1.8 实施内部产品/服务测试及可行性评估82 2.2.1.9 确定设计/开发绩效指标83 2.2.1.10 与供应商和合约制造商协同设计84 2.2.2 新的或改进产品和服务的市场测试85 2.2.2.1 准备详细的市场研究　86 2.2.2.2 实施客户测试和访谈87 2.2.2.3 最终确定产品/服务特性及商业案例88 2.2.2.4 最终确定技术要求89 2.2.2.5 确定制造/交付流程的变更要求90 2.2.3 准备生产91 2.2.3.1 开发和测试品原型生产和/或服务交付流程92 2.2.3.2 设计和获取必要的材料和设备93 2.2.3.3 设置并验证生产流程或方法94 3 营销与销售产品和服务95 3.1 理解市场、客户及能力　96 3.1.1 执行客户和市场情报分析97 3.1.1.1 执行客户和市场情报分析98 3.1.1.2 确定细分市场99 3.1.1.3 分析市场和行业趋势100 3.1.1.4 分析竞争企业组织、竞争/替代产品101 3.1.1.5 评估现有产品/品牌102 3.1.1.6 评估内外企业环境103 3.1.2 评估并划分市场机遇的优先顺序104 3.1.2.1 量化市场机遇105 3.1.2.2 确定目标细分市场106 3.1.2.3 根据能力及总体经营策略优先考虑机遇107 3.1.2.4 验证机遇108 3.2 制定营销策略　109 3.2.1 确定要约与客户价值主张110 3.2.1.1 确定要约定位111 3.2.1.2 制定价值主张包括目标细分市场的品牌定位112 3.2.1.3 验证目标细分市场的价值主张113 3.2.1.4 开发新品牌114 3.2.2 确定定价策略与价值主张一致115 3.2.2.1 建立运用产品/服务定价的方针116 3.2.2.2 审批定价战略/政策117 3.2.3 确定并管理渠道策略118 3.2.3.1 评估渠道属性及合作伙伴119 3.2.3.2 根据目标细分市场确定渠道120 3.2.3.3 为目标细分市场挑选渠道121 3.3 制定销售策略　122 3.3.1 制定销售预测123 3.3.1.1 收集当前及历史订单信息124 3.3.1.2 分析销售趋势和模式125 3.3.1.3 制定销售预测126 3.3.1.4 分析历史及计划的促销活动127 3.3.2 发展销售合作伙伴/联盟关系128 3.3.2.1 确定联盟机遇129 3.3.2.2 为挑选和管理关系设计联盟项目和方法130 3.3.1.3 挑选联盟131 3.3.1.4 制定合作伙伴和联盟管理策略132 3.3.1.5 确立合作伙伴和联盟管理目标133 3.3.3 确定总体销售预算134 3.3.3.1 计算产品收入135 3.3.3.2 确定可变成本136 3.3.3.3 确定常用开支及固定成本137 3.3.3.4 计算净利润138 3.3.3.5 建立预算139 3.3.4 制定销售目标及措施140 3.3.5 建立客户管理措施141 3.4 制定与管理营销计划　142 3.4.1 通过渠道/细分市场建立产品的目标和指标143 3.4.2 建立营销预算144 3.4.2.1 确认营销与经营策略的一致性145 3.4.2.2 确定营销成本146 3.4.2.3 建立营销预算147 3.4.3 发展并管理媒介148 3.4.3.1 确定媒体目标149 3.4.3.2 制定营销讯息150 3.4.3.3 确定目标受众151 3.4.3.4 约雇媒体提供商152 3.4.3.5 制定并执行广告宣传153 3.4.3.6 制定并执行其他营销活动/项目154 3.4.3.7 评估品牌/产品营销计划的绩效155 3.4.4 制定并管理定价156 3.4.4.1 根据数量/单位预测确定定价157 3.4.4.2 执行定价计划158 3.4.4.3 评估定价绩效159 3.4.4.4 根据需要完善定价160 3.4.5 制定并管理促销活动161 3.4.5.1 确定促销理念162 3.4.5.2 计划并测试促销活动163 3.4.5.3 执行促销活动164 3.4.5.4 评估促销绩效指标165 3.4.5.5 完善促销绩效指标166 3.4.5.6 将学习并入未来/计划消费者促销活动167 3.4.6 跟踪客户管理测评168 3.4.6.1 确定客户忠诚度/生命周期价值169 3.4.6.2 分析客户收入趋势170 3.4.6.3 分析客户流失率及保有率171 