德鲁克：成天盯着别人缺点不放的人,做不了管理者

要想用人所长就要容人所短“现代管理学之父”彼得·德鲁克曾提炼过这样一句经典：“充分发挥人的长处，是组织存在的唯一目的。

”“识别”与“欣赏”，对于管理者来说意义重大——他们需要能够识人所长，并且努力让长处富有成效，否则一定会受制于员工的各种缺点、短处和缺陷。

用人不立足于长处，只关注规避短处，就会造成误用甚至是滥用人力资源的浪费。

德鲁克在其著作《卓有成效的管理者》中，提出了用人的四条法则。

要想用人所长就要容人所短有效管理者清楚，要想用人所长，就要能容人所短。

因此，有效管理者在选人时思考的是：如果答案是肯定的，那就做出决策，任用此人。

有效管理者能力必须用到具体任务中去才能产生绩效。

他们从不泛泛地谈“能人”，谈的总是某个人就某项任务而言是不是“能干”。

他们总是针对一项任务去寻找所需要的长处，以卓越为目标做出任用决策。

职位出现空缺时，只提拔那个已经用绩效证明最适合这个职位的人，这必须成为用人的铁律。

所有违背这条原则的说辞，例如“这人少不了”“这人不会得到接纳”“这人太年轻”“我们从不把没有现场经验的人安排到这里来”，都不应加以理会。

我们不仅要给各个职位找到最好的人，而且这也是那些已经用绩效证明自己的人应得的机会。

上级不仅对下级的工作负有责任，而且手握影响下级前途的权力，因此让长处富有成效不仅是上级有效性的一个要件，更是上级的一项道德义务，是其拥有职权和担任职务的责任所在。

相反，盯着短处不放，不仅愚蠢，而且不负责任。

发现每一个下级的长处并通过它取得最大成效，不仅是管理者对组织负有的责任，更是对下级应尽的义务。

组织必须设法让个体发挥长处，并且突破局限和短处，取得成就。

这一点越来越重要，而且是至关重要。

管理学三大金句
1. "如果你无法衡量，那么你就无法管理" - 彼得·德鲁克
（Peter Drucker）
这句金句强调了管理者需要借助数据和指标来衡量和评估业务的绩效和效果，只有通过衡量和评估，才能够做出准确的决策和改进。

2. "没有什么是不可能的" - 亨利·福特（Henry Ford）
这句金句强调了管理者要有积极的态度和信念，相信自己能够克服困难并实现目标。

只有相信自己能够做到，才会有足够的勇气和动力去迎接挑战。

3. "有效的管理是为他人赋能" - 史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）
这句金句强调了管理者的责任和角色，即通过培养和激励员工，为他们提供资源和支持，使其能够发挥自己的潜力和才能，实现个人和组织的共同目标。

「卓有成效的管理者」21德鲁克的四句教信之按：如何判断一件事情是否重要，研究起来确实很复杂。

不过我们可以说，在决定哪些应该优先、哪些可以延缓的问题上，最重要的并不是分析，而是勇气。

前面根据对人生事业理论的深入思考，我们可以清晰自己的人生方向和原则，接下来就是几条可以帮助我们梳理思路的指路标，每条都与勇气密切相关：重将来而不重过去，重机会而不是只看到困难，选择自己的方向而不是盲从于他人；设定高目标而不是只求安全与方便。

这四个指标路就好像是德鲁克的“四句教”，在我们面临人生选择之时会给我们勇气，同时又是正方形的四条边框，帮助我们理解什么是真正的重要，是的，不要将自己的注意力只是停留在过去，而把过去的问题转化为未来的思考。

也不要只想想着解决问题而更应该看重未来的机会，问题是解决不完的，一个人一辈子会面临林林总总的问题，如果不想被问题所困扰，大概只有等到灵魂离开我们躯体的时候才有可能。

因此，要把你的资源分配给机会，那里才是产生成果的地方，才有可能创造新的可能性，甚至开创新的事业。

大凡从事研究的科学家选择研究课题时，如果着眼于易于成功而非着眼于接受挑战时，那么纵使取得了成功，其成功也是相当的有限，最多不过是在某个论文上写上自己的名字，而不是以自己的名字去给某个定律命名。

