华为公司印度所的质量文化经典的项目管理案例

“第四个阶段，大辩论阶段个人观点展开了，人家好的你吸取了，人家差 的你也知道了，然后就是写论文和答辩。你写的论文也要是非理论性的， 只要是理论性的就是零分。就是要讲你的实践，你实践了没有，你实践的 例子是什么。没有实践，你看到别人做了一个事情做得特别好，你从中学 到了东西，你看到别人的实践你也可以写，要让当事人当个证明人。找不 到证明人这个阶段就不算过，以后可以补课。”
任正非认为，一定要学会在失败中总结，总结失败的原因，总结别人的优 势和自己的差距，重新改进自己的不足后，再向强敌们发起冲锋。“总结 这两个字，谁都知道它的意思，但是全世界善于总结的人没有几个。成功 了，我们要总结，总结我们成功的地方，下一回发扬光大；失败了，我们 也要总结，总结我们错误的地方，下回不再犯同样的错误。通过每一次总 结，不断修正我们的方向。只要不断地修正方向，我们肯定会成功。”
“第二阶段自己来演讲，演讲的内容不能说我学了好多理论，我就背那个 条条，这种演讲是垃圾。讲你在实践中，你做了哪些事符合或不符合这个 价值观，只要你自己讲，我认为都是合格者，不合格者就是那些不动脑筋 混的，喊着口号、拍马屁拍得最响的，就是不合格份子。你的演讲稿子和 你讲的故事，必须有三个证明人，没有证明人就说明你是编出来的，你在 造假，你在骗官。要把证明人的职务、工号、姓名写清楚。你一写完一讲 完，我们马上将你写的、讲的贴到心声社区，连你的证明人都公示上去了， 看谁在帮你做假。报告也不要写得又臭又长，抓不住重点，抓不住主要矛 盾和矛盾的主要方面。”
如果这个比喻贴切的话，那华为就是最杰出的土狼。
狼是一种让人畏惧、讨厌的动物，极少有人愿意与狼相提并论。同时，人 对狼又是不公平的，总让狼扮演故事中不光彩的角色，人渐渐从心中排斥 狼，而狼的优点却被抹杀了。然而，华为却自诩为狼。华为能够透过世人 的眼光看到狼的闪光个性，已不容易，还把这种个性炉火纯青地运用到企 业的团队建设中，更让人佩服。

从华为看现代企业的质量管理[五篇]第一篇：从华为看现代企业的质量管理从华为看现代企业的质量管理质量管理是指“在质量方面指挥和控制组织的协调活动”。

通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。

随着时代的发展，在经济全球化背景下，质量管理的方法也在不断进步和发展，有许多新的理念提出，例如“全面质量管理”和“6西格玛管理”等。

这些优秀的质量管理理念也不断深入各个企业，被企业接受，并发挥着重要作用。

在中国的企业中，华为是一家真正做到了全球化的企业，业务遍布全球五大洲，其管理模式在中国的企业中独树一帜，为人们称道。

并且华为是从一家二十年前的小企业发展过来的，伴随着中国的改革开放，可以说是中国新兴企业的典范与标杆。

本文以华为公司为例，深入分析现代化的企业质量管理模式。

通过对华为公司深入研究，可以把华为的管理核心内容总结为5个方面。

1、以客户为中心，一切以客户需求为导向现在很多企业制定了“达到客户期望和要求”类似的政策和规定。

但是，很少有企业会认真用心地去提升对客户的需求或期望的理解。

而在华为，以客户为中心是华为的追求。

“丰富人们的沟通和生活”是华为公司的愿景，“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”是华为的使命。

以上两条作为华为的核心价值观被反复强调给企业每一个员工，所有新员工在入职培训时都必须认真学习体会并谈论感想。

员工在工作中也不断地寻求客户新的需求，不断寻找和实施质量改进的机会和有效的改进活动，不断强化“为客户服务是华为生存的唯一理由”，使得“以客户为中心”和客户满意度在华为管理模式中得到了充分的体现。

