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吴春波老师说，学华为的今天，不如学华为的过去，寻找华为的成长逻辑，寻找华为在成长路上坚守的一些东西。
本文根据吴春波老师的授课，总结出了十余点学华为的要素，从经营管理到，从治理结构到企业战略，从人力资源到流程管理等，让我们逐条学习，逐条反思。
4月1日-3日，管理研讨班十二期，吴春波将继续担任导师，分享华为的价值创造、价值评价与价值分配体系；剖析华为管理机制的创新之处；解读华为如何做到“管理是核心竞争力”。
一、我心目中的华为我一直有一个观点，学华为的今天，不如学华为的过去，寻找华为的成长逻辑，寻找华为在成长路上坚守的一些东西。
我觉得华为最成功的是华为的管理，华为的管理它坚守了哪些理念，哪些常识，在不同阶段它有哪些思考，它做了什么，这可能更重要。
所以我想把华为作为一个案例来解剖。
黑格尔说，人类最大的教训就是人类从来没有从历史上吸取教训。
不管是经验还是教训，我觉得华为在成长路上的成功、失败，应该带给我们很多启发。
二、学华为，学什么？1、经营管理：开放、妥协、灰度、均衡任总管理很重要的一点（思想），就是灰度，灰度是什么？黑是一个极端，白是一个极端，华为实际上是在灰度的空间里面。
尊重知识很重要，但是我不迁就人才，这就是一个广阔的灰度。
我们读《基本法》，会看到里面大量都是灰度语言：民主决策、权威管理，从贤不从众，这都是灰度，这是它从制度上的创新。
2、经营理念：坚守常识，在商言商我在华为研究19年得出的一个结论，就是华为对常识的坚守，这些常识就是商业基本常识；企业成长不需要秘密，要的是探索、敬畏、遵从和坚守常识。
如果讲任正非主要的经营管理理念，其实就这四个字：在商言商，即遵从商业常识。
3、：愿景驱动，造梦与践梦文化就是长期的牵引力，很多企业做都是机会主义，想解决眼前的问题；文化不解决眼前的问题，文化解决未来的问题。
现在我们很多企业做文化，急功近利，今天种下粮食，明天就等着收割，我想说，是一个长期的系统工程，以华为为例，我总结了9条建设的经验：第一，建立宪章；第二，高层以身作则；第三，高层的传播；第四，舆论宣传；第五，制度牵引；第六，培训引导；第七，荣誉激励；第八，行为规范；第九，仪式浸染。
回到原点读后感范文回到原点读后感一个偶然的机会，有幸拜读了吴春波先生的专著《回到原点》，该书以企业人力资源管理为出发点，研究中国企业的经营管理问题，是本书贯穿始终的主线。
本书把对企业经营管理问题的思考，聚焦于一些原命题，即企业经营管理的基本的理论问题和基本的实践问题，力求对这些问题有所感悟、有所思考、有所提升，为企业经营管理者的思考与探索提供牵引和启发。
在知识经济中，我国企业从理念上开始越来越重视人力资源的开发和管理，但能够真正将人力资源管理纳入企业经营管理体系中的不多见。
在我国企业中，虽然人力资源部门的组织框架已经搭起，但实际上还在进行传统的人事管理工作。
有人认为：在我国企业中只有人事管理，而没有人力资源管理。
此言虽有偏激，但也不无道理。
造成这种现象的原因是多方面的，有一点是不容忽视的，这就是许多企业的经营管理者对人力资源管理体系的理解存在着问题，没有系统地把握现代人力资源管理的实质，因而在企业经营管理实践中对人力资源管理定位不准确，加之企业人力资源管理者的职业素养的缺乏，使我国企业的人力资源管理实践处于一种非常尴尬的落后局面。
价值创造、价值评价和价值分配构成了现代人力资源管理的主体体系。
企业人力资源管理体系的建立应该围绕着这三方面构成的“价值链”来构建。
也就是说，全力创造价值，科学评价价值，合理分配价值及其三者的闭合循环，是企业人力资源管理体系建设的核心与重点。