所以真正的成就，只属于那些善于抓住机会选定研究课题并挑战自己的人。

一、脑图二、金句1、任务总要根据用的时间加以调整，机会总要有得力的人掌管才有可能去抓。

2、如果任由压力来决定优选次序，而不是让管理者做决定，可以预见那些重要的任务会做出牺牲。

3、高管层如果任由压力控制自己，就会忽视一项无人可以替代它去做的工作，也就是不再关注组织外部。

4、关于怎样设定优先任务的分析有很多，但对于区分优先任务和延迟任务，最重要的不是高超的分析，而是勇气。

5、设定优先任务需要遵循哪些真正重要的法则，起决定作用的因素是勇气，而不是分析。

这些法则包括: /重视将来，而不是重视过去;/专注于机会，而不是专注于问题;/选择自己的方向，而不是随波逐流;/目标高远，做可以带来不同的事，而不是但求“安全”，做容易的事。

“管理之父”德鲁克：一生39本书里的30个金句“现代管理学之父”彼得·德鲁克，一生著作等身，留世39本著作，而社会上关于他的书籍不下千种。

在浩如烟海的文献资料中，流传最经典的30句话，对管理者教益最深。

1.一位管理者，如果天天要做决策，时时要做决策，那恰恰说明，他是个疏懒和无效的人。

2.决策是一种判断，是若干项方案中的选择。

所谓选择，通常不是“对”与“错”之间的选择，而是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。

3.有效的决策，常在多种不同且互相冲突的见解中产生，常在多种旗鼓相当、优劣互见的方案中产生。

4.唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。

5.决策时只有一种方案，别无其他选择，即便深思熟虑，又与赌博何异？6.只要决策是正确的，就没有理由因其执行困难、因其可怕，或因其麻烦而退却。

7.我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。

8.下属越是能干，就越愿意承担责任，他们的所见所闻，所看到的客观现实、机会和需要，也就与他们的主管越不相同。

9.不管是谁，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织必然是平庸的。

10.才干越高的人，其缺点也往往越多。

11.有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能把什么做好？”12.交响乐团缺了一位大提琴手，乐团指挥绝不会选用一位双簧管吹得好的人充数，即使此人吹双簧管的名气极大，指挥也不会这样做。

13.任何一项人事任命都是一个赌注。

但是，只要能抓住某人的长处，这至少是一个合理的赌注。

14.管理者的任务不是去改变人。

管理者的任务，在于运用每一个人的才干。

15.一个人如果只知道埋头苦干，老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”。

16.一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。

真正的领导力是道德领导力在21世曾子接下来说道：“十目所视，十手所指，其严乎！”人是社会性动物，所作所为，一举一动都会被外人知晓，所以应该时刻注意自己的为人处世，不要以为没人看到就是没人知道了，外界环境时刻存在着，会监视着你的举动，发挥着作用。

如果对于一个人自身来说，关键还是要从自我品德提升做起，“富润屋，德润身”，好的品德就像财富一样，可以由内而外散发道德光辉。

虽然各位企业领导者都知道应该提升自我道德修养，但要实施起来还是存在一定难度，道德修养的建立要从日常小事、日常行为做起，才能逐渐登堂入室。

卫武公便是一个典型的例子。

卫武公的王位并非正常途径得来的，而是杀兄篡位。

不过，他逐渐认知到年少时的鲁莽与罪恶，不断加强自我道德修养，善于纳谏，礼贤下士，后来又拥护周王，带兵击退戎狄，入周朝为官。

卫武公以高尚的品德，以功业得到了朝廷的重用，成为百官敬服的名臣。

“无德而官，则官不足以劝有德。

”道德品质作为一个人生命中的重要组成部分，对一个杰出的领导者更是尤为重要。

著名领导力培训专家谭小芳老师认为，杰出的领导人和危险的能人之间的本质差别就在于道德品质的重要构造上的不同。

如果以为领导没有道德品质，他既毫无价值又很危险。

正如毛主席和希特勒一样，他们的道德品质构造不同得到的结果也自然不同。

一个是心忧国民，为了中华民族的解放而战，所以赢得了全国人民乃至全世界人民的敬仰。

而另一个则是野心勃勃，为了自己的疯狂想法而战，所以遭到了全世界人民的唾骂。

“道德领导”(ethicalleadership)——领导者既是群体、组织活动的指挥者，同时也在接受下属的道德审视和心理评判，是下属观念、行为的引导者、示范者。

近些年来，西方一些曾经的知名企业如安然、安达信、世通、ClobalCrossings、Adelphia等公司因领导者的道德问题而倒闭或严重衰落，引起了西方学者对企业领导的道德因素的关注，并提出了企业伦理领导的概念。