华为已经找到了照亮这个世界的路，而这条路就是“以客户为中心”，而不是“以技术为中心”。

对比当前大多数依旧以自身技术水平位重点，以技术研发为导向的企业，华为已经走在了前面。

2、建立在数据和记录上的管理方法任正非在企业内部反复强调“没有记录的公司,迟早要垮掉的”。

华为的质量文化，你知道多少华为的质量文化，就是将“一次把事情做对”和“持续改进”有机结合起来，在“一次把事情做对”的基础上“持续改进”。

“不断反思，不断构建我们的体系，坚持不放过问题的意识，文化是根本的。

”从2000年开始，华为已经走上了发展的快速通道，业务全球化快速向前飞奔。

公司的快速成长，带给新员工巨大的自我成长机会。

“公司在高速发展过程中，我们都忙着抢市场，尽可能多地获得订单。

就在这时候，任正非（华为创始人兼总裁）亲自主持召开了一次质量反思大会。

”这次大会成为华为公司将质量定为核心战略的一个起点。

但质量体系的建设，则是一个更漫长、曲折的过程。

经历了华为质量体系构建的全过程。

一、改变跟着客户成长起来的质量体系2000年的华为，将目标锁定在IBM，要向IBM这家当时全球最大的IT企业学习管理。

当年，引入IBM公司帮助华为构建集成产品开发IPD流程（Integrated Product Development，即集成产品开发，是一套产品开发的模式、理念与方法）和集成供应链ISC体系（Internet Service Customer，即网络服务于客户，是一种最新的电子商务营销方法。

）那时，印度软件开始快速崛起，任正非认为软件的质量控制必须要向印度学习。

所以华为建立了印度研究所，将CMM软件能力成熟度模型引入华为。

IPD+CMM是华为质量管理体系建设的第一个阶段。

IPD和CMM是全球通用的语言体系，这期间也是华为国际化业务大幅增长的时期，全球通用的语言使得客户可以理解华为的质量体系，并可以接受华为的产品与服务。

第一阶段帮助华为实现了基于流程来抓质量的过程。

在生产过程中，由于人的不同会导致产品有很大的差异，而这套体系通过严格的业务流程来保证产品的一致性。

随着华为的业务在欧洲大面积开展，新的问题出现了：欧洲国家多，运营商多，标准也多。

华为在为不同的运营商服务时，需要仔细了解每一家的标准，再将标准信息反回到国内的设计、开发、生产制造环节。

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SINOTRANS Guangdong
三、缅甸项目介绍—项目困难及解决方案
经验
公司无海外操作经验，无此类业务团队储备。
• 从国内E2E平台抽调有国内操作经验的派往缅甸，参与项目的筹建工作，从中 学习和总结操作经验；
• 急速进行内部招聘，从国际货代部抽调有意愿向外发展的同事参与项目的筹 建、运作及项目管理。
目前华为公司在缅甸当地的物流非常薄弱，正是我司进入华为缅甸市场的机 会，同时也为进入华为国际E2E物流奠定基础。
华为缅甸MPT项目：
缅甸华为中标缅甸现有最大的电信运营商MPT公司设备更新升级项目，需要 寻找物流供应商支持其开展业务，在商谈华为缅甸本地项目时，我司同时对该项目 进行应标，经过多轮竞标和谈判，我司成功被华为公司选定为此MPT项目的物流 供应商。
个人电脑
客户电脑
客户移动终端
中国移动数据库
Internet
Layer3 VPN HTTPS (443) DirectAccess
供应商系统
华为系统
SINOTRANS OMS SINOTRANS WMS SINOTRANS TMS
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六、案例心得
SINOTRANS Guangdong
凭着先进的物流理念、丰富的资源、专业的运营团队，外运有信心在对华 为海外运输高度负责及充分协商的基础上，协助华为制订最优化的方案，选择 最有。
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四、中亚项目介绍—项目背景
SINOTRANS Guangdong
➢ 从1999年开始承接华为的中亚国际运输业务，包括国际铁路联运及国际铁汽联 运；在2010年之前，运输方式以国际铁路联运为主；
➢ 2010年后，由于国际铁路联运无法满足客户的运输时间要求，带来的影响是客 户需求量的萎缩，急需一种新的运输方案替代来稳定此区域的交付。我们积极 探索国际铁汽联运资源，完善运输方案，并最终在客户方完成对国际铁路联运 的全面方案替代。

