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卖场经营，不一定要低价毫无疑问，在城市卖场已成为消费品流通的主流渠道。
作为服务型的销售组织，卖场的市场营销往往受到商业环境、供销链条及竞争程度等因素的制约，为了突破营销瓶颈，追逐销售业绩，越来越多的卖场将其营销的策略简单归纳或者说实际执行为降低价格，然而尽管价格可以带来高份额的市场占有率，却对利润带来直接的冲击，部分卖场为了弥补利润的不足，就将成本分摊到其合作伙伴上，因此我们就经常看到卖场与供应商的对峙局面。
当然应该肯定的是，“终端为王”的销售局面反应了消费引导市场，以市场为导向的营销铁律，但我们也常常为技术创新、销售模式创新带来高价高利润空间而振奋不已，我们也常常为适应现有消费观念而推出的产品一上市处于滞销的状态而扼腕，这些都说明表象需求对市场的种种误导之处，企业的经营价值在于盈利，卖场经营不等于价格经营，长期的价格循环，并不利于相关产业的整体成长；从另一个角度来说，只有当卖场营销人员突破了简单的价格撬动销售的公式，卖场才能真正挖掘到自身的核心竞争力，营销人员才感觉自己在从事着一份富有创造性意义的工作。
卖场经营有许多策略及方法，本文试图从企业自身经营管理层面、企业经营环境要素层面及企业系统化营销方面来为卖场的经营管理做些建议，需要说明的是这三个方面没有什么是最好的，也无所谓渐进的阶段，因为每个卖场面对不同的顾客，处在不同的行业，实力也不均等，所以选择的策略只要适合自身发展就好。
1、看山就是山，苦练内功，从企业经营的角度来看卖场；有人认为产销型企业与专业销售企业在营销方法有很多的不同，这一点为大家所认同，但我想不论是Factory marketing还是Field marketing，关于产品营销的方面还是相同的，卖场也可以用5P’S组合来思考其营销策略。
1.1价格方面。
价格方面笔者不想赘述，各商家都稔熟于此，需要说明的是低价并不能代表一切，价格策略有很多种，顾客付钱是为了让度到产品使用价值，当然卖场可以选择消极价格策略即高质低价，但在品牌沟通中必须得让顾客感觉到溢价的那部分价值，加深顾客对卖场的认可与好感。
营销策略卖场经营不一定要低价营销策略是现代商业运营中至关重要的一环，无论是传统实体店还是电商平台，营销策略的制定都能够直接影响到企业的发展和收益。
在传统的卖场经营中，许多人普遍认为低价是吸引顾客的最佳手段，然而，低价并非是唯一的选择，也不一定是最有效的销售策略。
本文将从多方面解析，证明营销策略卖场经营不一定要低价。
一、定位与差异化在市场竞争激烈的背景下，企业首先需要确定自身定位，并进行差异化的经营。
只有通过独特的产品或服务，企业才能够在激烈竞争中脱颖而出，吸引顾客的关注。
定位和差异化的策略能够为卖场经营提供有力的支持，使企业能够更好地满足目标消费者的需求和期待。
二、品质与信誉在传统卖场经营中，品质与信誉是促进销售的重要因素之一。
无论产品的定价如何，如果没有良好的品质和信誉，消费者很难对其产生信任和购买的动力。
因此，卖场经营者应该注重产品的品质管控，并通过建立良好的企业信誉来增强消费者的购买意愿。
三、差异化的营销策略企业在卖场经营中，可以通过制定差异化的营销策略来吸引和留住目标顾客。
例如，提供个性化的产品或服务，通过独特的产品包装和展示方式来吸引消费者的注意力。
借助网络和社交媒体的力量，企业可以制定个性化、有针对性的推广活动，增加顾客与品牌之间的互动与黏性。
四、服务与体验卖场经营不仅是产品销售的场所，更是为顾客提供全方位的服务和真实体验的平台。
提供优质的售后服务、专业的咨询和解决问题的能力，能够让顾客对企业形成良好的认知和评价，并极大地增强他们继续购买的意愿。
五、创新与营销手段在如今快速变化的市场环境中，卖场经营需要不断创新，并采用新的营销手段来吸引消费者的目光。