3.4.6.4 分析客户指标172 3.4.6.5 根据指标修改客户战略、目标和计划173 3.4.7 制定并管理包装策略174 3.4.7.1 计划包装策略175 3.4.7.2 测试各种包装选项176 3.4.7.3 执行包装策略177 3.4.7.4 完善包装178 3.5 制定并管理销售计划　179 3.5.1 制造先机180 3.5.1.1 辨识潜在客户181 3.5.1.2 辨识销售线索182 3.5.2 管理客户和账户183 3.5.2.1 制定销售/大客户计划184 3.5.2.2 管理客户关系185 3.5.2.3 管理客户的主数据186 3.5.3 管理客户销售187 3.5.3.1 拨打销售电话188 3.5.3.2 执行售前活动189 3.5.3.3 达成交易190 3.5.3.4 记录销售流程结果191 3.5.4 管理销售订单192 3.5.4.1 接收并验证销售订单193 3.5.4.2 收集与维护客户账户信息194 3.5.4.3 确定可用性195 3.5.4.4 确定实施流程196 3.5.4.5 将订单输入系统并确定/执行交叉销售/向上销售活动197 3.5.4.6 处理延期交货与更新198 3.5.4.7 处理订单查询，包括下单后完成交易199 3.5.5 管理销售人员200 3.5.5.1 确定销售资源配置201 3.5.5.2 制定销售人员奖励计划202 3.5.6 管理销售合作伙伴和联盟203 3.5.6.1 向销售伙伴/联盟提供销售和产品培训204 3.5.6.2 向合作伙伴/联盟制定销售预测205 3.5.6.3 与合作伙伴及联盟商定佣金206 3.5.6.4 评估合作伙伴/联盟的成果207 3.5.6.5 管理渠道合作伙伴的主数据208 4 产品和服务的交付209 4.1 计划并调整供应链资源　210 4.1.1 制定生产和材料策略　211 4.1.1.1 确定制造目标　212 4.1.1.2 确定劳动及材料政策213 4.1.1.3 确定外包政策214 4.1.1.4 确定制造资本费用政策215 4.1.1.5 确定产能216 4.1.1.6 确定生产网络及供应限制217 4.1.1.7 确定生产流程218 4.1.1.8 确定生产工厂布局及基本设施219 4.1.2 管理产品和服务的需求　220 4.1.2.1 制定基线预测221 4.1.2.2 与客户合作222 4.1.2.3 制定共同预测223 4.1.2.4 按承诺配置可用资源224 4.1.2.5 根据预测监察活动并进行修改225 4.1.2.6 评估并修改预测方法226 4.1.2.7 衡量预测精确性227 4.1.3 建立材料计划228 4.1.3.1 建立无限制计划229 4.1.3.2 与供应商及合约制造商合作230 4.1.3.3 确定关键材料及供应商产能231 4.1.3.4 监查材料规范232 4.1.3.5 制定限制性计划233 4.1.3.6 定义生产平衡与控制234 4.1.4 制定并管理主要生产计划235 4.1.4.1 制定现场工作计划236 4.1.4.2 管理在制品库存237 4.1.4.3 与供应商合作238 4.1.4.4 制定并执行生产现场计划表239 4.1.5 计划分配要求240 4.1.5.1 按承诺配置可用资源241 4.1.5.2 维护主数据242 4.1.5.3 确定目的地制成品的库存要求243 4.1.5.4 计划目的地要求244 4.1.5.5 计算源头整合245 4.1.5.6 管理协同补货规划246 4.1.5.7 管理合作伙伴要求247 4.1.5.8 制定目的地调度计划248 4.1.5.9 管理调度计划成果249 4.1.5.10 制定目的地装载计划250 4.1.5.11 管理合作伙伴装载计划251 4.1.5.12 管理供应成本252 4.1.5.13 管理产能利用率253 4.1.6 制定分配计划限制254 4.1.6.1 建立分配中心布局限制255 4.1.6.2 建立库存管理限制256 4.1.6.3 建立运输管理限制257 4.1.7 审查分配计划政策258 4.1.7.1 审查分配网络259 4.1.7.2 建立采购关系260 4.1.7.3 建立动态部署政策261 4.1.8 评估分配计划绩效262 4.1.8.1 制定适当的绩效指标263 4.1.8.2 制定监测频率264 4.1.8.3 制定绩效衡量方法265 4.1.8.4 