华为质量管理2016年3月29日，中国质量领域最高政府性荣誉“中国质量奖”颁奖仪式在人民大会堂举行，华为公司获得了该奖项制造领域第一名的殊荣。

中国内地的产品质量总体较弱，假冒伪劣盛行，而华为却一枝独秀，甚至成为了世界级的产品质量标杆，这其中的秘密是什么呢？本文系统梳理了华为“零缺陷”质量管理体系的演进历程，并深度解析了打造这套管理体系背后的真正原因。

篇幅较长，读完收获颇丰。

在华为消费者BG手机质量与运营部长Mars的印象中，华为真正把质量作为核心战略，应该起于2000年的一次质量大会。

而在此之前，华为是发展的初级阶段。

华为在发展初级阶段，就明确了“以客户为中心”的唯一价值观。

但质量如何帮助实现这个价值观，还没有受到公司足够的重视。

从2000年开始，华为已经走上了发展的快速通道，有了自己的完整的产品体系，而且开始了全球化的历程。

华为仿佛被通信行业的车轮带动着，快速向前飞奔。

那时候，Mars刚刚进入华为两年，还算是一个“新兵”。

但公司的快速成长，带给像他这样的新员工巨大的自我成长机会。

“公司在高速发展过程中，我们都忙着抢市场，尽可能多地获得订单。

就在这时候，任正非（华为创始人兼总裁）亲自主持召开了一次质量反思大会。

”正是在这种高速增长中，质量问题突显，客户的抱怨声越来越大。

以客户为中心的华为员工，倒是真的不吝惜时间与成本，一趟一趟飞到客户身边，去把坏了的产品换回来，通过售后服务去弥补质量带来的问题。

但这就如同一个死循环，以客户为中心是华为的核心价值观，但产品质量不行，客户的订单越多，抱怨也就越多。

从客户那里换回来的坏设备的单板，以及一趟一趟来回飞的机票，被华为公司总裁任正非装裱在相框里，成为那一次质量大会的“奖品”。

而这个“奖品”则成为很长一段时间大家办公桌上最重要的一个摆设，时时刺激着每一位当事人。

这次大会成为华为公司将质量定为核心战略的一个起点。

但质量体系的建设，则是一个更漫长、曲折的过程。

Mars在近二十年华为的工作经历中，在不同的部门历练过，也经历了华为质量体系构建的全过程。

任正非的领导力案例分析答案印尼m8项目是华为在海外的第一个融合计费项目,也是通信业界屈指可数的真正的融合计费项目之一。

出于对华为的信任,客户把全网搬迁原有计费系统的项目交给了华为,但也提出了在6个月内交付商用的要求,这几乎只有常规期限的一半。

任务如此艰巨,使无论是一线工作人员还是总部支持团队,都在工作上和心理上承受着巨大压力。

华为前后派四五批研发专家团到现场与客户交流,其中有两次是大规模的,每次都有20多人的专家队伍到场。

其根本目的,就是要弄清楚客户的真正需求,诸如:哪些是最重要的需求,哪些是最紧急的需求,哪些是不必要的功能,等等。

只有不厌其烦地把这些搞清楚,才能实现最终的优质交付,才能体现出华为一贯坚持的“实现客户梦想”的基本原则。

双方五六个团队封闭在酒店里,白天开会,当夜就要输出会议纪要,并进行相互确认。

在此过程中,华为的本地员工发挥了很大作用,他们既是一线工作人员,又担任了翻译和沟通的角色。

研发部门也非常卖力,对客户所提出的问题,他们都尽可能地给予现场解答。

对于客户提出的要求,他们也会仔细地分类整理:可以做的、必须做的、没必要做的、无法做到的,然后坦诚地与客户进行沟通,直到最终达成一致。

由于准确把握了客户的需求,并突出了重点,确保了进度,该项目最终成功地按期交付客户使用,并受到印尼合作方极高的评价。

关于领导,美国前国务卿基辛格博士有一个非常著名的说法:领导就是要让跟随他的人们,从他们现在的地方,努力走向他们去还没有去过的地方。

这一说法很容易理解,但是在具体操作中又对领导者提出了非常高的要求。

因为人不是机器,不会无条件地按照领导的意图去努力工作。

特别是对于以聪明善变著称的国人来说,要做到这一点就更加困难。

目前,华为已经成为一家名副其实的全球化公司,产品及解决方案被推广至全球100多个国家和地区,并在海外设立了22个地区部和100多个分支机构,拥有全球员工八万多名。

