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绩效考核工作实施方案7篇绩效考核工作方案（篇1）一、考核目的1、为了公平、有效地评价客服人员的工作业绩、工作能力和工作态度，及时纠正偏差，改进工作方法，激励争先创优，优化整体客服团队，从而全面提升客服质量和企业效益，特制定本考核方案。
2、对客服人员进行的业绩考核结果将作为本公司进行人员薪资调整、培训规划、职位晋升和岗位调动的决策依据。
3、将绩效考核融入公司管理过程，在考核中形成员工与公司双向沟通的平台，增进管理效率、推动公司良好运作。
二、考核原则本着公平、公正、引导、激励的原则实施考评，客服人员的考评结果将与公司业绩和个人业绩直接挂钩，业绩考评也将作为薪资的主要参考依据，直接决定着个人收入。
三、考核形式以业绩考核为主，多元考核形式并用来进行综合考量，以求考核效益化。
四、适用对象本方案适用于本公司所有的客服人员，请相关部门负责人遵照实施，予以认真落实，如有特殊情况不便按时实施的，需及时告知，另做考虑。
五、考核周期基于客服岗位特质，客服人员的绩效考核将实行月度考核，每一月作为一个考核单位，具体考核时间待商议（每月的月末或下月月初）。
六、客服人员绩效考核指标绩效考核指标是员工工作业绩、工作能力的量化形式，通过各量化指标的考量可以体现客服人员的工作业绩、能力和态度。
基于客服岗位自身的工作性质和工作内容，客服人员绩效考核指标主要分为以下几个方面：1、指标完成率。
指标完成率，即特定月内通过客服人员实际完成的销售额与计划所要完成的销售额之间的比率，表示为实际销售额/计划销售额，如A万/月。
2、询单转化率。
询单转化率，即顾客向客服询单服务的人数到最终下单人数的个比率，表示为最终下单人数/询单人数。
3、最终下单成功率。
最终下单成功率，即顾客下定单的人数到最终付款人数之间的比例，表示为最终付款人数/下单人数。
4、客单价。
客单价，即特定时间内每个客户购买本店商品的额度，是本旺旺落实且最终付款的销售总额与下单付款的客户总人数之间的比例，表示为特定时期内销售总额/付款客户人数。
考核相关程序及要求考核是一个系统性过程，涉及多个步骤和要求。
以下是一个基本的考核程序及其相关要求：1. 明确考核目的和任务：在开始任何考核程序之前，必须明确考核的目的和任务。
这有助于确保考核过程的一致性和针对性。
2. 设定考核标准和指标：根据考核目的和任务，制定明确的考核标准和指标。
这些标准应具有可衡量性，以便评估员工的绩效。
3. 确定考核周期：根据组织的需要和员工的绩效特性，确定适当的考核周期，例如年度考核、季度考核或月度考核。
4. 收集绩效数据和信息：在考核周期内，收集与员工绩效相关的数据和信息。
这可以通过员工自我评价、上级评价、同事评价等多种方式进行。
5. 进行绩效评估：根据收集的数据和信息，对员工的绩效进行客观评估。
这一步需要使用之前设定的标准和指标进行对比。
6. 反馈与面谈：在评估完成后，与员工进行反馈和面谈，向他们提供关于其绩效的反馈，并讨论未来的改进计划。
7. 制定改进计划：基于绩效评估结果，与员工一起制定具体的改进计划。
这些计划应明确指出员工需要达到的目标和时间表。
8. 记录与报告：将整个考核过程的结果和结论记录在案，并向上级或相关人员进行报告。
这有助于保持透明度，并为以后的考核提供参考。
9. 持续改进：定期对考核程序进行审查和改进，以确保其持续有效性和适应性。
在进行考核时，还需注意以下要求：公正公平：确保考核过程对所有员工都是公正公平的，避免任何形式的偏见或歧视。