在我国，尽管企业强调以产品、服务质量取胜，但企业领导者的道德同样也关系到员工的利益和企业的声誉、存亡。

彼得·德鲁克名言大全_名人名言1、管理者五忌：（1）、缺乏正直的品质；（2）、只注意别人的弱点而不是长处的人，这是狭隘的表现；（3）、将才智看得比品德更重要的人，这是不成熟的表现；（4）、害怕手下强过自己的人，这是软弱的表现；（5）、管理者对自己的工作没有高标准，使员工轻视管理者的能力，从而进一步轻视工作。

2、无人能够左右变化，唯有走在变化之前。

在动荡不定的时期，变化就是准则。

但是，只有将领导变革视为己任的组织，才能生存下来。

3、没有“尽善尽美”的战略决策。

人们总要付出代价。

对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。

最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。

4、在组织所有可运用的资源中，只有人是可以成长和发展的。

5、常识往往是不可靠的，理所当然的想法往往是错误的。

6、企业家为什么一定要学习商业模式？当今企业之间的竞争，不是产品和服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争！7、每三年或四年，我就会选择另外的主题。

这些主题非常丰富，包括统计学、中世纪历史、日本美术、经济学等。

只学三年，虽然不能彻底掌握这个领域，但是足以了解这个领域究竟是什么。

六十多年间，我就这样每隔三年或四年改变主题，坚持学习。

8、管理上司和同事，上司并非组织图上的一个职称，也不是一种“功能”，他们是人，也要用自己最擅长的方式来做事，和他们共事的部属应观察他们，了解他们如何工作，并调整自己来配合上司，让上司展现最佳成效，其实这就是“管理”上司的秘诀。

同样的做法，也适用于同事。

9、目前快速成长的公司，就是未来问题成堆的公司，很少例外。

合理的成长目标应该是一个经济成就目标，而不只是一个体积目标。

10、卓越的公司，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将报酬支付给何人。

如果你有适合的雇员，在他们力所能及的范围内，他们会为创造一个伟大的公司而努力。

他们会高效率的完成工作，不会因为报酬少而折腰，这就好比他们的呼吸不受控制一样。

德鲁克关于管理者的名言1. “管理者要做的是激发和释放人的潜力，哇塞，就像园丁精心呵护花朵让它们绽放一样！想想看，一个团队里，大家都被激发了，那得多厉害呀！”例子：我们领导就是这样，平时特别注重挖掘我们每个人的闪光点，让我们在工作中不断成长，可不就是像园丁一样嘛！2. “有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题，这多重要啊！好比航海中寻找新的岛屿而不是总盯着那些暗礁呀！”例子：上次那个项目，经理就没有只看到困难，而是看到了其中的机会，带领我们取得了好成绩。

3. “管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去，哎呀，这不就是为未来播种嘛！”例子：公司不断投入研发，就是为了以后能有更好的发展，真的太有远见啦！4. “管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命，这简直就是带领大家去冲锋陷阵呀！”例子：我们老板总是很明确地告诉我们公司的使命，让我们一起努力去实现，真的很有激情！5. “卓有成效是可以学会的，可不是天生的，就像学骑自行车一样，只要努力就能行！”例子：刚开始我觉得自己做不好管理，后来不断学习，真的有进步呢。

6. “决策的过程往往不是从搜集事实开始的，而是先从其本人的见解开始的，这就像建房子先要有个设计图呀！”例子：那次重要决策，领导就是先提出了他的想法，然后大家一起完善。

7. “除非一个企业产生的利润大于其资本成本，否则这个企业是亏损经营的，这不是明摆着的嘛！”例子：看看那些不注重利润的企业，最后不都出问题了嘛。

8. “时间是最稀有的资源，若不将时间管理好，要想管理好其他事情就只是空谈，这多直白呀！”例子：我们部门有个同事总是浪费时间，工作效率就很低。

9. “管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生，这不是很神奇嘛！”例子：我们工厂一直运行很平稳，大家都按部就班地工作，还真的没什么大波澜。

10. “企业的目的必须在企业本身之外，这就好比鱼要在水里才能生存一样！”例子：只想着自己企业的利益，不顾及其他，肯定走不远呀。

人品好对于领导者的重要性如果领导者缺乏正直的品格，那么，无论他是多么有知识、有才华、有成就，也会造成重大损失——因为他破坏了企业中最宝贵的资源——人，破坏组织的精神，破坏工作成就。

作为领导者，人品很重要。

《纽约时报》在一次民意调查中发现，只有15%的公众对大企业有信心，而有67%的人认为大多数企业高管人品不可信，是缺乏诚信的。

资料也显示，如今企业更换领导者的频率越来越快了。

不难看出，“领导力”正在成为“濒危物种”，公众很难不对组织机构的诚信感到担忧。

著名的管理大师德鲁克曾经说过这样一句话：“如果领导者缺乏正直的品格，那么，无论他是多么有知识、有才华、有成就，也会造成重大损失——因为他破坏了企业中最宝贵的资源——人，破坏组织的精神，破坏工作成就。