对于这样一家精英云集、发展迅速的高科技企业来说,要具有怎样的领导力才能使它像案例中所描述的那样高效运转呢？近年来,国内的“领导力”培训几乎可以用“火爆”二字来形容,但这些培训大都差强人意——在寓言故事的烘托下,培训师声嘶力竭地兜售表面上五花八门而实质又是上千篇一律的“理念+权谋”的古老传说。

（2）技术预研：在产品应用前景尚不明确或技术难度较大的情况下，如果有利于增强
公司产品竞争力，那么可以对这些前瞻性技术、关键技术或技术难点进行立项研究，着重探
索和解决技术实现的可行性，使得能够在需要时为产品开发提供支撑。
与技术开发相比，技术预研有以下特点：（a）技术预研的目的是验证产品技术方案或产
品技术，并做技术储备；（b）着眼公司未来发展和未来市场；（c）产品可能还没有明确的需
PDT 经理来源于研发、市场、制造等各个领域，PDT 经理类似于一个新成立公司的首 席执行官，他将业务计划提交给 IPMT，并争取获得项目开发所需的资金。PDT 经理全面负 责新产品的成功开发，并组织项目开发团队，对团队的结果负责，代表整个团队在产品开发 合同上签字。
高的人进行预研工作，而开发人员往往工程化倾向明显，华为公司提出的“工程商人”大部
分是针对开发人员而言的。
5. 依靠过程审计保证项目流程体系的完善执行
为保证研发项目结果的成功，华为公司引入 IBM 咨询了研发流程，为保证项目团队成 员按照流程做事，引入了过程审计的概念。
在华为有专门部门组织公司的流程建设与优化，建立的重大流程包括产品规划流程（又 称为市场管理流程）、产品开发流程、集成供应链流程、需求管理流程等，每个流程都对应 一个业务团队（或称项目团队）。流程管理部门有专门人员对流程建设、优化负责。
为了完成产品开发项目“端到端”目标，因此产品开发项目团队成员是跨职能部门组成 的，项目经理是这个团队的领导。
3. 建立有利于多部门协作的跨部门项目管理模式
在 IBM 咨询引入之前，华为公司是采用职能式的产品开发模式，将产品开发任务按照 职能分配到各个职能体系，没有明确的产品开发项目经理，或者最多指定一个协调人，由于 项目成员沟通不顺畅，产品开发周期和竞争对手相比较长，因此必须改变这种按职能模式进 行产品开发的现状。

印度项目质量管理经验（一）计算机和通信技术的迅速发展，特别是Internet技术的发展与普及，为企业内部、企业与外部提供了快速、准确、可靠的信息交流渠道.信息化企业运作管理系统已成为企事业单位参与全球市场竞争的必备支持系统。

正是由于这样的市场需求与技术发展现状，为我国的IT行业带来了空前发展的机遇,特别是软件行业.软件企业能否抓住这样一个难得的发展机会需要多方面的努力，其中软件质量保障在其发展过程中占有重要的位置。

众所周知，印度已成为世界上软件业增长最快的国家，目前每年软件业产值达数十亿美元，并且还在以每年30%～50%的速度增长。

比较我国和印度的软件产业，就不难发现：中国拥有巨大的软件市场和世界公认的软件开发资源，在基础研究和对技术前瞻性的把握上，也有自己的优势,就整体社会经济环境而言也优于印度。

此外，中国的软件开发人员费用比较低廉，仅是世界市场的1/3左右。

虽然中国人并不缺乏软件开发的天赋,但是在越来越强调规模化经营的今天，先天不足的管理痼疾使我们举步维艰，难以摆脱小作坊式的软件开发模式。

而印度软件业从一开始就立足于为美国软件企业服务,并遵循其软件开发的管理模式，与国际标准接轨。

管理上的问题不能得到彻底的解决，软件的质量保障就无从谈起。

笔者最近在与印度一家通过了CMM4级评估的软件公司（以下简称A公司）进行合作的过程中,较为详细地了解了他们有关项目管理的一些详细情况，更深刻地感受到了项目管理的规范化与企业软件质量保障之间的密切关系.下面想着重从软件企业的构架，软件项目计划、项目管理、项目经理的职责等方面对印度软件的项目管理及我国软件质量保障应注意的问题进行一些经验总结，供业内人士参考.1、软件企业的组织结构（1）A公司结构A公司中，QA(QualityAssure）部门与研发部门独立，负责监督流程的执行。