客观评估：尽量使用客观的绩效数据和信息来进行评估，避免主观臆断。
及时反馈：在考核结束后，及时向员工提供反馈，帮助他们了解自己的绩效状况。
激励与约束相结合：通过考核结果，对优秀员工进行奖励，对表现不佳的员工进行适当的约束和引导。
有效沟通：在整个考核过程中，保持与员工的沟通畅通，及时解答他们的疑问和困惑。
持续改进：不断优化和完善考核程序，以提高其效用和员工满意度。
总之，一个有效的考核程序需要明确的目的、标准和指标，公正公平的评估过程，及时的反馈和改进计划，以及持续的优化和完善。
绩效考核制度的公平与效率之间导言：绩效考核作为企事业单位管理的重要方式之一，对于员工业绩的评估和激励具有十分重要的作用。
然而，如何在绩效考核中既兼顾公平又保证效率一直是管理者们面临的挑战。
本文将从多个角度来探讨绩效考核制度的公平与效率之间的关系。
一、背景分析绩效考核制度是企事业单位中科学评价员工工作业绩的一种管理方式。
其目的主要是为了提高员工的工作动力和潜力，在激励员工的同时，也能够客观地评估员工的贡献和能力。
二、公平的概念与要求公平是绩效考核制度的核心概念之一。
公平主要包括过程公平和结果公平两个方面。
过程公平指的是在绩效考核的整个过程中，对每个员工平等对待，以及评价的透明和公正性。
结果公平则意味着考核结果反应了员工的实际表现，不偏袒任何一方。
三、效率的概念与要求效率是绩效考核制度的另一个重要概念。
效率主要包括管理者对员工的评价效率和员工的工作效率两个方面。
评价效率指管理者能够准确、及时地评估员工的表现，并做出相应的激励或惩罚措施。
工作效率则关乎员工在工作中的产出成果是否高效。
四、公平与效率的辩证关系公平与效率是两个互为表里的概念。
公平是绩效考核的前提条件，而效率则是绩效考核的目标之一。
在绩效考核中，必须既保证公平又提高效率，才能充分发挥绩效考核的作用。
因此，公平与效率之间并不是完全对立的关系，而是需要进行权衡与平衡。
五、公平与效率的冲突与妥协在实际操作中，公平与效率之间常常会出现冲突。
一方面，为了保证公平，可能需要采用较为复杂的考核程序和评价标准，从而增加了考核的时间和成本；另一方面，为了提高效率，可能需要简化考核程序和标准，但这很容易造成评价的不准确和不公正。
因此，在公平与效率之间，管理者需要进行妥协，找到一种既能确保公平又能提高效率的平衡点。
六、对公平与效率的权衡原则为了更好地权衡公平与效率，管理者可以考虑以下原则：1.透明度原则：确保评价标准和绩效考核制度的透明度，使每个员工都能了解到评价的标准和流程。
绩效考核制度的合理性与公平性分析一、绩效考核制度的定义及重要性绩效考核制度是组织用来评估员工工作表现并作出相应奖惩决定的一套系统化的程序和规则。
这个制度在现代企业管理中扮演着至关重要的角色，它可以帮助企业衡量员工的工作绩效，激励员工提高工作表现，促进组织整体运营效率的提升。
二、绩效考核制度的合理性分析1. 制度设计的科学性一个合理的绩效考核制度应该是科学设计的，即评价指标明确、考核流程清晰，能够客观地反映员工的实际工作表现。
制度设计需要符合公司的战略目标和组织文化，以确保员工的工作目标与组织整体目标保持一致。
2. 制度执行的有效性制度的执行至关重要，有效的执行可以确保绩效考核制度的顺利实施。
领导和管理者需要对制度进行全面的宣传和解释，保证员工对制度的理解和接受，同时监督和跟进员工表现的评价和奖惩措施的执行。
3. 制度的动态性绩效考核制度应该是动态的，能够随着组织环境和员工表现的变化而调整和完善。
定期进行制度评估和改进，保持制度的适应性和有效性，以确保员工的激励机制不断提升。