”常言说“做人要直”，“做事之前先做人”，讲的都是一个道理，作为领导者，人品很重要。

德鲁克认为正直的人品是领导者应具备的唯一的绝对条件，但却不是每个人都可以学到的——人品作为一种内在的品质和涵养，必须通过个人的内向修炼，通过持续的自我省察和反馈改进的方式获得改善。

但是，这并不妨碍领导者在管理实务中通过榜样和避免犯错误来塑造正直的品格。

无论是哪种类型的领导力，人品都非常重要。

从某种意义上说，领导力就是人品。

能够支撑领导力的必须具备三个要素：抱负、能力和诚信。

如果三个要素失去平衡，出现了抱负与能力的可怕结合，就会出现个人权力高于组织愿景、把个人利益摆在整体利益前面——自私的领导者。

而如果没有能力、诚信与抱负的结合，会制造出一个善良却没有实现能力的领导者。

诚信与能力的结合可以促成善举，但却不会开辟新的天地。

只有这三者平衡，才能让领导者忠于一个合乎道德的抱负，并为他人实现那个抱负。

黄光裕曾说过，“我是要求速度的，我不会花三个月来谋划，把规划书连标点符号都改清楚了，然后再去做这件事情。

我会边实施、边做、边修正。

一旦方向明确，有三分把握，我就敢去做”。

然而，无论从黄光裕入狱，还是前段时间的国美争端，都在一定程度上透视出国美管理团队在领导力建设方面存在着严重的缺失与危机。

德鲁克：实现自我管理的五大方法！德鲁克认为，一个成功的管理者需要具备两个品质：才智与有效性。

一提起“管理者”，第一反应总是“管理别人”，殊不知，一名卓有成效的管理者必备的能力之一就是——自我管理。

在现代管理学之父德鲁克看来，管理往往是言传身教的，优秀的管理能力并非与生俱来的，而是在日积月累的亲自实践中习得的。

很多人常常抱怨与领导意见不合、抱怨被琐事缠身、抱怨工作事倍功半……这些苦恼和问题，德鲁克都曾在《卓有成效的管理者》中给出了切中肯綮的解决方案，让我们静下心来聆听管理学大师的指点迷津。

来源 | 华章管理德鲁克认为，一个成功的管理者需要具备两个品质：才智与有效性。

他在《卓有成效的管理者》中提出了意味深远的五条建议，这五条建议看似老生常谈，但德鲁克对这些问题的认识十分深刻，包括像英特尔的传奇CEO安迪·格鲁夫、GE的CEO都从德鲁克这里得到了极大的启示，甚至影响他们在公司作出了最重要的战略决策。

善用时间时间看似取之不尽，用之不竭，但它却是最稀缺，也是最刚性的，无法置换的。

所以，你希望卓有成效，首先就要自律，提高对时间的敏感度，真正的非常珍惜你的时间。

很多人每天忙得不可开交，他们总是行色匆匆，总是有做不完的工作、开不完的会、吃不完的宴席。

为什么会出现这种情况?德鲁克认为,很多人根本没分清楚哪些事情该做、哪些事情不必做、哪些事情纯粹是在浪费时间。

所以，作为管理者，必须剔除那些浪费时间的事情，做最有用、最有价值的事。

学会管理自己的时间，必须尽量少做浪费时间的事。

任何一个管理者，都没有足够的时间完成他想完成的事情。

所以，管理者应该学会授权,让别人去完成一些事情。

管理者没必要事必躬亲，只有尽量减少管理，放手让别人干，才是明智之举。

要事优先作为一名管理者，总有很多事情需要处理，决策甚至监督执行，然而，管理者的时间却非常有限，这让不管是善于多任务管理还是不善于多任务管理的人都感到十分疲惫，而且到最后事情处理的效果也并不理想。

体会德鲁克之十四：发挥人的长处-管理资料德鲁克说：“有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做什么为基础，。

所以他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。

”见人所长，用人所长，这是德鲁克说的，管理者的用人观。

其实公司招聘这个人进来，是因为发现了他的长处，公司想用他的长处，给公司带来业绩，不是专挑那些有缺点的员工，妄想改变他的缺点，公司不是员工的练兵场，而是带领员工创造效益的地方。