QA同时负责领导与研发部门组成的联合工作组，制定公司流程。

SSG（SystemSupportGroup)类似我们的IT部门，负责公司所有计算机软件和硬件资源的分配和管理。

WO战略 1、培养优秀销售管理人才 （W2、O1、O2） 2、培养海外销售管道 （W1、O1、O2）
WT战略 1、裁剪不合适员工(W3、T1) 2、组织与国外的交流，提高 知名度（W1、T1、T3） 3、参与国外企业经营，双 方共同生产产品 (W3、T1、T3)
华为今后战略制定及原因 • 一、继续维持或增加投入研发的资金和人才，确保增强企 业的核心竞争力。像美国优秀企业一样，虽然在公司经历 不景气的阶段期间，却不曾在研发投入上放松。华为走在 我国企业的前列的一个重要因素就是其多年在研发人员和 资金的巨额投入，对知识产权的高度重视的结果。 • 二、继续坚定决策权前置的机制。这跟“领先半步策略” 相似。领先半步策略是为了避免研发人员对市场的敏感度 不强而研发一些并不能十分适应市场的产品，华为坚持 “市场驱动”为主的研发战略，探索以项目为中心的团队 运作模式，确保产品满足市场的需要。与此同时，决策权 前置将决策权转给能立即发现目标和机会的前线，即最接 近市场的一线。从过去的“推”的机制转变为“拉”的机 制。
技术战略
华为一直贯彻“领先半步策略”：避免研发人员只追 求技术的新颖、先进而缺乏市场敏感，华为一直坚持研发 战略要从“技术驱动”转变为“市场驱动”，规定每年必 须有几百个研发人员转做市场，同时有一定比例的市场人 员转做研发。与此同时，华为探索以项目为中心的团队运 作模式 。
华为的战略管控
• 融资战略：融资管道、内部职工银行、参股合作
•
•
华为公司层所采用的战略
• • 2 研究开发 华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销 售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、 新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前，华为在 FMC、IMS、WiMAX、 IPTV 等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。 华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势，从业务与应用层、 核心层、承载层、接入层到终端，提供全网端到端的解决方案，全面 构筑面向未来网络融合的独特优势。 华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄 罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武 汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战 略。印度所、南京所、中央软件部和上海研究所通过CMM5级国际认 证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业界先进水平。

看看华为是如何做质量管理工作的看看华为是如何做质量管理工作的华为企业一枝独秀，甚至成为了世界级的产品质量标杆，这其中的秘密是什么呢?其实也很简单，就是华为注重质量管理工作，那么到底是怎么做的呢?下面就和店铺一起来看看吧!一、跟着客户成长起来的质量体系2000年的华为，将目标锁定在IBM，要向IBM这家当时全球最大的IT企业学习管理。

当年，引入IBM公司帮助华为构建集成产品开发IPD流程(Integrated Product Development，即集成产品开发，是一套产品开发的模式、理念与方法——编者注)和集成供应链ISC体系(Internet Service Customer，即网络服务于客户，是一种最新的电子商务营销方法。