建立价值创造、价值评价和价值分配的价值链，并使之形成良性循环，是指导企业构建人力资源管理体系的重要理念和可操作的思路。
企业经营的目的是取得长期稳定的效益，企业管理的目的在于持续不断地提高员工的工作效率，经营管理的核心就是通过高效率实现高效益，这是任何企业的共性。
那么企业该如何产生高效率呢?高效率于组织的简约，流程的畅通，工艺的改进，工作的熟练，员工的职业化，而这些都归结为企业的内部管理。
一个低效率的企业无法在市场上长期立足，除非它是垄断企业;否则，没有高效和有效管理的企业就不可能拥有高效率。
3个人干5个人的活，拿4个人的工资华为多年考核方法绩效谋策昨天组织管理绩效考核，越复杂越好？谁应该为绩效负责？绩效考核，要公平，还是要效率？话不多说，快到文中找答案吧~一、到底需不需要绩效考核？1.什么是绩效？常言道：先有理念，再有实践；理念不对，一切白费。
我认为绩效的根本，是树立合理的绩效管理理念。
我根据华为绩效管理研究心得并结合多年的绩效管理经验和思考，梳理了绩效管理核心心法，供各位一起探讨，希望对大家有思想上的启发。
三、绩效从何来、谁为之负责？要公平，还是要效率？1.绩效，是创造出来的吴春波老师对华为的人力资源管理，提出了人力资源管理价值链，价值创造、价值评价和价值分配，并使之形成良性商业闭环。
如下图：通过上图可以看出，绩效不是评价出来的，而是创造出来的，这也是绩效最难的地方。
企业赚钱越来越难，所以现在最难的是如何创造价值。
华为的绩效管理是通过未来增长机会来提升绩效，通常从这几个方面找绩效增长点，仅供大家参考：•机会在市场中有哪些新的机会，能提供新的解决方案并击中了客户的问题或痛点？•增长解决方案是否具有比较竞争优势，是否能够保持业绩持续增长？•投入未来投入什么，能改善客户未来获取价值的能力和价值体验？•回报未来做什么，能帮助客户增加新的价值？•效率未来做什么改善，能降低客户的成本，提升客户的价值感知？•风险有哪些风险会影响客户的长期价值？这些维度还可以更进一步拆分，然后找到绩效的增长点，进而做增量，有了增量，绩效才有提升。
2.谁为绩效负责？一位华为的高管分享说：任总有三个核心工作：文化（政治路线）、干部（选人用人）、分配（考核和激励）。
所以企业老板才是公司最大人力资源总监，才是绩效负责第一人，其次是业务部门，最后才是HR。
如果一个老板向HR要绩效，最终很难有绩效。
在这个过程中，通常这样定位以下几个角色：① 企业负责人绩效的第一责任人，战略的设计者或倡导者，业务增长点的探索者。
一位做了民营企业管理咨询30年的朋友，对我说：通常情况下，民营企业发展到一定阶段后，如果不走职业化道路，发展的高度通常不超过民营企业老板的格局和高度。
吴春波：中国企业的“重生”战略是回归科学管理中国人民大学教授，博导吴春波很高兴能够参加施炜老师的战略研究著作《重生》新书发布会。
本来周六是我法定的神圣不可侵犯的体育锻炼时间，但接到施老师电话我义不容辞来参加。
因为施炜老师、彭剑锋老师和我是大学同窗，四年的朝夕并肩战斗，情谊不比寻常。
人生就这么几个敌人，人生就这么几个朋友。
我们能够一块儿走下去，还能保持友谊，这是人生很幸福的事，且行且珍惜。
•奋斗是人生的最佳战略选择施老师当年就是我们班的秀才，而且是很有情怀的一个人，诗也写得好，文笔特别好。
由此我想到在人生的历程中，每个人都有不同的战略选择和战略规避。
一个选择是拼天赋。
自然天赋没法儿拼，没法儿比的，比如颜值，比如家庭出身。
我一个学生说过一句名言，他说：我为什么要奋斗？我不需要奋斗。
我问他不奋斗的理由，他说“我爸比你爸有钱，就这么简单”。