三、绩效考核制度的公平性分析1. 评价标准的公正性绩效考核制度的公平性首先体现在评价标准的公正性上，即评价指标应当客观公正，符合员工的实际工作内容和职责，不偏袒一部分员工，确保评价结果是客观可信的。
2. 程序的公正公开绩效考核的程序应当公开透明，员工应清楚知晓评价过程和标准，有权知道自己被评价的内容和标准，评价结果也应当及时告知员工，确保员工对评价流程和结果的知情权和参与权。
3. 奖惩措施的公正性奖惩措施应当公平公正，对于工作表现优秀的员工应当能够得到合理的奖励，而对于表现不佳的员工应当进行合理的惩罚，确保奖惩的措施既能激励员工积极进取，又不会造成不公平对待现象的发生。
四、总结绩效考核制度在企业管理中具有重要作用，合理性和公平性是保证制度有效性和员工满意度的关键。
企业在设计和实施绩效考核制度时应综合考虑制度的科学性、执行的有效性和公平性，不断优化和完善制度，以实现员工的积极参与和组织整体绩效的提升。
绩效考核方案制定流程（精选12篇）绩效考核方案制定流程篇1一、考核目的及目标：及时、公正地对员工一季度内的整体工作情况进行评估，肯定成绩，发现问题，本着多劳多得、奖罚有度的原则，实现调动员工工作积极性、主动性、提高工作效率的'目的，进而通过员工高效率的积极工作使部门季度推广任务得以顺利完成，从而达到电商部为公司业绩做出更大贡献与推动的终极目标。
二、考核原则：以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念，以员工实际工作中的客观事实为基本依据三、适用对象：本方案主要适用于电子商务部已经通过试用期考察，转正后的正式员工。
四、考核种类及时间周期按排：考核分季度考核和年终考核两类。
季度考核以一个季度(三个月)为一考核周期。
年终考核以一年为一个考核周期。
五、考核体制：为了保证公平、公正、客观、全面的原则，考核实行员工自评、同事互评、经理复评(直属)，全方位立体式的考评体制。
六、考核标准：不同的工作岗位是不能用同样的标准去考核的，根据不同的工作性质，制定出能客观反应员工实际工作绩效的的考核标准。
公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力、团队协作四方面，不同工种的员工，其考核标准的权重也不一样，具体权重分配如下：在这里特别需要提到一点的是,这里的经营业绩主要是指”信息量和信息质量”,而实际产品销售额只作为一个参考标准,因为电商部的主要工作职责只负责到”信息”这一块,最终能把多少信息转化成销售额则是销售部的核心工作职责和目标.七、考核程序：员工自评-〉同事互评-〉经理考评八、考核结果与对应奖罚：备注:工资结构: 基本工资+绩效工资+业绩提成。
绩效考核方案制定流程篇2甲方：董事长乙方：厨师甲方现聘请邓春秀、李忠信担任公司餐厅厨师。
根据公司年度经营目标，经双方充分协商，特制订本考核协议书。
一、考核期限20-年2月15日至20-年2月15日二、双方的权利和义务1、甲方拥有对乙方的监督考核权，并负有指导、协助乙方展开必要工作的责任。
绩效考核负责人工作职责绩效考核是一个企业内部管理的紧要环节。
绩效考核负责人是企业中负责绩效考核工作的专职人员。
他们负责订立、实施和监督各项绩效考核工作，帮忙公司实现目标管理和人力资源优化。
以下是绩效考核负责人的重要工作职责：1. 订立和执行绩效考核政策和规程绩效考核负责人应当了解企业的目标和战略，订立适合企业的绩效考核政策和规程，确保其符合企业的愿景和使命。
绩效考核负责人还需与高级管理层订立符合业务目标和预算的目标和指标，并订立适当的绩效考核方案。