辨识绩效趋势266 4.1.8.5 分析绩效基准差距267 4.1.8.6 准备适当的报告268 4.1.8.7 制定绩效改进计划269 4.1.9 制定质量标准及程序270 4.1.9.1 制定质量目标271 4.1.9.2 制定标准测试程序272 4.1.9.3 传达质量规范273 4.2 采购材料及服务274 4.2.1 制定渠道策略　275 4.2.1.1 制定采购计划276 4.2.1.2 阐明购买要求277 4.2.1.3 制定库存策略278 4.2.1.4 匹配需求与供应能力279 4.2.1.5 分析组织费用概况280 4.2.1.6 寻求机会提高效率和价值281 4.2.1.7 与供应商协作确定采购机会282 4.2.2 挑选供应商并制定/维护合同　283 4.2.2.1 挑选供应商284 4.2.2.2 确定并验证供应商285 4.2.2.3 协商及制立合同286 4.2.2.4 管理合同287 4.2.3 订购材料和服务288 4.2.3.1 处理/审查请求289 4.2.3.2 审批请求290 4.2.3.3 征求/追踪供应商报价291 4.2.3.4 创建/发送购买订单292 4.2.3.5 快速处理订单并满足需求293 4.2.3.6 记录货品收据294 4.2.3.7 研究/解决例外情况295 4.2.4 管理供应商296 4.2.4.1 监控/管理供应商信息297 4.2.4.2 准备/分析采购与供应商绩效298 4.2.4.3 支持库存与生产流程299 4.2.4.4 监视所送产品质量300 4.3 生产/制造/交付产品301 4.3.1 安排生产　302 4.3.1.1 制定线性水平计划303 4.3.1.2 制定详细计划表304 4.3.1.3 安排生产订单并创建批次305 4.3.1.4 安排预防性（计划）维护（预防性维护订单）306 4.3.1.5 安排申请（未计划）维护（工作订单周期）307 4.3.1.6 发布生产订单并创建批次308 4.3.2 生产产品　309 4.3.2.1 管理原材料库存310 4.3.2.2 执行详细的线性计划表311 4.3.2.3 报告维护问题312 4.3.2.4 重新运行缺陷项目313 4.3.2.5 评估生产绩效314 4.3.3 执行质量测试315 4.3.3.1 校准测试设备316 4.3.3.2 根据标准测试执行检测程序317 4.3.3.3 记录测试结果318 4.3.4 保留生产记录并管理批次可追踪性319 4.3.4.1 决定批次编号系统320 4.3.4.2 决定批次使用321 4.4 为客户提供服务322 4.4.1 确认个别客户的特定服务需求　323 4.4.1.1 处理客户需求324 4.4.1.2 建立客户档案325 4.4.1.3 生成服务订单326 4.4.2 辨识并安排执行服务资源　327 4.4.2.1 创建资源计划和安排328 4.4.2.2 创建服务订单实行计划329 4.4.2.3 制定服务订单330 4.4.3 向特定客户提供服务　331 4.4.3.1 编排日常服务订单时间表332 4.4.3.2 调度资源333 4.4.3.3 管理订单完成进程334 4.4.3.4 验证订单完成情况335 4.4.4 确保服务质量336 4.4.4.1 识别已完成的订单以用于反馈337 4.4.4.2 识别未完成的订单及服务失败338 4.4.4.3 征求客户对所提供服务的反馈339 4.4.4.4 处理客户对所提供服务的反馈340 4.5 管理物流与仓储341 4.5.1 确定物流策略342 4.5.1.1 将客户服务需求转化为物流需求343 4.5.1.2 设计物流网络344 4.5.1.3 传达外包需求345 4.5.1.4 制定并维护配送服务政策346 4.5.1.5 优化运输时间表与成本347 4.5.1.6 确定关键绩效衡量方法348 4.5.2 规划内向物流349 4.5.2.1 计划内向材料接收350 4.5.2.2 管理内向材料流动351 4.5.2.3 监控内向配送绩效352 4.5.2.4 管理退回产品的流动353 4.5.3 仓储作业354 4.5.3.1 跟踪库存部署状况355 4.5.3.2 接收、检查并储存内向交付356 4.5.3.3 追踪产品可用性357 4.5.3.4 挑选、包装并运送所需交付的产品358 4.5.3.5 追踪库存精确性359 4.5.3.6 