可我们大多数管理者，却不是这样的，他们的注意力整天盯着下属的缺点，好为人师地想，不断改变下属，想让下属成为一个完人。

管理者把自己当成了个医生，随时准备治疗病人。

在医生眼里，只要你进到医院，都是病人，没病都要给你找出病来。

美国的心理学家就做过这样的实验，他们到精神病院，把自己符合书上的症状说出来，虽然理论上有这些症状的，不是精神病患者，但还是被医生当做精神病，关了进去。

医生的工作是找出病人的毛病来，只要你出现在医院，你就有病，上司不是医生。

其实发挥优点和改正缺点，这是文化观念的不同。

我们中国的文化是培养圣贤的，培养伟人的，我们倡导的是批评使人进步，不断地修正缺点，才能不断进步，进而成为圣贤。

所谓的“苟日新，又日新，日日新”。

我们过往受到的教育也是这样，家长让我们全面发展，不要偏科才好，才能考上好大学。

很少有中国家长，看到孩子喜欢画画，或擅长画画，毅然让孩子离开正规学校，从小开始学画的。

所以我们中国的孩子长大后，没有突出的特点，也是可以理解的了。

而西方的文化是发挥长处的，他们容忍画家的外语水平不高，他们容忍一个数学家在语文上很糟糕。

他们的思路是发现孩子的优点，然后不断地开发这个优点，直到这个优点成为优势，甚至成为吃饭的技能。

我在美国的同学说，美国的家长看到孩子，不会问你学习怎样，而是问孩子喜欢什么，擅长什么，管理资料《体会德鲁克之十四：发挥人的长处》(https://www.)。

我们看到西方的世界500强们，每个都有典型的特点，都在某方面做到了极致。

德鲁克：如果缺乏正直和诚实，则足以败事，这种人做不得管理正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事。

所以人在这方面的缺点，不能仅视为绩效的限制。

有这种缺点的人，没有资格做管理者。

——德鲁克《卓有成效的管理者》德鲁克认为，正直和诚实对一个人、一个企业都是无形的财富，是一笔巨大的无形资本，无论是个人还是团队坚持走正直诚实的道路，必定会实现良好的愿景。

如果一个企业的管理者缺失诚信，事业就缺少了发展的承重轴。

领导者如果能够以诚待人、以诚做事，一定会得到越来越多的支持和帮助，事业一定会开创出一个崭新的局面。

早在五百多年前，有一个名叫支巴那的英国人，他是一个海上贸易商人。

为了避开激烈的海上贸易竞争，他决定带领几名船员出航，试图从英国往北开辟一条新的到达亚洲的航行路线。

一天晚上，他们到了北极圈内一个不知名的岛屿上，一时狂风大作，他们不得不停下。

可是就在第二天早上却突然发现自己的船航行在海面的浮冰里，这时他们才意识到被冰封的危险迫在眉睫。

经过艰苦的努力也没能摆脱困境，最终他们不得不放弃返航的努力，把船停泊在岛屿旁边。

随后，他们面对的是恶劣的天气与环境问题，北极圈一年只有几个月暖和的天气，冬季漫长而寒冷，冰冷刺骨的狂风异常凶猛、肆虐。

没有人类生存的岛上覆盖着几米厚的积雪，这些雪被零下40～50摄氏度的严寒冻结得像花岗岩一样坚硬。

再加上北极圈内经常降落暴风雪，无论如何他们暂时是无法走出北极圈了，支巴那和船员们只有在这无人生存的岛上度过这个冬季。

有船员提议不如用船上的衣物与食品来维持生命，船长支巴那坚决反对，于是他让船员们拆掉除装载货物的其他船只，靠这些燃料来抵抗严寒，靠打猎来获得生存的衣服和食物，就这样他们期待着冰雪消融的一天。