第二个人生道路选择是讲才华，第三个是拼奋斗，第四个是拼情怀。
“情怀”这几天是个热词，内涵开始变得褒贬共存了。
其实我想说的是，既有才华又拼奋斗的这种人最“可怕”，比如施老师。
他是一个非常勤奋的人，写了大量的文章。
不管是在机场，还是高铁站，看到施老师时他都是夹本书随时看。
他的阅读量，我表示敬佩。
他在华夏基石e洞察上发了关于企业战略研究的120本参考书，这和他的新书《重生》是相关的，能把120本有关战略的书都罗列出来的，当今的人里也算寥寥可数吧。
所以我给学生转发他的文章，告诉学生现在还是要读书，读书就是一种奋斗。
前天我看了一篇小文章，用一句话解释了什么是专家：专业主义都是业余主义。
这两个词是矛盾的，专家本来都不业余。
这句话的实际意思是（成为）专家更多的是利用业余时间，所以称之为业余主义。
爱因斯坦说过一句话：人生的差别体现在业余时间。
任正非也说过一句话：每天上班八个小时只能产生打工者，你想成为音乐家吗？你想成为哲学家吗？你想成为大师吗？把业余时间利用起来。
我记得福特也讲过一句话：下班的汽笛拉响之时，才是企业家工作的开始。
吴春波：人力资源管理的四大常识不可破对于人力资源管理基本问题的思考，离不了几个老生常谈的基本问题：选人、育人、用人、留人。
只要能聚焦企业的核心，聚焦有活力的机制，人力资源管理也是很简单。
选人——对招聘策略的反思•从哪里招人？从学校招聘：1、物美价廉；2、无污染；3、容易认同文化；4、对第一家用人单位有感恩心理。
但是，从学校招的人不是拿来就可以用的，这要求企业建立和完善培训体系，费时费力。
从社会招聘：人立马可以用，还能节省不少培训费用。
特别是其它企业已经检验过的高人，是能给企业人力资源带来能力和水平提升（最典型的就是我们职业经理人，绝大部分都是从别的企业挖过来的）。
但社会上招人存在的风险不可忽视。
一是用人风险。
对个人的背景、前单位的表现很难摸清，在中国这样一个诚信所缺乏的社会中，用人风险无法避免（尤其是高层），而每一个人新应聘的时候都是说原来的单位不适合他；二是用人成本。
在我国还有一个很大的社会局限性，可供选择的社招人员的数量并不多。
另外，如果企业在用人上是持机会主义态度，也会导致人力资源队伍自身的凝聚性问题产生。
雇佣军往往是死亡率最高的兵种，会带来原企业固有的文化，会与公司不断冲突。
彼此价值如果不能融合，人力资源就容易产生问题，空降往往是来的时候都是很高兴，走的时候都是惨不忍睹。
我个人更倾向像华为那样从学校招人。
容易培养自己兵，容易形成统一的文化，也容易为未来的人才储备和人才成长建立良好的通道。
•招什么样的？都说招好人。
什么是好人？企业要求有好人、能人、牛人。
可好人坏人很难甄别，好人和坏人脑袋上面都没有特殊的标志。
我觉得，找到同路人最重要。
•什么标准招？依据什么标准招人？很多企业招人就是看三历：学历、经历、简历，最好是211、985、“海龟”。
有经验的知道这并不靠谱。
还有一些企业搞测评，引进国外的人力资源测评方法，测评也不一定靠谱。
活生生的案例是华为的任正非，他从人力资源部拿到了一张人力资源测评表，做完后匿名放了回去，人力资源评测完后在测评表上打上评语：此人不适合在华为工作。
2007年6月30日-7月1日，由中外管理杂志主办的“2007中外管理人力资源发展论坛”在北京举行。
本次论坛紧扣当前人力开发八大热点，供与会企业家、人力资源专家、管理顾问讨论和分享。
下面是中国人民大学吴春波教授的演讲实录：下面演讲的嘉宾是中国人民大学的吴春波教授，他也是人力资源方面的知名专家，下面有请吴春波教授上台演讲。
吴春波：非常感谢中外管理给我这个机会。
我的演讲题目是构建以绩效为核心的薪酬体系。