2. 管理和监督绩效考核流程绩效考核流程需要严格的监督，以确保公正和透亮。
绩效考核负责人应当协调和监管绩效考核流程，确保每个员工都能依照规定的程序接受绩效考核，并确保考核结果公正、精准和透亮。
同时，绩效考核负责人应当通过适时处理员工投诉和纠纷，处理相关问题。
3. 引导和支持员工的绩效改进绩效考核负责人还应帮忙员工理解绩效考核的意义，并为员工供给引导和支持，以改善他们的绩效。
例如，应当帮助员工订立个人进展计划，引导他们如何达到所需的业务目标，并供给反馈和评估。
4. 分析和汇报绩效考核数据绩效考核负责人应当收集和分析绩效考核数据，并适时向相关领导汇报这些数据。
依据数据，他们应当评估组织绩效，评估员工角色和业绩，并订立改进方案。
通过不断地分析和汇报绩效考核数据，绩效考核负责人能够提高组织的绩效。
5. 与其他部门合作，改善绩效考核工作绩效考核是一个跨部门、跨功能的过程。
绩效考核负责人应当协调和合作，与其他部门共同订立绩效计划，确保流程的顺畅和质量的高效。
例如，他们可以与人力资源部门合作，供给绩效考核方案，帮助聘请和培训。
或者与技术团队合作，使用先进的技术开发智能绩效考核系统。
最后，绩效考核负责人应当充分了解企业的运营，为组织和员工供给最好的服务。
他们的使命是确保绩效考核体系的健康和有效。
员工绩效考核制度的公平性与公正性近年来公司为了提高员工的工作绩效，普遍采用了员工绩效考核制度。
然而，由于各种原因导致的不公平和不公正，已经引起越来越多员工的不满和抱怨。
因此，提高绩效考核制度的公平性和公正性已经成为许多公司亟待解决的问题。
一、公平性问题绩效考核制度的公平性问题主要表现在以下几个方面：1. 考核指标过于笼统。
绩效考核指标过于笼统，不够明确具体，容易产生不同的解释和理解，从而影响到员工的绩效评估和晋升机会。
2. 考核标准缺乏可比性。
不同岗位的员工往往面临不同的工作任务和挑战，而缺乏根据不同工作的考核标准来进行公正评判，往往导致了对不同员工的评估不公平。
3. 考核结果缺乏透明度。
考核结果往往缺乏透明度，难以让员工清楚了解自己的缺点与问题，也难以让员工对考核结果信服，往往产生质疑和不满。
二、公正性问题绩效考核制度的公正性问题主要表现在以下几个方面：1. 考核方式存在问题。
绩效考核是通过考核过程来评价员工工作贡献的方式，而考核方式存在问题，即便是完成了工作任务，也可能因为考核方式不一而导致评估结果差异很大。
2. 考核人员的素质要求较高。
考核人员的素质要求较高，其不能仅凭主观感受给予评估和排名，要有具体数据和分项评估支撑。
同时，考核人员要具有公正性、客观性、专业性，以保证考核结果的公正性。
3. 绩效考核牵涉到的利益问题。
绩效考核在一定程度上涉及到个人的晋升和薪资待遇，如果考核结果的利益分配不公正，就会导致员工的不满和抱怨，甚至影响员工的士气和工作积极性。
三、提高绩效考核制度的公平性和公正性要提高绩效考核制度的公平性和公正性，需要从以下几个方面入手：1. 明确考核指标和标准。
考核指标和标准要尽可能地明确具体，避免过于笼统和模糊不清，以便员工能够准确掌握考核标准和完成考核任务。
2. 确定考核方式和程序要依据不同岗位和工作性质，确定相应的考核方法和程序。
同时，要建立客观完善的数据统计和分析机制，确保每个员工的考核得分客观、准确、公正。
绩效考核中程序公正及实现绩效考核是组织对员工工作表现进行评估的一种管理方法，旨在确保员工的工作质量、数量以及贡献能够与组织的战略目标相一致。
而程序公正和实现则是绩效考核中的两个关键要素。