可以通过数据分析技术，研究顾客的购买行为和偏好，制定更为精准的营销策略。
同时，可以结合虚拟现实、增强现实等技术，为顾客创造全新的购物体验。
总结起来，低价并非是营销策略卖场经营的唯一选择。
在当代商业竞争激烈的环境中，企业需要通过差异化定位、品质与信誉、差异化的营销策略、服务与体验以及创新与营销手段等方面来提升企业的竞争力。
门店定价管理制度一、导论门店定价管理制度是营销管理中的重要内容，对门店的经营效益和市场竞争起着重要作用。
门店定价管理制度是指为了实现门店经济效益最大化和市场竞争优势而制定的各种规章制度和工作程序，是门店针对市场需求和自身经营实际所制定的一套科学、合理的定价规则和制度。
门店是一个采购、销售和服务为一体的经营实体，对商品定价应该结合供求关系和市场竞争，制定合理的销售价格。
门店定价管理制度是门店定价机制的组成部分，直接影响门店的经营效益和市场竞争优势。
二、门店定价原则（一）市场价格原则在市场经济条件下，商品价格在市场经济条件下形成，门店的商品价格也应该以市场价格为基础，结合市场竞争情况合理制定价格。
门店不能随意定价，必须按照市场规律，以形成合理、稳定的销售价格。
（二）成本价格原则门店商品定价应该以商品成本价格为依据，客户可以接受的最高销售价格应该在成本价格的基础上适当提高，以保证门店的经营利润。
门店商品的成本价格主要包括进货价格、运输费用、门店人员工资、租金、水电费等成本，门店可以根据商品的成本价格合理制定商品的销售价格。
（三）竞争价格原则门店商品定价还应该结合竞争价格，根据市场竞争情况灵活调整商品价格。
门店应该密切关注竞争对手的价格变动情况，根据竞争价格合理制定自己的销售价格，以保持自身的市场竞争优势。
（四）差异化定价原则门店商品在定价时应该根据不同商品的特点和性质进行差异化定价。
门店可以根据商品的品质、档次、品牌、规格、功能、性能等差异进行差异化定价，以满足不同客户的需求和消费水平。
（五）灵活定价原则门店在商品定价时，应该根据市场情况灵活调整商品价格。
门店建立有弹性的价格制度，根据市场供求关系和客户购买力等因素随时调整商品价格，以适应市场需求和保持市场竞争优势。
三、门店定价方法门店商品的定价方法有多种，通常可以采用以下几种方法：（一）成本加成定价法成本加成定价法是门店商品定价的基本方法，主要是在商品成本价格的基础上加上一定的利润率或利润额。
（2022年）辽宁省本溪市【注册会计】公司战略与风险管理预测试题(含答案)学校:________ 班级:________ 姓名:________ 考号:________一、单选题(10题)1.下列关于风险管理组织体系的说法中，不正确的是（）A.企业总经理对全面风险管理工作的有效性向董事会负责B.外部董事、独立董事人数应超过董事会全部成员的二分之一C.风险管理委员会批准内部审计部门提交的风险管理监督评价审计报告D.企业内部审计部门对审计委员会负责，并定期对风险管理进行评价2.甲公司拟在未来3年内致力于新型功能和结构的数码通讯设备的研发和投入，该公司认为该战略符合数码产品的飞速发展的趋势。
甲公司战略测试的类别(方式)属于（）。
A.风险和资源检验B.原创性检验C.目标性检验D.价值增值检验3.受国家政策扶持，3D打印产业及市场呈现爆发式增长，智创三维有限公司是国内一家3D打印设备制造商，该公司通过仿造国外同类产品，制造用来打印珠宝、齿科产品等中小型产品的3D打印设备。
但是，受技术水平的制约，其产品质量欠佳，故障率明显高于国外同类产品。
根据SWOT分析，该公司应采取的战略是( )。
A.增长型战略B.扭转型战略C.防御型战略D.多元化战略4.为了有效完成内部审计工作，内部审计师首先需要具备的特质是（）。