追踪第三方物流仓储与运送绩效360 4.5.3.7 管理实际制成品的库存361 4.5.4 外向运输作业362 4.5.4.1 计划、运输并交付外向产品363 4.5.3.2 追踪承运方的运送绩效364 4.5.3.3 管理运输团队365 4.5.3.4 处理并审计承运方的发票与文件366 4.5.5 管理退货；管理逆向物流367 4.5.5.1 授权并处理退货368 4.5.5.2 执行逆向物流369 4.5.5.3 执行回收活动370 4.5.5.4 管理并处理保修期索赔371 4.5.5.5 管理维修/翻新并退还给客户/库存372 5 管理客户服务373 5.1 制定客户关怀/客户服务策略374 5.1.1 制定客户服务分级/优先顺序（如等级）　375 5.1.1.1 分析现有客户　376 5.1.1.2 分析客户需求反馈377 5.1.2 确定客户服务政策及程序378 5.1.3 为客户建立服务等级379 5.2 计划并管理客户服务业务380 5.2.1 计划并管理客户服务人员381 5.2.1.1 预测客户服务联系的数量382 5.2.1.2 安排客户服务人员383 5.2.1.3 追踪工作人员的使用384 5.2.1.4 与客户服务代表监测并评估客户互动质量385 5.2.2 管理客户服务需求/咨询386 5.2.2.1 接受客户需求/咨询387 5.2.2.2 安排客户需求/咨询388 5.2.2.3 回应客户需求/咨询389 5.2.3 管理客户投诉390 5.2.3.1 接受客户投诉391 5.2.3.2 传递客户投诉392 5.2.3.3 解决客户投诉393 5.2.3.4 回应客户投诉394 5.3 衡量并评估客户服务业务395 5.3.1 根据客户需求/咨询处理衡量客户满意度396 5.3.1.1 收集并征求关于产品和服务的售后客户反馈397 5.3.1.2 征求关于广告效果的售后客户反馈398 5.3.1.3 分析产品和服务满意度数据并确定改进机会399 5.3.1.4 向产品管理提供关于产品和服务的客户反馈400 5.3.2 根据客户投诉处理和决策衡量客户满意度401 5.3.2.1 征求客户对投诉处理和决策的反馈402 5.3.2.2 分析客户投诉数据并识别改进时机403 5.3.3 根据产品和服务衡量客户满意度404 5.3.3.1 收集并征求关于产品和服务的售后客户反馈405 5.3.3.2 征求关于广告效果的售后客户反馈406 5.3.3.3 分析产品和服务满意度数据并识别改进机会407 5.3.3.4 向产品和服务管理提供关于产品和服务的客户反馈408 6 开发与管理人力资本409 6.1 制定并管理人力资源（HR）规划、政策及战略410 6.1.1 制定人力资源策略　411 6.1.1.1 确定战略性人力资源需求412 6.1.1.2 确定人力资源和业务功能角色及其可靠性413 6.1.1.3 确定人力资源成本414 6.1.1.4 建立人力资源措施415 6.1.1.5 传达人力资源策略416 6.1.2 制定并实施人力资源计划　417 6.1.2.1 根据企业策略和市场环境收集所需技术418 6.1.2.2 计划单位/组织员工资源需求419 6.1.2.3 制定薪酬计划420 6.1.2.4 制定继任计划421 6.1.2.5 制定员工多元化计划422 6.1.2.6 发展其他人力资源项目423 6.1.2.7 制定人力资源资源政策424 6.1.2.8 实施人力资源政策425 6.1.2.9 计划员工福利426 6.1.2.10 为人力资源系统/技术/工具制定策略427 6.1.2.11 制定工作人员策略模型428 6.1.3 监查并更新计划　429 6.1.3.1 衡量目标实现程度430 6.1.3.2 衡量对经营策略的贡献431 6.1.3.3 向利益相关者传达计划并提供更新内容432 6.1.3.4 根据人力资源功能确定附加价值433 6.1.3.5 审查并修改人力资源计划434 6.2 招聘、寻求及挑选员工435 6.2.1 建立并制定员工雇佣制度　436 6.2.1.1 将员工安置计划与劳动力计划和业务部门战略/资源需求保持一致437 6.2.1.2 制定并开放职位申请438 6.2.1.3 制定职位描述439 6.2.1.4 职位申请440 6.2.1.5 管理内部/外部招聘网站441 6.2.1.6 变更/更新招聘信息442 6.2.1.7 通知招聘经理443 