ISC也是一种Intel的服务器管理软件——编者注)。

那时，印度软件开始快速崛起，任正非认为软件的质量控制必须要向印度学习。

所以华为建立了印度研究所，将CMM软件能力成熟度模型引入华为。

IPD+CMM是华为质量管理体系建设的第一个阶段。

IPD和CMM 是全球通用的语言体系，这期间也是华为国际化业务大幅增长的时期，全球通用的语言使得客户可以理解华为的质量体系，并可以接受华为的产品与服务。

第一阶段帮助华为实现了基于流程来抓质量的过程。

在生产过程中，由于人的不同会导致产品有很大的差异，而这套体系通过严格的业务流程来保证产品的一致性。

随着华为的业务在欧洲大面积开展，新的问题出现了：欧洲国家多，运营商多，标准也多。

华为在为不同的运营商服务时，需要仔细了解每一家的标准，再将标准信息反回到国内的设计、开发、生产制造环节。

欧洲的客户认定供应商质量好不好，是有一套详细的量化指标，比如接入的速度是多少，稳定运行时间是多少，等等。

在几年前，业界有新手机发布的时候，在不同的国家都要有不同的发布时间，原因在于每个国家用户的需求不同、政府监管要求不同、行业质量标准也不同。

对于手机厂商就必须要针对不同国家做适配后再发布。

华为企业管理经典案例华为是一家全球知名的中国科技巨头，其在企业管理方面有许多经典案例值得借鉴。

下面将介绍几个华为的经典案例，并拓展讨论其在企业管理中的重要性。

第一个经典案例是华为的“以客户为中心”的管理理念。

华为一直注重满足客户需求并提供优质的产品和服务。

该管理理念使得华为能够及时响应客户需求，提高产品质量，并提供卓越的售后服务。

这种以客户为中心的管理理念使华为在全球范围内树立了良好的声誉，并赢得了众多客户的信任和忠诚。

这个案例告诉我们，在企业管理中，必须将客户需求置于首位，不断提升产品和服务的质量，才能赢得市场竞争力。

第二个经典案例是华为的“拥抱变化”的战略。

华为始终秉持着适应市场变化的原则，主动调整业务战略和组织架构，以应对不断变化的市场需求。

华为通过持续创新和灵活的组织调整，成功地适应了移动互联网时代的快速发展，并在5G等领域保持了领先地位。

这个案例告诉我们，在企业管理中，必须持续关注市场变化，灵活调整战略和组织结构，才能保持竞争优势。

第三个经典案例是华为的员工培养和激励机制。

华为注重培养和激励员工，通过内部培训和晋升机制，帮助员工不断提升能力和职业发展。

华为还实行了股权激励计划，将员工与企业利益紧密联系在一起，激励员工为企业的发展贡献更多。

这个案例告诉我们，在企业管理中，重视员工培养和激励机制，可以帮助企业留住人才，提高员工的积极性和创造力。

最后一个经典案例是华为在国际市场的拓展。

华为积极拓展国际市场，并在全球范围内建立了广泛的销售和服务网络。

华为通过与本地企业的合作，逐步适应不同国家和地区的市场需求，取得了丰硕的成果。

这个案例告诉我们，在企业管理中，要敢于拓展国际市场，了解和尊重不同文化和市场的特点，并与本地企业进行合作，才能在全球范围内取得成功。

综上所述，华为在企业管理方面有许多经典案例可供学习和借鉴。

以客户为中心的管理理念、拥抱变化的战略、员工培养和激励机制以及国际市场的拓展都是华为在企业管理中取得成功的重要因素。

华为企业管理案例分析论文华为企业管理案例分析论文摘要：华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化非校园文化的组织文化特征，强调业绩导向，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。

在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来选定人才的选拔。

关键词：华为绩效管理考核案例分析一、华为的绩效管理1、抓绩效考重点：（1）华为公司员工工作不积极，是管理者最为头疼的事情。

正是因为基层员工缺乏积极主动的精神，态度消极、行动怠慢，难出业绩。

只有科学的绩效管理才能调动员工的工作主动性和积极性，所以管理者一定要抓好绩效、重视考核。

按照西方经济学和管理学的观点，绩效管理是对人性深刻理解和认同，顺应人性，是绩效管理的最终目的。

（2）绩效考核的目的是改善绩效，而非分清责任，当绩效出现问题的时候，着力点应放在如何改善绩效而非划清责任上。

（3）注意机制的建立，同时绩效管理要坚持引导和激励，通过有效的激励，将人性光亮一面放大，真正的展现出来，体现在行动上就是积极性和主动性。

而这点，华为强调资本主义：知识是高科技企业的核心和价值创造的主导要素；主张给创造价值的知识劳动合理的回报；主张通过知识的资本化来实现知识的价值（如全员持股）。

（4）关注绩效的牵引和导向作用。

华为公司认为牵引员工不是文化中宣传的东西，而是在绩效评价中体现的东西。

与此同时他们认为绩效考核的导向很重要，其决定员工的行为方式。

比如敢说真话即使观点有待商槯也能得到客观的认可，武断打压的作风能得到有效控制，明哲保身就会淡出历史，信息的质量就可以得到有效保障；又比如企业如果认为绩效管理是惩罚员工的工具，那员工的行为就是避免犯错，而忽视创造性。