程序公正指的是绩效考核过程中的公正、公平和透明。
在绩效考核程序中，员工应该有机会参与到制定目标、标准和指标的过程中，确保绩效考核标准的公正性。
此外，考核结果也应当有客观的证据支持，避免主观因素对结果的影响。
为了实现程序公正，以下几点措施是必不可少的。
首先，制定明确的考核标准和指标。
绩效考核标准应该明确、适用和量化，使员工能够理解和接受考核标准。
而指标应该具体、可度量和可观察，方便主管和员工对绩效进行评估。
其次，建立合理的考核程序和流程。
绩效考核程序应该简单明了，让所有员工都可以理解和遵循。
所有员工应该按照相同的程序和流程接受考核，避免主管在评估过程中的主观偏见。
再次，确保考核过程的透明和公开。
考核标准、指标以及相关信息应该向全体员工公布，让员工清楚了解评估依据。
此外，将考核过程和结果公示给员工，以增加透明度和信任度。
最后，提供复议和申诉机制。
考核结果对员工意义重大，因此提供申诉和复议机制让员工有机会解释和辩护。
这样可以避免员工对考核结果的不满和不公正的情况发生。
实现绩效考核是指绩效考核标准和指标能够客观、准确地反映员工的工作质量和数量。
绩效考核的目的在于激励和管理员工，因此需要确保绩效考核结果的准确性。
以下几点是实现绩效考核的关键要素。
其次，绩效考核应当全面、多维度地评估员工的工作表现。
绩效考核不应仅仅以数量为依据，也应考虑质量、创新能力、团队合作等方面。
通过多维度的考核可以更全面地评估员工的工作表现，避免片面评价的情况。
再次，考核结果应有明确的反馈和指导。
绩效考核的结果应当及时反馈给员工，让员工了解自己在什么方面表现出色，以及需要加强的地方。
同时，还应给予员工指导和支持，提供培训和发展机会，帮助员工提高能力和实现绩效目标。
绩效考核制度的流程管控与结果追踪绩效考核制度在企业管理中扮演着重要的角色，它可以帮助企业评估员工的工作表现，激励员工积极工作，提高工作效率。
然而，要实施一个有效的绩效考核制度，并不是一件容易的事情。
本文将从流程管控与结果追踪两个方面，探讨如何建立并管理一个优秀的绩效考核制度。
一、建立明确的流程一个有效的绩效考核制度需要一个明确的流程，以确保操作的一致性和公正性。
首先，确定评估周期和频率，一般来说，年度评估是最常见的选择，但也可以根据具体情况选择其他评估周期。
其次，制定评估标准和指标，这些标准和指标应该与岗位职责和公司目标相一致，并且应该能够客观地反映员工的工作表现。
最后，明确评估程序，包括评估记录的收集和归档、评估结果的反馈与沟通等。
二、加强流程管控要保证绩效考核制度的有效性，需要加强流程管控，以避免主观性和不公平现象的发生。
首先，建立评估者的培训机制，确保他们具备评估员工工作表现的专业知识和技能，并且了解公司的评估标准和指标。
其次，完善评估记录的录入和管理系统，确保评估数据的准确性和完整性。
最后，定期进行流程审查，识别和解决流程中存在的问题，以提高流程的效率和公正性。
三、注重结果追踪绩效考核的目的是为了激励员工积极工作和提高工作效率，因此，对评估结果进行追踪和反馈至关重要。
首先，评估结果应该能够及时地传达给被评估员工，以便他们了解自己的工作表现，并作出适当调整。
其次，评估结果应该能够作为晋升、奖惩和薪资调整的依据，使评估结果与员工个人利益相结合，进一步激励员工的积极性和工作动力。
最后，建立一个有效的结果追踪机制，对员工的工作表现进行长期跟踪，以评估绩效考核制度的有效性和员工的工作成果。
总结：绩效考核制度的流程管控与结果追踪是构建优秀绩效考核体系的重要环节。