6.2.1.8 管理招聘日期444 6.2.2 招聘/寻求应聘人员　445 6.2.2.1 确定招聘方式446 6.2.2.2 执行招聘活动447 6.2.2.3 管理招聘中介448 6.2.3 筛选应聘人员449 6.2.3.1 确定并配置应聘人员筛选工具450 6.2.3.2 面试应聘人员451 6.2.3.3 测试应聘人员452 6.2.3.4 选定或拒绝应聘人员453 6.2.4 管理录用前核实454 6.2.4.1 完成应聘人员的履历信息455 6.2.4.2 实施雇佣前筛选456 6.2.4.3 推荐/不推荐应聘人员457 6.2.5 管理新的聘用/再次聘用458 6.2.5.1 制定和做出要约459 6.2.5.2 协商聘用合约460 6.2.5.3 聘用应聘人员461 6.2.6 追踪应聘人员462 6.2.6.1 建立申请人记录463 6.2.6.2 管理/追踪申请人数据464 6.2.6.3 归档并保留未录用人员记录465 6.3 员工的发展与建议466 6.3.1 管理员工职前培训与部署467 6.3.1.1 建立/维护员工入职流程系统468 6.3.1.2 向主管介绍新员工469 6.3.1.3 介绍工作场所470 6.2.1.4 评估员工入职流程的有效性471 6.3.2 管理员工绩效472 6.3.2.1 确定绩效目标473 6.3.2.2 审查、评估并管理员工绩效474 6.3.2.3 评估与审查绩效计划475 6.3.3 管理员工关系476 6.3.2.1 员工健康与安全477 6.3.2.2 管理员工关系478 6.3.2.3 管理劳资谈判过程479 6.3.2.4 管理劳动管理合作关系480 6.3.4 管理员工职业发展481 6.3.4.1 制定竞争力管理计划482 6.3.4.2 确定员工职业发展方针483 6.3.4.3 制定员工职业计划484 6.3.4.4 管理员工技能发展485 6.3.5 发展与培训员工486 6.3.5.1 调整员工与企业组织发展需求487 6.3.5.2 根据能力调整学习计划488 6.3.5.3 通过分析所需和可用技能确立培训要求　489 6.3.5.4 发展、执行并管理员工及/或管理培训项目490 6.4 奖励并保留员工491 6.4.1 制定并管理奖励、表彰与激励计划492 6.4.1.1 制定工资/薪酬结构与计划493 6.4.1.2 制定福利与奖励计划494 6.4.1.3 执行福利与奖励的竞争性分析　495 6.4.1.4 根据财务、福利及人力资源政策，确认薪酬要求496 6.4.1.5 管理员工薪酬与奖励497 6.4.1.6 奖励并激励员工498 6.4.2 管理并实施员工福利499 6.4.2.1 提供员工福利计划500 6.4.2.2 管理福利登记501 6.4.2.3 处理索赔502 6.4.2.4 执行福利的对照调整503 6.4.3 管理员工援助与保留504 6.4.3.1 提供支持员工工作/生活平衡项目505 6.4.2.2 制定家庭支持系统506 6.4.2.3 审查保留和激励指标507 6.4.2.4 审查薪酬计划508 6.4.4 管理工资509 6.5 员工的重新配置与退休510 6.5.1 管理晋升与降职流程511 6.5.2 管理员工离职512 6.5.3 管理员工退休513 6.5.4 管理休假事宜514 6.5.5 制定并实施员工新职介绍515 6.5.6 管理人事部署516 6.5.7 重新安排员工并管理工作分配517 6.5.8 管理外派人员518 6.6 管理员工信息519 6.6.1 管理报告流程520 6.6.2 管理员工查询流程521 6.6.3 管理并维护员工数据522 6.6.4 管理人力资源信息系统（HRIS）523 6.6.5 制定并管理员工指标524 6.6.6 开发并管理工时与考勤系统525 6.6.7 管理员工沟通526 6.6.7.1 制定员工沟通计划　527 6.6.7.2 管理/收集员工建议并进行员工调查528 6.6.7.3 管理员工不满529 6.6.7.4 发布员工沟通内容5307 管理信息技术5317.1管理信息技术业务5327.1.1 制定企业IT战略5337.1.1.1 建立战略信息5347.1.1.2 与利益相关方系统确定企业的长期IT需求5357.1.1.3 确定战略标准、方针和原则5367.1.1.4 确定并建立IT体系架构与开发标准5377.1.1.5 