（5）考核设定的范围要合理，需要在员工的能力的范围之内，员工跳一跳可以够得着，如果员工一直跳够不着，那员工信心就丧失了，考核标准也失去了本来的作用。

企业发展到今天为什么要回归文化管理这是为了适应我们所处的时代、市场环境及企业持续成长的 需求。所谓文化管理，就是通过企业文化的整合与管理，在组织中形成共享的愿景、目标与核心价 值体系，牵引员工朝着共同的方向努力，并通过企业核心价值观的践行系统，驱动企业核心竞争力 的形成与战略目标的实现。
一、从优秀走向卓越的中间状态期企业所面临的挑战与成长瓶颈
• 1、战略发展空间与核心竞争能力瓶颈。 • A、 未来在哪儿成长产业的战略发展空间与布局,加法与减法，业务整合与产业链、现实业务、高成长
业务、未来业务的组合与平衡，单元、相关多元与多元化的选择、 • B 、未来的发展方式？互联网时代的商业模式创新、新产品与业务发展.（裂变：内部经营活力），资
本运作能力,巨变：产业整合并购求发展,合作求发展。 • C 、未来发展的资源与能力。靠行情与政策还是靠能力与资源硬实力与软实力。全球市场与全球资源
案1、例企：业华家为与二中次高创层业对面未临来的发管展理尚哲未学完问成题系统思考,面对各种机会和诱惑不知如何选择!.（战略取舍 与商业模式）
2、企业家思维多变，高层跟不上老板思维，上下达不成共识，鸟与猪之间没有共同语言，部门之间 鸡鸭不同语!组织难以形成凝聚力,只能靠无休止的开会协调。
3、企业优秀的做法与最优实践得不到系统总结、提炼与升华，经验与知识流失。对企业过往为什么 成功看法不一。
• c 、空降人才难以存活，难以融合，人才整合难以实现，如何构建空降人才能存活，现有人才能激活， 人才脱颖而出 的人力资源机制与系统,责、权、利、能四位一体。
• 3、集团化组织管控与系统管理能力滞后的瓶颈 • A 、集团化组织模式的变革与创新 ？分权式事业部制组织，矩阵式组织、网络式组织、基于客户的流
4、制度与管理系统建设缺乏顶层设计，单一以问题为导向，缺乏战略与价值观牵引，相互之间打架， 不断推倒重来,难以形成系统。

“华为”工程运用国际惯例实施总承包项目管理经验介绍项目管理方式与国际接轨，是我国加入WTO后建筑企业较关注的热门话题。

长城建设集团不久前在一项通过国际招标形式承揽的工程施工中运用国际工程管理模式，效果良好。

该项目是深圳华为技术有限公司的杭州生产基地工程。

整个工程由厂房、办公楼、食堂和室外工程组成，建筑用地132646平方米，工程造价3.68亿元（其中土建1.24亿元，建筑面积70831平方米），参与协作施工的分包单位有14家。