一个明确的流程可以确保评估的一致性和公正性，而加强流程管控可以避免主观性和不公平现象的发生。
注重结果追踪可以帮助评估者和员工了解工作表现，并采取相应的措施和改进。
绩效考核中的程序公正及实现一、引言程序公正是近年来管理研究的热点领域，它是指用于决定结果的方法、机制和过程的公正性。
绩效考核是对员工的工作行为及结果运用各种科学的方法进行考核和评价的过程，即根据员工的职务说明，应用制定的一定标准来比较和评价员工一段确定期限内对组织的贡献的一个过程。
毫无疑问，每个员工都期待一个合法、合理与合情的绩效考核过程，有研究表明，绩效考核的程序公正甚至重于结果公正。
然而，绩效考核过程应该如何做才能让员工认为是合法、合理与合情呢?本文试图对浙江J集团公司绩效考核的调查进行分析，并提出绩效考核中实现程序公正的途径。
二、调查与分析浙江J集团公司成立于1984年，是一家以房地产开发、进出口贸易和物流为主营业务的公司。
公司坚持以内外贸易为基础，积极投入房地产开发、投资控股、物资租赁等领域，所属房地产公司项目遍布北京、江苏、安徽、湖南及省内杭州、嘉兴、绍兴等地，已建成的商品房面积达60余万平方米，物流业务为国内50强，外贸业务2004年营业额约为20亿元。
目前，该公司有员工190多人，年销售额在110亿元左右。
2002年公司成立人力资源部，2004年开始实行绩效管理，2005年底按照惯例实行了年终绩效考核，根据考核结果发放年终奖励并调整了部分岗位，2006年初该公司有3位中层管理人员辞职，另有业务骨干10多人跳槽，公司员工满意感普遍下降。
笔者对绩效考核后员工工资水平和未实行绩效考核时员工的工资水平进行统计分析发现两者之间在工资离散程度上并没有明显差异，就是说对考核结果员工是能够接受的，绩效考核效果不佳的主要原因在于考核过程及考核本身存在的问题，既绩效考核出现了程序不公正。
笔者对该公司选取的35名员工进行了访谈，并对访谈结果进行了整理分析。
从访谈结果来看，J集团公司的绩效考核过程的公正性问题比较突出，主要表现在以下几点:（1）考核内容设置不合理。
大部分被访谈者认为在绩效管理过程中员工都不很清楚他的工作目标，因此，考核标准很模糊。
由于不了解自己的工作目标，很多员工认为绩效考核的指标是集团公司领导和人力资源管理者拍拍脑袋就冒出来的，程序公正显然没有到位。
由于公司正处在发展阶段，公司不断设立临时性岗位，这些临时性岗位的职责和权利模糊，考核项目与实际状况有较大出入。
J集团公司的主要业务包括物流、房地产开发和对外贸易，由于涉及到不同行业，绩效考核缺乏统一有效的标准。
在绩效考核过程中，由于没有考虑到不同岗位的特点，不同岗位的管理人员在考核内容上内容较为雷同。
另外，对管理人员的考核偏重于工作进度，而对工作质量却缺乏有效的考核项目。
（2）企业内部缺乏有效的沟通。
一是考核指标的设计没有经过全体员工的参与讨论，较多的由行政领导和人事部门根据经验设置，而该集团公司由于岗位繁多，导致考核指标与岗位实际脱节。
二是考核期间缺乏有效沟通，考核对象对考核的认识不足，导致有些员工认真执行了考核，有的则敷衍了事，有员工反映考核期间向公司反馈考核意见时，人力资源部对投诉的人仅进行一番劝说，不了了之，没有按照正常的渠道提出复议申请。
三是绝大多数被考核的员工认为管理者或领导者很少从员工的角度去分析问题，仅仅把绩效考核当作一种管理员工的工具，员工是被动接受绩效考核的，在绩效考评过程之后，很少有反馈。
有些主管仅仅将考核得分告知下属，其它情况无可奉告，有些主管不将真实结果告知下属，以免引起不必要的心理负担和舆论猜测，其结果是越隐瞒，员工越觉得有猫腻。