确定IT组件的战略供应商5387.1.1.6 建立IT管理组织和流程5397.1.1.7 建立战略计划以支持业务目标5407.1.2 确定企业体系架构5417.1.2.1 确定企业体系架构定义5427.1.2.2 确定企业体系架构维护方法5437.1.2.3 确定企业体系架构关联性5447.1.2.4 从当IT研究与创新的票据交易所5457.1.2.5 治理企业体系架构5467.1.3 管理IT组合5477.1.3.1 建立IT组合5487.1.3.2 分析并评估企业IT组合的价值5497.1.3.3 根据战略重点提供资源5507.1.4 执行IT研究与创新5517.1.4.1 研究技术以创新IT服务和解决方案5527.1.4.2 为开发IT服务和解决方案过度可行技术5537.1.5 评估并交流IT业务价值与绩效5547.1.5.1 建立和监测关键绩效指标5557.1.5.2 评估IT计划绩效5567.1.5.3 交流IT价值5577.2 发展并管理IT客户关系5587.2.1 制定IT服务和解决方案策略5597.2.1.1 研究IT服务和解决方案以满足业务和用户的需求5607.2.1.2 将业务和用户需求转化为IT服务和解决方案的要求5617.2.1.3 制定IT服务和解决方案的战略行动5627.2.1.4 确保与内部干系人协调策略的一致性5637.2.1.5 评估并选择IT服务和解决方案的战略行动5647.2.2 开发并管理IT服务水平5657.2.2.1 创造并维护IT服务和解决方案目录5667.2.2.2 建立并维护业务和IT服务水平协议5677.2.2.3 评估并报告服务水平成果5687.2.2.4 交流业务和IT服务水平改进机会5697.2.3 执行IT服务的需求方管理（DSM）5707.2.3.1 分析IT服务和解决方案的消耗和使用5717.2.2.2 制定并实施提升消耗效率的激励计划5727.2.3.3 开发IT服务和解决方案的流量/单位预测5737.2.4 管理IT客户满意度5747.2.4.1 获取并分析客户满意度5757.2.4.2 评估并交流客户满意度模式5767.2.4.3 根据客户满意度模式执行改进5777.2.5 营销IT服务和解决方案5787.2.5.1 制定IT服务和解决方案的市场营销策略5797.2.5.2 制定并管理IT客户战略5807.2.5.3 管理IT服务和解决方案的广告宣传和促销活动5817.2.5.4 处理并追踪IT服务和解决方案的订单5827.3 制定并执行安全、保密和数据保护控制5837.3.1 建立信息安全、保密和数据保护策略和等级5847.3.2 测试、评估并执行信息安全、保密和数据保护控制5857.4 管理企业信息5867.4.1 制定信息和内容管理策略5877.4.1.1 理解信息和内容管理需求及IT服务在策略执行中的作用5887.4.1.2 评估新技术的信息和内容管理含义5897.4.1.3 确定并优先考虑信息和内容管理行为5907.4.2 确定企业信息体系架构5917.4.2.1 确定信息要素、组成结构、逻辑关系以及限制、分类和衍生规则5927.4.2.2 确定信息的获取要求5937.4.2.3 建立数据保管5947.4.2.4 管理内容数据体系架构要求的变更5957.4.3 管理信息资源5967.4.3.1 确定企业信息/数据政策和标准5977.4.3.2 制定并实施数据和内容管理5987.4.4 执行企业数据和内容管理5997.4.4.1 确定内容数据的来源和目的地6007.4.4.2 管理针对内容用户的技术接口6017.4.4.3 管理企业信息的保留、审查和退废6027.5 制定并维护信息技术解决方案6037.5.1 制定IT开发战略6047.5.1.1 建立IT开发的采购策略6057.5.1.2 确定开发流程、方法和工具标准6067.5.1.3 选择开发方法和工具6077.5.2 执行IT服务和解决方案的生命周期规划6087.5.2.1 计划新要求的开发6097.5.2.2 计划增强特点和功能开发6107.5.2.3 制定IT服务和解决方案的生命周期计划6117.5.3 制定并维护IT服务和解决方案的体系架构6127.5.3.1 创建IT服务和解决方案的体系架构6137.5.3.2 审查IT服务和解决方案的体系架构6147.5.3.3 IT服务和解决方案体系架构的退废6157.5.4 创建IT服务和解决方案6167.5.4.1 