刚才杨总讲了被考核很痛苦，考完了痛苦，再给予薪酬激励才更幸福，这个就是两者的区别。
但是不考行不行，这个是许多企业在反思的问题。
回到我们人力资源的管理体系，一个企业的人力资源管理体系应该如何构建，人力资源管理体系的核心内容是什么，整个人力资源管理在整个企业发展和成长过程当中所起的作用是什么。
我们首先会看到一个现实，中国企业不缺优秀的企业家，不缺优秀的人力资源，不缺市场，不缺技术，不缺我们13亿大市场所营造宏观经济的形势，也不缺中国的人口所带来的各项推动效果。
我认为中国企业缺的首先是培育人成才的机制与制度。
第二，缺少优秀人才成长的土壤和舞台。
第三，缺少人力资源开发的工具和方法。
第四，缺乏良好的人力资源经营模式。
第五，有少优质的人力资源生态环境。
人力资源的成长需要舞台，也需要良好的环境，那么怎样在我们企业内部构建一个充满活力的人力资源舞台，这应该是中国企业面临的普遍的、长远的和重要的问题。
我经常讲现代人力资源管理一方面要解决我们的欠帐，另外要构建新的人力资源管理体系，我们还面临着一些新的挑战，这个挑战归纳起来有三个。
第一个挑战怎样管理知识员工，知识员工的管理和体力工人的管理完全不一样。
中国企业对体力工人的管理是卓有成效的，所有企业当中管理最好的是生产线。
怎么样管理知识员工是我们面临最大的挑战。
第二个挑战就是怎样管理80后，80后和70后、60后绝对不一样，而且80后成为我们人力资源的主体，我们应该怎么管理。
【财智名家】吴春波：企业文化的核心是高绩效文| 吴春波（财智名家论坛主讲嘉宾，中国著名管理学家，教授，华为高级顾问）伴随着公司的发展，华为的文化得到越来越多员工的认同，华为已经形成了独有特色的企业文化价值体系，在企业变革过程中，我们的文化受到了冲击，也经受了考验。
反思华为企业文化建设走过的历程，可以看出，华为企业文化的核心是高绩效文化。
高绩效文化是满足客户需求的客观要求为什么华为企业文化的核心要定位于高绩效文化？这一基本命题来自于华为公司的基本使命：为客户创造价值是华为公司存在的唯一价值和理由。
对于客户来讲，其需求内涵可以概括为三点：低价、优质和完善的服务，公司要持续不断地满足客户的这种需求，必须具有强大的价值创造能力，这种能力在企业内部的具体体现就是高绩效。
高绩效是保证实现客户需求的基础。
客户的价值观决定着华为公司的价值观。
因此，华为公司的远景、使命、基本价值观、战略、组织及业务流程必须聚焦于高绩效，公司企业文化的核心必须也只能是高绩效。
（更多管理参考，请关注财智名家论坛微信：jxczmj）从市场竞争的角度看，在激烈的市场竞争过程中，并不是每一个公司都能得到满足为客户服务的机会的，因为客户掌握着选择企业的权力。
企业的生存价值和生存空间只能通过市场竞争来取得，企业要取得为更多客户服务的机会，必须持续不断地提高自身的效率，并依靠效率的持续提升，降低产品和服务的成本，提升产品和服务的质量，以更快的速度响应客户的需求。
企业之间的生存竞争本质上是效率的竞争，因为唯有高效率，才能降低单位产品的成本，产品才具有价格上的相对优势，才能够抢先于竞争对手获取满足客户需求的机会。
企业才会有足够的生存空间；唯有高效率，才能先于竞争对手发现并满足客户的需求。
唯有高效率，企业才能为客户提供全方位的服务。
效率的竞争永远是市场竞争的主旋律。
而效率的客观表现是企业内部的绩效水平的高低。
在企业内部，企业有前途、工作有效率和个人有成就，是企业的三个最初始的命题，效率（或称绩效）永远是问题的关键和核心。