（3）对考核者公正性的怀疑。
由于J集团公司对员工的绩效考核中上级对下级考核的权重系数最大，因而上级的印象成为决定考核结果的重要因素。
有不少访谈者认为大部份的考核由主管完成，有些主管可能会滥用绩效考核的职权，对于亲信或有助于巩固个人地位的自己人给予偏高的考核结果，而对于可能损及个人利益的部属则挟怨报复。
（4）员工印象管理能力干扰了绩效考核结果。
员工印象管理指受评者的同事在绩效考核期间表现出让主管产生良好印象的行为。
绩效考核应该着重对员工工作能力、工作态度以及工作业绩进行考核。
但是，某些员工由于印象管理能力较强，让主管产生了较好的印象，因而得分较高，而有些实际业绩较好的员工则由于不注重印象管理，得分较低。
比较突出的现象是有的员工外向些，喜欢把自己做的情况向管理者汇报，给管理者的印象就好些，考核分数也就高，考核主观性较强。
（5）人力资源部门的独立性不强。
在J集团公司的组织结构中，人力资源部门是属于集团公司办公室的下属机构。
该集团公司的办公室又属于公司三位行政副总中的一位管辖。
由于办公室属于内勤岗位，该公司主要业务为外贸和房地产业务，考核对象存在轻视内勤行政员工的心态，认为他们对公司没什么“实际性贡献”。
因此，人力资源部门员工并没有受到员工的重视，员工对绩效考核也不放在心上，协作力度不够，每个季度的绩效考核都是应付一下，年底老总说要根据绩效考核结果来确定年薪和职务升迁，很多部门临时做出了考勤记录。
做出的考勤记录基本上是根据主管印象来设计的，与事实出入较大。
（6）制度建设有待加强。
有些关键点没有制度的覆盖，导致了绩效考核出现偏差、盲点和非均衡性。
有些制度透明度不高，如中层干部的收入与工作绩效的关系，同时没有公开和解释，员工议论比较多，存在多种猜测。
分配制度、考核制度、评价制度有些笼统和模糊，如公司最后对物流、房地产和外贸三大主要业务员工的考核结果进行了统一调整，层面上的大锅饭、部门内的大锅饭没有被彻底打破。
三、J集团公司绩效考核程序正义的实现途径Leventhal等人(1980)在分配偏好理论(allocationpreferencetheory)指出较佳的分配程序能够使分配者获得最有价值目标以及公正的达成，并且提出了可以提高公正达成的六项程序公正原则:1.一致性原则:分配程序对所有的人和在所有的时间都是一致的；2.偏见抑制原则:决策制定者的个人兴趣应该在分配程序中被限制；3.精确性原则:用于分配程序中信息的精确性；4.可纠正性原则:改变一个不公平决定的机会；5.代表性原则:所有受到决策影响的团体的需要、价值和观点都应该在决策程序中得到体现；6.伦理性原则：决策程序应该与感知者的基本道德和伦理价值相一致。
笔者以Leventhal等人的理论为分析框架，提出了J集团公司绩效考核程序公正的实现途径。
（一）根据一致性原则，绩效考核指标体系必须符合企业的发展战略和岗位的实际情况。
绩效考核从某种意义上说就是考核员工对岗位职责的履行程度，尽管在实际操作中岗位职责都是与分解后的企业目标结合起来考核的，但企业目标正是依照每个员工的岗位职责进行分解的。
所以，每个员工的岗位职责都是公司整体目标的重要组成部分，从理论上讲，所有员工职责的总和就构成了企业应该履行的职责。
因此，J集团公司首先必须重新规划可操作的战略目标。
从目标管理角度来说，组织的目标是由各个部门、各个员工支撑的，只有各个部门、各个员工的任务完成了，组织的目标才能得以实现，所以对员工绩效的考核实际上是对组织目标的控制。