理解确认的要求6177.5.4.2 设计IT服务和解决方案6187.5.4.3 获得/开发IT服务/解决方案部件6197.5.4.4 培养服务和解决方案资源6207.5.4.5 测试IT服务/解决方案6217.5.4.6 确认客户接收6227.5.5 维护IT服务和解决方案6237.5.5.1 理解维护/提升要求及故障分析　6247.5.5.2 设计现有IT服务/解决方案的变更6257.5.5.3 获得/开发变更的IT服务/解决方案部件6267.5.5.4 测试IT服务/解决方案的变更6277.5.5.5 解决方案和服务的退废6287.6 部署信息技术解决方案6297.6.1 制定IT部署策略6307.6.1.1 建立IT服务和解决方案的变更政策6317.6.1.2 确定部署流程、步骤和工具标准6327.6.1.3 选择部署方法和工具6337.6.2 计划并实施变更6347.6.2.1 计划变更部署6357.6.2.2 向利益相关方传达变更6367.6.2.3 管理变更计划表6377.6.2.4 培训受影响的用户6387.6.2.5 分配并设置变更6397.6.2.6 核实变更6407.6.3 计划并管理更新6417.6.3.1 理解并协调更新设计和认可6427.6.3.2 计划更新展示6437.6.3.3 分配并设置更新6447.6.3.4 核实更新6457.7 提供并支持信息技术服务6467.7.1 制定IT服务和解决方案交付策略6477.7.1.1 建立IT交付的采购策略6487.7.1.2 确定交付流程、步骤和工具标准6497.7.1.3 选择交付方法和工具6507.7.2 制定IT支持策略6517.7.2.1 建立IT支持的采购策略6527.7.2.2 确定IT支持服务6537.7.3 管理IT基础设施资源6547.7.3.1 管理IT库存和资产6557.7.3.2 管理IT资源容量6567.7.4 管理IT基础设施运营6577.7.4.1 提供IT服务和解决方案6587.7.4.2 执行IT运行支持服务6597.5.5 支持IT服务和解决方案6607.7.5.1 管理可用性6617.7.5.2 管理设施6627.7.5.3 管理备份/恢复6637.7.5.4 管理性能和能力6647.7.5.5 管理意外6657.7.5.6 管理问题6667.7.5.7 管理查询事宜6678 管理财务资源6688.1 执行规划和会计管理6698.1.1 执行规划/预算/预测6708.1.1.1 制定并维护预算政策和步骤6718.1.1.2 准备定期预算和计划6728.1.1.3 准备定期财务预测6738.1.2 执行成本核算和控制6748.1.2.1 执行库存核算6758.1.2.2 执行销售成本分析6768.1.2.3 执行产品成本计算6778.1.2.4 执行差异分析6788.1.2.5 报告收益率6798.1.3 进行成本管理6808.1.3.1 决定关键成本驱动因素6818.1.3.2 衡量诸成本驱动因素6828.1.3.3 决定关键活动6838.1.3.4 管理资产资源部署和使用6848.1.4 评估并管理财务绩效6858.1.4.1 评估客户和产品收益率6868.1.4.2 评估新产品6878.1.4.3 执行生命周期成本计算6888.1.4.4 优化客户和产品混合6898.1.4.5 追踪新客户和产品策略的绩效6908.1.4.6 准备基于活动的绩效措施6918.1.4.7 管理连续成本改进6928.2 进行收入核算6938.2.1 处理客户信用6948.2.1.1 建立信用政策6958.2.1.2 分析/审批新账户申请6968.2.1.3 审查现有账户6978.2.1.4 制作信用/收款报告6988.2.1.5 根据信用政策恢复或暂停账户6998.2.2 为客户开具发票7008.2.2.1 维护客户/产品主文件7018.2.2.2 生成客户发票数据7028.2.2.3 将发票数据传递给客户7038.2.2.4 登录应收账款分录7048.2.2.5 解答客户账单查询7058.2.3 处理应收账款（AR）7068.2.3.1 建立AR政策7078.2.3.2 接收/存放客户付款7088.2.3.3 处理现金汇款7098.2.3.4 准备AR报告7108.2.3.5 在总分类账上登录AR活动7118.2.4 管理并处理拖欠款索讨7128.2.4.1 建立拖欠账款政策7138.2.4.2 分析拖欠账款结余7148.2.4.3 