唐僧自白：我是这样做HR的！话说唐僧受菩萨之命，接手了取经团队之后，很是头疼，连日苦叹：这年头队伍不好带啊！菩萨也知其苦衷，暗地里送上自己新书《动物也有HR管理》，唐僧如获至宝，没日没夜苦读，终于渗透了HR精髓。
次日，以唐僧自命为HR总监，开始了取经之路。
一路带领团队闯过九九八十一关，顺利完成目标！天庭受嘉奖，唐僧发表获奖感言。
只见其从怀中掏出一本已经快被翻烂的书，满含泪光：“这次，我全靠它啊！＂那么唐僧究竟是如何运用这神奇的HR知识呢？我们来细细盘算一下！唐僧的绩效管理之道西游记是一部大家耳熟能详的古典文学作品，今天笔者想从绩效考核的角度来谈一谈心得。
为了下面分析方便，姑且把唐僧、孙悟空、猪八戒、沙僧视为一个西天取经的公司，在这个公司中，唐僧决定主要的战略目标，可以算是这个公司的董事长；而孙悟空则是主要战略的执行者，算是这个公司的CEO；猪八戒则是这公司的中层管理人员，沙僧是这个公司的一般职员。
让我们看一看这个公司是如何进行考核的。
在这个公司中，首先对于CEO的考核是非常必要的，因为他工作的好坏，直接影响到整个公司的发展。
由于唐僧他自己无法辨别妖怪，常常把化为人形的妖怪当作好人，这也就是说唐僧无法就孙悟空打妖怪的过程进行控制。
起初唐僧在考核时，过分的关注过程，而忽略结果；并且搀杂过多的个人价值判断，这样考核的结果无法令人信服。
在对考核结果的反馈上，唐僧一味以惩罚为主念紧箍咒，孙悟空的辞职也就再正常不过了。
在这里就涉及到一个过程的考核与结果的考核，究竟以什么为导向？对于高层来说，每个人都有不同的处理问题的方式，况且他的工作具有很大的不确定性，如果从过程来考核，难免会给孙悟空的工作带来很大的障碍。
唐僧开公司的目的是到西天取得真经，唐僧的任务是明确取经的路线，制定大的战略，怎样达成战略是孙悟空的事。
关注过程的考核，只会导致存在一些不必要的麻烦，比如说后来的无底洞事件，由于唐僧坚持认为老鼠精变的女子是好人，从而否定孙悟空的判断，结果被老鼠精掳去，差点破坏了整个取经计划。
新质生产力下企业的价值创造和价值分配在当今社会，信息技术的飞速发展已经推动了新一轮的生产力革命，使得企业在生产和管理中迎来了新的挑战和机遇。
在这种背景下，企业如何通过创新提高生产力，创造更多的价值，同时又如何合理地分配这些价值，成为了一个重要的课题。
本文将从多个角度探讨新质生产力下企业的价值创造和价值分配。
一、技术创新是企业价值创造的关键技术创新是企业提高生产力、降低成本、提升竞争力的重要手段。
随着人工智能、大数据、云计算等新一代信息技术的广泛应用，企业能够更好地利用数据分析、智能化生产等手段提高生产效率，从而创造更多的价值。
二、人力资源是最宝贵的资产企业的发展离不开人才的支持。
培养和吸引优秀的员工，激发他们的创造力和潜力，不仅可以提高生产效率，还可以推动企业的创新与发展。
因此，企业要注重人力资源管理，建立人才激励机制，让员工与企业共同分享创造的价值。
三、品牌建设是价值创造的重要途径一个优秀的品牌可以为企业带来更多的市场认可度和忠诚度，从而提高销售额、盈利能力，实现价值创造。
企业应该注重产品质量和服务品质，树立良好的企业形象，不断提升品牌价值和市场竞争力。
四、供应链管理对价值创造的影响供应链管理是企业价值链的重要组成部分，对企业的生产效率和成本控制起着关键性作用。
通过优化供应链管理，企业可以实现资源的有效配置，提高生产效率，降低成本，从而增加价值创造的潜力。
五、市场营销推动企业价值创造市场营销是企业推广产品和服务、开拓市场的重要手段。
通过市场营销活动，企业可以增加产品销售量，拓展市场份额，提高企业的整体收入和利润水平，实现更大的价值创造。
六、合理的价值分配是企业稳定发展的基础企业在实现价值创造的同时，也面临着如何合理分配这些价值的问题。