在这样恶劣的险境中，多数船员死去了。

船长支巴那和他的水手们却做了一件令人难以想象的事情，他们丝毫未动别人委托给他们的货物。

经过漫长的几个月后，幸存的支巴那船长和几名船员把货物几乎完好无损地带回英国，送到委托人手中。

德鲁克关于自我管理的7个重要问题很多历史伟人、成功人士都很善于自我管理，这很大程度上也是他们成为伟人的原因。

不过，他们属于不可多得的奇才，不但有着不同于常人的天资，而且天生就会管理自己，因而才取得了不同于常人的成就。

但是对于大多数普通人，甚至包括那些还算有点天赋的人，都不得不通过学习来掌握自我管理的技巧。

如何有效进行“自我管理”，彼得·德鲁克在一篇文章中提到了7个至关重要的问题，下面我们围绕这7个问题，看管理大师彼得·德鲁克在自我管理中，有哪些真知灼见。

问题一：我的长处是什么？很多人认为知道自己擅长什么，但是更可能的情况是，他只知道自己不擅长什么。

一个人要有所作为，只能靠发挥自己的长处，在自己不太擅长的事情上是无法取得成就的。

如何要发现自己的长处呢？唯一途径就是回馈分析法（feedback analysis）。

每当做出重要决定或采取重要行动时，你都可以事先记录下自己对结果的预期。

9到12个月后，再将实际结果与自己的预期比较。

根据回馈分析的启示，你需要在几方面采取行动：▲最重要的是，专注于你的长处。

▲加强你的长处。

回馈分析会迅速地显示，你在哪些方面需要改善自己的技能或学习新技能。

它还将显示你在知识上的差距——这些差距通常都可以弥补。

▲发现任何由于恃才傲物而造成的偏见和无知，并且加以克服。

有太多的人，尤其是那些术业有专攻的人，往往对其他领域的知识不屑一顾，或者认为聪明的头脑就可取代知识。

不过，人们要是对这样的无知还沾沾自喜的话，那无异于自取灭亡。

其实，要让自己的长处得到充分发挥，你就应该努力学习新技能、汲取新知识。

▲纠正你的不良习惯。

所谓不良习惯，是指那些会影响你的工作成效和工作表现的事情。

这样的习惯能很快地在回馈中反映出来。

把预期和实际结果进行比较，你会发现自己不能做什么。

我们每个人都有许多一窍不通、毫无天分的领域，在这些领域，我们甚至连平庸的水平都达不到。

所以不要试图去完成这些领域的工作和任务。

【封面】“今天的组织，需要的是由平凡的人做出不平凡的事业。

”----- 管理大师中的大师彼得·德鲁克【封底】卓有成效五步法：【1】“记录好并分析时间的使用情况。

”【2】“把眼光集中在贡献上。

”【3】“充分发挥人的长处。

”【4】“要事优先。

”【5】“做有效的决策。

”----- 管理大师中的大师彼得·德鲁克【大王】“创造顾客是唯一正确的对企业目标的定义。

”【小王】“一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。

”【黑桃】：不惑1.“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源来实现这个使命。

”2.“在组织内部不会有成果出现，一切成果都是发生在组织外部。

”3.“知识工作者生产的是知识、创意和信息，这样的产品本身并无用途，只有通过另一位知识工作者，把他的产品当作投入，并转化为另一种产出，它们才具有实际的意义。

”4.“管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。

”5.“管理者要做到卓有成效，必须明白自己的长处和短处；管理者应该使自己的长处得到发挥，而使自己的短处变得与工作无关。

”6.“知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，以及在工作中是否能有所成就。

”7.“管理的主要工作是帮助同事(包括上司与下属)发挥长处并避免用到他们的短处。

”8.“唯有从事‘对’的工作，才能使工作有效。

”9. “有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能并不是成果。

他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。

”10.“管理不在于‘知’，而在于‘行’。

”11.“有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合；虽然人人可学，但却无人可教。

”12.“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。

”13.“成功担当高层管理者角色，要求四种类型极不相同的人的综合: 善于思考、善于行动、善于用人和高瞻远瞩。

管理学之父德鲁克录：《旁观者》旁观者，意为置身局外，从旁边观察局内动态的人。

所谓当局者迷，旁观者清，如果以一个旁观者的身份来观察世界万物，很多事情都能理得清清楚楚。

现代管理学之父彼得·德鲁克就把自己比作这样一个旁观者。

《旁观者》是当代国际上最著名的管理学家彼得·德鲁克的自传体小说，是一部描写了他一生经历的回忆录。

《旁观者》虽然不是德鲁克最重要的著作，但却是他自己最喜爱的，反刍时间最长的一部作品。

内容简介：《旁观者》是德鲁克自传体性质的小说。

在德鲁克的著作中，没有一本反刍的时间像本书这么长。

20年，那就是他的回忆录《旁观者》。

这本书虽不是德鲁克最重要的著作，却是他自己最喜爱的一本。

它是德鲁克知识及人生旅程的记录，是一本有关“人”的书，而不是以德鲁克个人为主题，也并非即兴式的思念忆旧，每一组人与事都扣合着20世纪里最重要的某些领域和特性，借社会的图像，捕捉并传达这一代的人难以想像的那种神髓，真正的德鲁克也就格外清晰地浮现出来。