在开工到竣工18个月的总承包管理中，长城建设集团采用国际工程CM管理模式对项目进行全程运作与管理。

业主仅指派业主代表，而把工程设计、项目管理全过程授权给建筑师。

这种管理模式，使合同管理处于核心地位。

建筑师以合同为依据对总承包从技术、进度、质量安全、材料、设备等进行指令性管理；总承包则按照各项指令协调好分包单位并进行施工作业管理。

这一建筑师负责制的管理模式可以缩短施工周期、节约投资、减少风险，无疑是对传统项目施工承包管理模式的新挑战。

长城建设集团一公司“华为”工程项目部，在施工前期对此管理模式很不习惯，无论是思想观念，还是工作方式都很难适应。

仅塔吊安装基座处理技术方案，就被建筑师退回5次。

退回的理由，并非技术方案不可行，而是有关安全技术数据不齐全。

为了尽快适应，项目部特派人员专程去深圳学习管理经验并互相学习交流。

由此大家认识到我国传统的项目管理与国际工程管理模式接轨，要学的不仅是“皮”，更重要的是“骨”。

首先，要从思想观念和管理理念上接轨，重视了解和熟悉国际工程管理惯例，逐步缩小差距；其次，要以合同管理为核心，信守、履行合同承诺。

按合同要求，制订实施以安全优质为核心内容的目标管理，实现均衡生产；其三是要坚持为业主、建筑师、监理，以及分包单位提供全天候和全方位的优质服务。

经过一段时间的学习和“磨合”，国际工程管理“精、细、严、实”的管理理念在项目班子深入人心，运用国际工程管理模式也由感性进入理性。

保证适当、及时地产生、收集、发布、储存和最终处理项目 信息。其中包括：
沟通计划：决定项目相关者的信息和沟通的需求，包括谁 需要什么信息，什么时间需要，以及得到信息的方式。
信息发布：及时地把所需的信息提供给相关者使用。 绩效报告：收集、分发绩效信息，包括状态报告、进度衡
量和预测。 管理上的结束：产生、收集、分发信息，使项目或项目阶
最后，他终于说话了：“诸位，看见那座大山没 有？”
“看见了。”众人满怀希望的回答。
“根据地图，我们正站在那座山顶上！”
2、项目范围管理
项目范围管理的任务，是确保项目全部包含且只包含那些 必需的工作，以成功完成项目。
项目范围管理
启动
范围计划
范围定义
范围确认
范围变更控制
活
动
（
资
源
投
入） 水
启动流程
平
启动阶段
9、项目采购管理
采购计划
询价计划
项目采购管理
询价
供应商选择
合同管理
合同收尾
活
动
（
资
源
投
入） 水 平
启动流程
启动阶段
计划流程
实施流程
控制流程
收尾流程 结束阶段
项目采购管理
为达到项目范围的要求，从外部企业获得货物和服务的 过程。在这一知识领域中包括：
采购计划：决定采购的内容和时间。 邀请计划：记录产品需求，识别潜在来源。 邀请：根据需要获得价格、报价、投标、建议书等。 来源选择：从潜在的销售商中进行选择。 合同管理：管理与销售商的关系。 合同结束：合同的完成和结算，包括解决任何遗留问题。
风险应对计划:对于影响项目目标的风险制定过程和方法来增加 机会和减少威胁。

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项目级风险：经济风险
项目失败风险认识
【风险名称】：经济风险（外汇管制及资金进出管理严格） 【经典案例】：在N国G项目中，当地对进出境资金管理相当严格，项目实 施中大规模的资金运作必须有政府配合，这增加了管理费用与项目收入风 险。
【风险应对】：在投标价格中考虑增加外汇风险补偿（实际上没有）。
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【风险应对】：应对项目的工程现场尽可能进行详细的勘察，对于利旧的 工程，如：管道、铁塔、地线、电源等的可行性都必须获得客户的书面确 认。 同时，在合同签订时，对于利旧部分可能对整个工程进度带来的负 面影响应加以索赔条款。
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项目失败风险认识
项目级风险：网络规划设计风险
【风险名称】：配套设备需求风险（配套设备漏报、少报或技术参数错 误） 【经典案例】：在尼泊尔GSM项目中，空调我司少报24台，集装箱少报 16个，WIN卡漏报，造成了很大的损失。 【风险应对】：Turnkey的网络规划设计工作，应对配套设备需求（数量 及规格型号）的输出负责，加强专业技术人员的招聘培训。
【风险应对】：报价时增加司法腐败风险补偿， 考虑聘请当地律师或法 律专家，同时做好诉讼不利的准备，以相应的风险准备金来弥补损失
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项目级风险：法律风险
项目失败风险认识
【风险名称】：合同条款模糊风险 【经典案例】：模糊的条款利于甲方，而对总承包方不利。在SC项目 中，客户标书要求无缝覆盖，无缝是？%没有定义。甲方负责工程中所需 建设用地的合理征地费用支付，合理怎么定义，限度是多少，没有明确。 乙方在保修期内，如甲方须乙方提供设备参数更改和任一设备的搬迁服 务，任一设备是指某个站点还是所有站点？是一次搬迁还是几次搬迁？ 【风险应对】：在此部分条款需要澄清，或者在标书中答复部分满足/不 满足，附加我司的条件 。同时估计项目这部分可能意外的发生，计入风 险金作为补偿。