A.具备相关财务经验B.保持独立性C.具备必要的知识D.以上都是5. 下列不适合在风险识别阶段进行定性分析的风险管理方法是（）。
A.头脑风暴法B.德尔菲法C.风险评估系图法D.决策树法6.某旅行社在对旅游市场做出深入分析之后，决定把提供短途、收费较低的旅游服务作为主要业务。
旅行社做出这一决定是基于对旅游市场的( )。
A.行为细分B.地理细分C.心理细分D.人口细分7.下列选项中，关于蓝海战略特征的说法正确的是（）A.企业在产业范围内展开激烈的竞争B.企业争取创造和攫取新的市场需求C.企业遵循价值与成本互替定律D.根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系第15题剩余股利政策的优点是（）。
卖场规划的基本原则第一、卖场的规划与设计要坚持科学性与艺术性相结合。
超市建设与布局应该充分体现科学与艺术的有机结合，统筹考虑商品种类、数量、经营者的管理理念、顾客的消费心理、购买习惯，以及卖场本身的形状大小等因素。
如根据顾客的购物习惯、消费心理和格调品味来安排货位，根据人流物流的大小方向、人体力学等来确定通道的走向和宽度，根据经营商品的品种、档次、关联性和磁石理论来划分售货区等，所以，卖场的规划必须进行认真深入的研究实施。
第二、卖场的规划与设计要充分体现自身特色。
超市可以有不同的市场定位和企业形象定位，但成功的超市总是把低价位销售作为企业形象设计和卖场设计的一个基本内容来考虑。
五彩缤纷的内部装潢、舒适柔和的灯光、样式新颖的家具、简明的标识、适宜的室温和洁净的环境，都是形成舒适卖场气氛的重要因素。
超市布局的主旨就在于便利顾客和创造购买气氛，以建立有利、深刻的印象。
依据现代化的需求，超市每5至8年就要将卖场改装一次。
这迫使超市不得不采取有效措施加强自身特色的体现。
总之，超市必须认识“特色”的布局和独出心裁的设计的重要性，从其卖场的实际出发，力求在商圈内有别于其他商店。
第三、卖场规划与设计要坚持有机统一。
大部分超市是由专家进行设计的，大型超市都设有企划部门，有些则支付服务费用，聘请有关机构代为设计。
无论采取哪种形式，都应该充分体现CIS理论在超市中的运用，坚持做到有机统一，也就是说内外形式统一、行为识别与经营理念统一、内在服务质量与外在服务形式统一等等。
CIS理论是20世纪60年代兴起于美国的一种企业识别系统，是英文Corporate In-dentitySystem的缩写，后来被企业界广泛运用。
CIS包括理念识别系统、行为识别系统和视觉识别系统，其中视觉识别系统在CIS中最直接、冲击力最强，它主要包括内外两个因素：外部因素指店面形象，如店名、招牌、外观装修，内部因素指店内形象，如商品品种、卖场布局、陈列方法、店内装修及设备、色彩照明等。
商场价格管理制度一、前言随着市场经济的发展，商场在日常运营中必须要定价，而定价的合理性对商场的营销战略和盈利能力都有着较大的影响。
因此，商场需建立起一套成熟的价格管理制度，以确保价格的合理性和透明度。
本文将从价格管理制度的重要性、制定价格管理制度的程序、价格管控的方法以及价格管理制度的改进等方面展开论述。
二、价格管理制度的重要性1. 价格管理制度是商场经营的基础商场的经营活动离不开价格的制定和管理，合理的价格管理制度有助于商场的营销活动和品牌形象的塑造，进而提升商场的市场竞争力。
2. 价格管理制度有助于提高企业盈利能力价格管理制度的建立可以明确价格的制定原则和程序，杜绝虚假降价和价格欺诈行为，确保商品价格的合理性，从而提高企业的盈利能力。
3. 价格管理制度有助于保护消费者权益价格管理制度可以明确价格的透明度和公平性，保护消费者的合法权益，有效防止价格垄断和恶意涨价，维护市场秩序的正常运转。