合理的价值分配可以激励员工积极工作、促进团队合作，从而提高生产效率和企业绩效，保证企业的稳定发展。
七、技术人才应该获得更多的回报技术人才在企业的价值创造中发挥着重要作用，因此他们应该获得更多的回报和认可。
吴春波：全力创造价值科学评价价值合理分配价值吴春波：全力创造价值科学评价价值合理分配价值回答华为为什么会成功，还是得回归《华为公司基本法》。
其实《基本法》贯穿着一条主线，是一条“价值链”。
它明确地回答以往公司成功的价值何在；华为为什么会取得成功；华为公司存在的社会价值；华为公司的价值是如何创造的，哪些要素参与了价值创造，华为公司为谁创造价值，谁是华为公司价值的受益者；在公司内部如何进行价值评价，即确定每个人、每个部门对公司的价值贡献度；在公司内部，创造的价值应如何进行分配，即价值分配的依据和标准是什么？这些问题又可以归结为价值创造、价值评价和价值分配三个问题。
从某种意义上讲，《基本法》的价值就在于使公司能够全力地创造价值，科学地评价价值，合理地分配价值。
下面围绕着这三个方面的问题，对华为公司的价值链作一分析。
―、关于价值创造问题1、一个不可回避的问题关于价值创造，一直是一个颇有争议的问题，价值学说构成了经济学的发展主线，也是划分经济学派的分水岭。
可以说，价值创造已超出了经营管理学的范畴，而成为经济学面临着的一个重大的课题。
从重农学派开始，经济学家就在探讨到底是什么创造了价值。
古典学派把价值创造要素归结为“土地是价值之母，劳动是价值之父”，再到后来的价值三要素论，即资本、土地、劳动共同创造价值。
李嘉图又将其统一于一个标准，即劳动时间。
其后，法国的萨伊又加了“企业家”这个要素。
进入现代社会以来，特别是信息化社会的髙速推进，人们发现传统的经济学观点仍然没有完全解释价值创造问题。
实践又迫使人们不得不注意到一个新的价值创造要素。
未来学家托夫勒在接受日本《产经新闻》驻美记者采访时谈道：通过互联网络，跨越空间的信息革命带来的巨大变革将是超过19世纪产业革命的历史性信息革命。
美国华盛顿大学教授威廉·哈拉尔认为：在21世纪的第一个10年，随着实行自动化，所需要的蓝领工人和服务人员的数目减少，在美国可能出现“知识型经济”，即以知识为基础的经济。
这说明：我们正进入一个剧变的社会，信息化革命对价值理论发出了挑战，如果仍沿用传统工业社会的旧理论与概念，会混乱人们的思想，误导人们的行为。
尽管目前有许多人对价值创造问题作出了可敬的探索，如“第四产业”、“智慧经济”、“知识经济”、“知识产业”、“知本论”等，但还没有到更深的层次探讨价值创造问题，没有系统地回答价值创造的源泉问题，而这个问题又是一个不可回避的问题。
特别是作为华为公司的根本大法，《基本法》必须对这个问题作出明确的和科学的回答。
2、《基本法》的回答《基本法》比较全面、科学地回答了髙新技术企业的价值创造问题:“劳动、知识,企业家和资本创造了公司的全部价值”(第十六条)。
虽然是短短的一句话，但它包括深刻的内涵。
第一，它冲破了以往价值理论的束缚，发出了对传统经济理论的挑战，公开承认知识与资本是公司价值的创造源泉。
现在的一些经济学家和管理学家一方面感觉到知识和企业家在企业价值中的作用，但又囿于观念束缚，不敢公开宣传这一观点。
华为公司能够在《基本法》中公开自己的现实，并能够在实践中加以丰富与完善。
第二，《基本法》对价值创造要素的位序进行了科学的排列。
尽管国外学者也已经提出了这四个要素，但对它们的位序一直没有个统一的排定。
《基本法》的排序是非常合理的，也符合华为的实践。