反过来，只有企业有了明确的发展战略，各部门、员工才会有明确的考核目标，考核才能做到有据可依，员工的行为才会可控；其次，J集团公司绩效考核内容不合理的重要原因是考核指标与岗位的脱节，因此，J集团公司必须重新设计明确，具体的岗位职责，根据岗位职责要求进行考核。
（二）根据偏见抑制原则，在绩效考核中应避免考核者的认识误区和心理偏见。
笔者认为，可以从以下几个方面减少考核者对考核对象的认识误区。
第一是进行考核者的培训，人力资源部门应定期召开绩效考核培训，培养主管公正的遵守绩效考核规定，对绩效考核中可能出现的知觉误区进行预先的学习，减少晕轮效应、刻板印象、期望效应、趋中效应、对比效应、投射效应等心理效应导致的考核失真，保证考核过程的公正性。
第二是增设关键事件考核项目。
关键事件可以为解释考评结果提供确凿的事实根据，并且它也可以帮助考评者在进行鉴定时全面考虑被考评者一年来的工作表现(根据记录)，而不仅仅是近期的工作情况，同时动态地对员工的重要事迹进行记录，可以使管理者掌握下属员工是通过何种途径消除了不良绩效。
第三是成立独立的人力资源管理部门，独立履行人力资源管理职能，减少同集团公司办公室管理部门的职能交叉和对行政副总的依赖，增强人力资源工作者的独立性，从而增强考核的客观性。
（三）根据精确性原则，笔者认为从以下几个方面着手。
一是全员培训，提高对绩效考核的方法、结果和用途的认识，让全体员工认真对待绩效考核，减少员工因对绩效考核认识不足导致的考核误差。
第二是要提高绩效考核工具的科学性。
这一点可以通过设置KPI(关键业绩指标)和GS(工作目标设定，主要用于一些无法量化但很重要的工作目标设定)指标。
KPI和GS指标的设置要反映岗位的主要职责，其中KPI 指标以4－8条为宜，GS指标一般不超过5条。
三是根据公司情况，对小样本实行预先试考核，根据考核结果，对绩效考核各指标的区分度、信度、效度进行分析，筛选有效指标，剔除可有可无的指标，保障指标的有效和精确。
（四）根据可纠正性原则，应该赋予考核对象改变不公正考核的监督权与采取正常渠道解决程序不公正的权利。
Thibaut和Walker的研究表明，当事人对于决策过程以及决策结果具有相当程度的控制力时，即使得到不利结果，对于该结果也会持比较肯定的评价。
笔者认为，J集团公司在绩效考核过程中，应该成立考核领导小组，小组成员应包括决策层领导，人力资源管理者和员工利益代言人。
绩效考核领导小组应制定绩效考核过程中有关事件的处理方法，接纳员工提出的考核监督意见，处理绩效考核过程中的突发事件。
被考核者如果对考核最终结果持有异议，可以向考核领导小组申请复议，由考核领导小组进行复议并最后裁定。
（五）根据代表性原则，绩效考核应该尽可能的取得全体考核对象的认同和合作。
一般来说，企业高层管理者采用绩效考核的目的长远来说是为了企业战略目标的实现，中层管理人员操作层员工则既是绩效考核者，又是考核对象，他们希望通过绩效考核获得个人利益和职业发展。
在绩效考核过程中，必须兼顾多方的需要，因此，绩效考核的指标认定、考核方法选择、结果反馈途径、以及考核后对考核对象的培训、晋升等环节都要最大限度的取得公司成员的认可。
要实现这一目标，可以采用考核培训，建立沟通机制，成立绩效考核仲裁机构，强化工会组织等方法保障考核对象应有的权利。
（六）根据伦理性原则，笔者认为，绩效考核不能脱离于企业原有的地域文化与企业文化。
不可否认，绩效考核作为一种舶来品，已经在我国企业管理界生根发芽，但是，绩效考核成功的企业却不多见，究其原因，绩效考核离不开企业文化的支持。
绩效考核来源于美国，美国是一个崇尚竞争的社会，因此，绩效考核的方法与结果较容易被接受，而我国社会则较重视人际关系，对绩效考核的强制淘汰则抱抵制态度。