也许它是德鲁克迷最不该错过的一本，虽然大家用来读一本书名中既没“管理”也没“领导”的书时间很有限，但可能的话，请翻开开始读吧。

德鲁克简介：彼得·德鲁克，当代国际上最著名的管理学家，对世人贡献卓越，影响深远，被尊为“大师中的大师”、“现代管理之父”。

xx年6月，美国总统布什宣布彼得·德鲁克成为当年“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。

他的著作多达50余本，畅销于130多个国家。

作者简介：彼得·德鲁克(PeterF.Drucker)：现代管理大师，对世人贡献卓越，影响深远，被尊为“大师中的大师”、“现代管理之父”。

xx 年6月20日，美国总统乔治·W·布什宣布彼得·德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。

彼得·德鲁克于1909年生于奥匈帝国的维也纳，祖籍为荷兰人。

《行之无效的管理者》的要点之相礼和热创作一书中重点阐述了成为一个行之无效管理者的五项要素，包含：1、无效的善用无限的工夫2、器重工作的贡献3、擅长利用各人的长处4、集中精力于紧张领域5、擅长做无效的决策核心观点是：管理者的工作必须是行之无效的，而行之无效是可以学会的.“管理”不再是高层经理的特权，管理者的队伍扩大了，管理者泛指学问工作者、经理人员和专业人员，不管其能否有下属，不管职位高低，只需是由于其职位和学问他们必须在工作中做影响团体绩效和成果的决策.而不管职位高低，只需你是一位管理者，就必须力求工作无效.公司的核心工作是整合各种社会资源，最大化无效利用各种社会资源制造价值，其从业人员的工作，尽大部分是计划、组织、整合、和谐、沟通及管理.德鲁克指出一位行之无效的管理者，一样平常具有以下六个特征：第一、器重目的和绩效，只做正确的事变.第二、一次只做一件事变，并只做最紧张的事变.第三、作为一名学问工作者，晓得本人所能做出的贡献在于：制造新头脑、近景和理念；他的准绳是：我能做哪些贡献？第四、在选用高层管理者时，要注重出色的绩效和端正的品行.第五、要晓得增长沟通的紧张性，但要有选择性地搜集所必要的信息.第六、只做无效的决策.一个行之无效的管理者必须在头脑上养成的五个风俗：第一、无效的管理者晓得他们的工夫用在什么地方.他们所能操纵的工夫非常无限，他们会零碎的工作，来善用这些工夫.工夫管理非常紧张，一个人的精力是无限的，因而合理的分配本人的工夫是很紧张的，决定了个人的成就.第二、无效的管理者器重对外界的贡献.他们并不是为工作而工作，而是为成果而工作，他们不会一接到工作就一头钻进往，更不会一扫尾就探求工作的技术和本领.他们会首先自问“别人会盼看我做出什么成果？” 这一点要求个人把目的放在心里头，大到人生的目的，小到一件事的目的.并做到以始为终，不竭地向下一个目的进发.第三、无效的管理者擅长利用长处，包含本人的长处，下属的长处，同事的长处，下属的长处.还擅长抓住有利情势，做他们想做的事.这就要求个人要知己知彼，古人言“知人者智，自知者明.”，充分沟通，了解本人，了解别人，擅长利用分歧的人的优点.第四、无效的管理者集中精力于多数紧张的领域.在这多数紧张的领域中，假如能有良好的绩效就可以发生杰出的成果.按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守无限次序，掌控要事第一的准绳.紧张的事变先做，不紧张的事变放一放，否则反倒一事无成.第五、无效的管理者必须擅长做无效的决策.无效的决策事关处事的条理和次序成绩，也就是怎样按正确的次序采纳正确的步调，决策是“分歧意见的讨论”的根底上的判别，不是“同等意见”的产品.他们必要的是正确的考虑和研讨，一个人能否可以做正确的决策是长期经验的积存.作为管理者，最紧张的要培育一种好的生理素养.首先，要养成不急不躁的生理，这样才能考虑长远利益；其次，要有一颗包涵心，这样才能不至于为了本身利益而掉臂全局利益，又一颗包涵心，才能让别人充分发挥别人的长处，容别人之短处；坚持才是杰出之道.因而，学习是无尽头的.管理者，就必须行之无效.行之无效是可以学会的!云云伟大的人，就能做出不服凡的事.。

彼得·德鲁克名言彼得·德鲁克名言11. 管理者五忌：(1)、缺乏正直的品质;(2)、只注意别人的弱点而不是长处的人，这是狭隘的表现;(3)、将才智看得比品德更重要的人，这是不成熟的表现;(4)、害怕手下强过自己的人，这是软弱的表现;(5)、管理者对自己的工作没有高标准，使员工轻视管理者的能力，从而进一步轻视工作。