与拖欠账户的应对/协商7158.2.4.4 与内部各方讨论账户决策7168.2.4.5 处理调整/注销欠款7178.2.5 管理并处理调整/减免7188.2.5.1 建立调整政策/步骤　7198.2.5.2 分析调整7208.2.5.3 应对客户/进行协商7218.2.5.4 与内部各方讨论决策7228.2.5.5 准备退款发票7238.2.5.6 处理相关账目分录记录7248.3 进行会计处理和报告7258.3.1 管理政策和步骤7268.3.1.1 协商服务水平合同7278.3.1.2 建立会计政策7288.3.1.3 设置并加强审批限制7298.3.1.4 建立通用财务系统7308.3.2 建立会计处理　7318.3.2.1 维护会计科目表7328.3.2.2 处理日记账7338.3.2.3 处理分配款7348.3.2.4 处理期末调整（如收益和货币兑换）7358.3.2.5 登录并调整公司间的交易7368.3.2.6 调整总分类账目7378.3.2.7 执行整合并处理清除事宜7388.3.2.8 准备试算表7398.3.2.9 准备并登录管理调整7408.3.3 进行固定资产核算7418.3.3.1 建立固定资产政策和步骤7428.3.3.2 维护固定资产主数据文件7438.3.3.3 处理并记录固定资产增加项和退废项7448.3.3.4 处理并记录固定资产的调整、提升、重估和转移7458.3.3.5 处理并记录固定资产的维护和修理费用7468.3.3.6 计算并记录折旧费用7478.3.3.7 调整固定资产分类账7488.3.3.8 追踪包括实际库存的固定资产7498.3.3.9 提供固定资产数据以支持税务、法律和法规报告7508.3.4 完成财务报告7518.3.4.1 准备业务部门财务报表7528.3.4.2 准备合并后的财务报表7538.3.4.3 执行业务部门报告/审查7548.3.4.4 执行成本管理报告合并后的报告/审查7558.3.4.5 准备一般审查报表7568.3.4.6 制作季度/年度文件归档和股东报告7578.3.4.7 制作监管报告7588.4 管理固定资产项目核算7598.4.1 执行资本规划和项目审批7608.4.1.1 制定资本投资政策和步骤7618.4.1.2 制定和审批资本支出计划和预算7628.4.1.3 审查并审批资本项目和固定资产收购7638.4.1.4 实行项目费用报销的财务说明审批7648.4.2 资本项目核算7658.4.2.1 创建项目账簿代码7668.4.2.2 记录项目相关交易7678.4.2.3 视察并追踪资本项目和预算支出7688.4.2.4 关闭/登录资本项目7698.4.2.5 衡量已完成资本项目的财政收益7708.5 处理薪资7718.5.1 报告工时信息7728.5.1.1 建立政策和步骤7738.5.1.2 收集并记录员工工时7748.5.1.3 分析并报告带薪和无薪假期7758.5.1.4 监视固定时间、加班时间及其他工作时间7768.5.1.5 分析并报告员工产能利用率7778.5.2 支付管理7788.5.2.1 将员工工时输入工资系统7798.5.2.2 维护并管理员工收入信息7808.5.2.3 维护并管理适用减免7818.5.2.4 监测员工税务状况的变更7828.5.2.5 处理并分发薪资7838.5.2.6 处理并分发手写支票7848.5.2.7 处理期末调整7858.5.2.8 回应员工工资查询7868.5.3 处理个人所得税7878.5.3.1 计算并支付适用个人所得税7888.5.3.2 制作并分发员工年度税表7898.5.3.3 申报并归档法定工资税表7908.6 处理应付账款和费用报销7918.6.1 处理应付账款（AP）7928.6.1.1 合适AP支付文件和PO供应商主文件7938.6.1.2 维护/管理电子商务7948.6.1.3 审计AP系统中的发票和关键数据7958.6.1.4 审批付款7968.6.1.5 处理财务收益和撤销7978.6.1.6 处理税务7988.6.1.7 研究/解决例外情况7998.6.1.8 处理付款8008.6.1.9 回应AP查询8018.6.1.10 保留记录8028.6.1.11 调整会计记录8038.6.2 处理费用报销8048.6.2.1 建立并交流费用报销政策和审批限制8058.6.2.2 获取并报告相关税务数据8068.6.2.3 审批报销和预付款。