首先，在现阶段，每个公司的运转还不能离开其成员的例常性的非创造性劳动，有许多员工还需要服从公司的安排，在自己的工作岗位从事单调重复的劳动，这同样也是创造价值的劳动，它也应该得到公司的承认（这也是任总“不要忘记英雄”等系列讲话的用意所在）。
其次，《基本法》重点强调了知识和企业家在创造价值中的重要作用。
这两者都是一种创造性劳动，亦叫智力劳动。
它是指区别于一般劳动的以智慧、管理和技术为表现形式的特殊劳动。
知识与企业家精神是可以累积的，是可以不断开发的，也是可以复制的。
再次，将资本排在第四位，是基于资本的全球化这一前提，同时也基于华为公司在理论上同时也在实践中解决了资本的归属化问题，即否定了企业的全部资本归属于最初的出资者。
而更重要的是公司致力于资本知识化，即以资本为存在形式，把知识转化为公司的资本，并通过资本的不断增值，来实现知识的增值。
第三，《基本法》提出劳动、知识、企业家和资本四大要素共同地创造了公司的全部价值，而不是部分价值。
这意味着这四大因素是公司价值的唯一源泉，华为公司的价值只能靠辛勤的劳动、综合的知识、不断创新的企业家精神和雄厚的资本来创造。
《基本法》还提出了价值创造的具体途径与策略，如战略领域、研究与开发政策、市场营销、中试生产等。
而且这四方面也不是独立的，它们互为基础，相互转化。
第四，《基本法》有关价值创造的理论，它消除了长期困惑我们的一些误区，冲破了诸如“产权”、“所有制”等说不清、理还乱的概念的束缚，以全新的思维，提出了既有华为特色又有普遍意义的价值创造论。
《基本法》不仅回答了公司内部价值的源泉问题，对外还向社会提出了华为公司的社会价值和社会责任，这同样是华为价值理念的重要组成部分。
如提出“我们以产业报国，以科技兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。
为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力”(第七条)。
产业报国一直是华为人的共同追求，也是华为企业文化的重要内涵。
而毫不隐瞒地提出为所在社区作贡献，特别是为自己和家人的幸福而努力，这显示了华为人的宽阔胸怀，直率和无私。
（服务于社区、企业公民这些近几年才出现的重要概念，十多年前华为就已经超前意识到，这也正说明唯有前瞻眼光企业才有好未来。
——“华夏基石·洞察”微刊编辑注）3、价值创造观的价值表面看起来，回答谁创造了价值，是一个理论问题，其实它更是一个重大的现实问题和实践问题。
那么《基本法》为什么要在这一部分大作文章呢？实际上，它是为华为价值评价体系和价值分配体系建立的基石，回答不了谁创造了价值，也就无法解决价值评价和价值分配问题。
道理很简单，谁创造了价值—→对它创造的价值进行评价—→按照一定的标准进行价值的分配，这是完整的逻辑过程，也是实践中无法绕过去的问题。
在古典经济学中，认为土地、劳动和资本是价值的源泉，土地是根据丰沃与贫瘠程度来评价的，劳动是用社会必要劳动时间来评价的，资本是以货币量来评价的。
华为公司的价值创造观虽然不同于传统经济学，但所要回答的问题的实质是共同的。
如果不能回答价值创造源泉问题,华为公司的价值评价体系和价值分配体系就如空中楼阁，缺乏稳固的根基。
如果不能正确地回答价值创造源泉问题，就会对价值评价和价值分配体系产生误导，最终这一体系也会土崩瓦解，这一价值链也无法循环下去。
所以说，价值创造、价值评价、价值分配是三位一体的，而价值创造是基础。
只有清楚了谁创造了价值，才可能知道评价谁的价值，最终才可能向谁分配多少价值。
这三者的关系可表示为：价值创造观是一种理念，但其能量是巨大的，它同样可以转变成现实的生产力。