2. 无人能够左右变化，唯有走在变化之前。

在动荡不定的时期，变化就是准则。

但是，只有将领导变革视为己任的组织，才能生存下来。

3. 没有尽善尽美的战略决策。

人们总要付出代价。

对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。

最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。

4. 在组织所有可运用的资源中，只有人是可以成长和发展的。

5. 常识往往是不可靠的，理所当然的想法往往是错误的。

6. 企业家为什么一定要学习商业模式? 当今企业之间的竞争，不是产品和服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争!7. 每三年或四年，我就会选择另外的主题。

这些主题非常丰富，包括统计学、中世纪历史、日本美术、经济学等。

只学三年，虽然不能彻底掌握这个领域，但是足以了解这个领域究竟是什么。

六十多年间，我就这样每隔三年或四年改变主题，坚持学习。

8. 管理上司和同事，上司并非组织图上的一个职称，也不是一种功能，他们是人，也要用自己最擅长的方式来做事，和他们共事的部属应观察他们，了解他们如何工作，并调整自己来配合上司，让上司展现最佳成效，其实这就是管理上司的秘诀。

同样的做法，也适用于同事。

9. 目前快速成长的公司，就是未来问题成堆的公司，很少例外。

合理的成长目标应该是一个经济成就目标，而不只是一个体积目标。

10. 卓越的公司，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将报酬支付给何人。

如果你有适合的雇员，在他们力所能及的范围内，他们会为创造一个伟大的公司而努力。

他们会高效率的完成工作，不会因为报酬少而折腰，这就好比他们的呼吸不受控制一样。

管理⼤师德鲁克：学会做正确的事和正确地做事如何做⼀名卓有成效的管理者？管理⼤师德鲁克认为，有效的管理者应该着眼于全局，⽽不是让⾃⼰成为⼀个“全能”的领导。

若不适当授权，⼀⽅⾯阻碍了下属的积极性；另⼀⽅⾯也容易失去员⼯的信任。

“⼼智决定视野，视野决定格局，格局决定命运，命运决定未来。

”这可以说是德鲁克⼀⽣的写照。

德鲁克通过⾃我管理奠定了其“⼤师中的⼤师”的地位，以⾃⾝的成就彰显了“⾃我管理”的价值。

如何实现⾃我管理？“别试着改变⾃⼰，因为这是不可能成功的，但是，努⼒改善⾃⼰做事的⽅式，对于那些不适合你表现的⼯作，就应该⼒求敬⽽远之”——这是德鲁克的忠告，并且与⼤多数⼈提倡的“⽊桶效应”有些背道⽽驰。

多数⼈都相信“⽊桶中最短的那块板会制约你的⽔平”——所以很多⼈都在揠苗助长的去弥补⾃⼰的短板，⽽忘记了去挖掘⾃⼰的长板。

但是有时发挥优势明显⽐弥补缺陷更容易⼀些，“认清⾃我”显然是⾃我管理的第⼀步。

⼀、从“⾃律”到“律他”德鲁克认为“经理⼈是负责知识的运⽤与绩效表现的⼈” 。

经理⼈该做的五⼤核⼼⼯作是：设⽴⽬标；任务分派；激励与沟通；绩效评估；培育⼈才。

要管理别⼈先学会管理⾃⼰，这五项核⼼⼯作其实是经理⼈从⾃我管理⾛向管理他⼈的过程，因此从“⾃律”到“律他”可以遵循以下⽅法：1、设⽴⽬标：没有思路就没有出路，没有理想就不会有思想《管理的实践》中指出：⽬标不是⼀堆数据，⽽是“明确、简单、清晰、具体、并且可操作的愿景”。

⽬标不是命运，他们是⽅向。

⽬标不是命令，它们是承诺。

⽬标不是要决定未来，他们是要动员企业的资源创造未来。

⼀个⾼明的⾃我管理者应该⾸先学会⽤绩效管理办法分解⽬标，分派任务，⽽不是让那些“宏伟”的⽬标成为⾼不可攀的珠峰，从⽽使⾃⼰丧失追逐理想的信⼼和勇⽓。

2、管理时间：做正确的事和正确地做事“掌握⾃⼰的时间”是⾃我管理的基础。

“有效的管理者并不是⼀开始就着⼿⼯作的，他们往往会从时间安排上着⼿。

他们并不以计划为起点，认识清楚⾃⼰的时间⽤在什么地⽅才是起点。