谁能否认，200多年前马克思在伦教图书馆的小道上思考出的劳动价值观和按劳分配理论对社会主义的巨大贡献；谁又能否认，30多年前在江西农村的“小平小道”上，邓小平的理论，对于中国市场经济发展的巨大的贡献。
对于华为公司来讲，确定组织成员共有的价值观，将其衍化为价值链，并使之不断地循环下去，同样也会为社会创造更多的价值。
（华为提出的唯有文化是生生不息的理念，在今天看来产生了巨大的威力。
——华夏基石·洞察”微刊编辑注）二、关于价值评价问题1、由价值创造到价值评价在孩童时期，笔者曾思考过一个问题，谁创造了历史？毛泽东的回答是“劳动人民”，但为什么史书上全是帝王将相和起义领袖的名字。
后来的感悟是历史的创造者和推动者并非是一回事。
回到正题上，问谁创造了公司的价值，如果回答是“全体华为人”，这也没错。
如果真的这样，问题就简单得多了，全体华为人分配其创造的价值，还要价值评价作什么？公司有一套工资制度就全搞定了。
现实并非如此简单，人是千差万别的，决不能抽象。
虽然大家在同一公司，从事大致相同的工作，但不同的人实际上又是不同价值创造源泉的载体，有的人只是劳动的提供者，有的人是资本的提供者，有的人既是劳动的提供者，又是知识的提供者。
他们在公司价值过程中的地位与作用是不同的。
另一方向，价值创造源泉解决的只是它能够创造价值，且价值创造源泉的拥有者是否创造了价值，实际创造了多少价值，需要我们去度量，即确定各价值创造因素的价值贡献度。
对于公司来讲，我们不但承认员工创造了价值，而且还要知道员工如何创造价值，创造了多少价值，从而为价值分配提供准确的依据。
在一个“数字化生存”的社会里，量化价值问题尤为重要。
实际上，只要存在着集体劳动就必然要有价值评价，《基本法》在回答了价值创造源泉问题后，必须解决价值的评价问题。
从价值分配的角度看，没有价值评价的价值分配，因为缺少了分配的依据，必然造成走两个极端；或者采用平均主义的做法，人均一份共吃大锅饭，计划经济下的国营经济已经吃了许多年了，但到最后，个人吃得面黄肌瘦，企业吃得弱不禁风。
没有价值评价依据，你不知道该给谁多少，你也不敢多给谁多少。
另一个极端是权力分配，企业权力拥有者依个人的意志，根据个人喜好进行专制性黑箱分配。
结果造成收入分配不能公开，形成收入、分配灰箱；更严重的是在企业内部形成投好领导和官本位，人人为取得一官半职而不择手段。
所以说，价值评价是一种纽带，它把价值创造观与价值分配体系紧密结合起来了。
2、价值评价体系是一种牵引这里所谓的“牵引”有以下几种含义：第一，价值评价不是被动地认同价值创造结果，即不管是如何创造价值的，创造了多少，我只是事后确认一下就可以了。
价值评价是主动的，它贯彻于价值创造的全过程，在事前：它向每个价值创造者提出了价值创造的期望，即要求你创造多少价值。
当然这一要求不是统一的，而是根据每个人在价值创造中的地位和能力，提出不同的要求。
在事中：它对每个人的价值创造过程进行监控和指导，以避免价值创造过程的偏向和资源的浪费。
也就是说，对每个人的价值创造，不仅要看创造了多少，还要看你投入了多少。
建立在资源浪费基础上的价值创造会被制止，最终也不会得到公司的承认。
在事后：则根据事前确定的价值创造期望，对创造的价值进行具体的评价。
这三个阶段的有机结合，目的是为了牵引员工正确地创造价值，创造更多的价值。
第二，价值评价不是一个静态的过程，而是动态的过程。
也就是说，价值评价标准不是固定不变的，而是不断提髙的。
以“猫论”为例，当白猫抓不到老鼠，黑猫抓到一只老鼠时，后者得到的评价是好猫；但当白猫抓到两只老鼠时，黑猫还是抓一只，对黑猫的评价就是懒猫了。
再扩展一下,当狗都在纷纷拿耗子时，对白猫、黑猫的评价标准必然会提高，它们再抓一、二只老鼠就交代不过去了。