三、制定价格管理制度的程序1. 研究市场行情商场需要定期了解市场行情，掌握商品价格的变动情况，进行市场调研和分析，为制定价格管理制度提供数据支持。
2. 确定价格管理的原则商场需要根据市场行情和企业实际情况，确定价格管理的原则，包括定价的合理性、透明度、公平性等原则。
3. 制定价格管理的程序商场需确定价格管理的具体程序，包括价格的制定、调整和监控等环节，明确各个环节的责任人和工作流程。
4. 完善内部管理制度商场需要建立完善的内部管理制度，包括价格管理的组织架构、工作流程和责任分工等，确保价格管理工作的顺利进行。
四、价格管控的方法1. 根据成本确定价格商场可以通过成本核算的方式确定商品的售价，确保商品的价格合理性和盈利能力。
2. 根据市场需求确定价格商场需要根据市场需求和消费者的购买力，确定商品的价格水平，确保商品的市场竞争力。
3. 采用差异化定价策略商场可以根据商品的品质、品牌、功能等因素，采用差异化定价策略，细化价格管理，提高商品的附加值。
门店运营中的价格优化策略在当今竞争激烈的商业环境中，门店运营的成功与否很大程度上取决于价格策略的合理性和有效性。
价格不仅仅是商品价值的货币表现，更是影响消费者购买决策、门店利润水平和市场竞争力的关键因素。
因此，制定并优化价格策略对于门店的长期发展至关重要。
一、理解价格在门店运营中的重要性价格直接影响消费者的购买意愿。
如果价格过高，可能会使消费者望而却步，导致销售量下降；而价格过低，虽然可能吸引更多的顾客，但可能会影响门店的利润空间，甚至给消费者留下质量不佳的印象。
价格也是门店与竞争对手区分开来的重要手段。
通过合理的定价，可以突出自身产品或服务的独特价值，吸引目标客户群体。
二、影响门店定价的因素成本是定价的基础。
这包括采购成本、运营成本、人力成本等。
门店必须确保价格能够覆盖成本，并实现一定的利润。
市场需求对价格有着显著的影响。
当市场对某种商品或服务的需求旺盛时，价格可以适当提高；反之，需求疲软时，可能需要降低价格以刺激消费。
竞争对手的价格策略也是必须考虑的因素。
如果竞争对手的价格较低，门店可能需要通过调整价格或提供额外的价值来保持竞争力。
消费者的心理预期和价格敏感度也不容忽视。
有些消费者更注重价格，而有些则更关注品质和服务。
了解消费者的心理，有助于制定更符合他们需求的价格。
三、常见的门店定价方法成本加成定价法是较为常见的一种。
它是在成本的基础上加上一定的利润率来确定价格。
这种方法简单易懂，但可能无法充分考虑市场需求和竞争状况。
需求导向定价法根据消费者对产品或服务的需求和价值感知来定价。
如果产品具有独特的价值或能够满足消费者的特定需求，价格可以相应提高。
竞争导向定价法则是基于竞争对手的价格来制定自己的价格策略。
可以选择与竞争对手相同的价格，或者通过低价策略来吸引顾客，或者采取高价策略来突出品质和形象。
四、价格优化的策略定期进行价格审查和调整是必要的。
市场情况、成本变动和消费者需求都在不断变化，门店应根据这些变化及时调整价格。
多销快销，不靠“薄利”，靠“策略”宁浩“薄利多销”的营销理念曾经左右过很多经营者的行为，“靠低价迅速占领市场”的手段曾经是很多经营者制胜的法宝。
中国市场经济风风火火若干年，出现过很多昙花一现的成功者，也有至今仍然运转良性的“长胜将军”，事实上，纵观一下中国若干年来民族家电企业的发展史，你就不难看出，凡是靠价格取胜，靠低价位赢得市场占有率的企业，尽管也曾经短暂的辉煌过，但是最终还是被市场所淘汰。
即使是“洋品牌”，假如只看到国内巨大的家电消费市场，想通过低价把巨大的消费人群“一网打尽”，也会付出沉重、致命的打击：伊莱克斯试图通过做“低端机”抢占巨大的低端市场，来提高市场占有率，最终的结果是：低端客户没有抢到，高端客户反而失去了。
这是怎么了？看似真理的并且久经市场考验的“薄利多销”理念一经放到家电市场为什么会马上失去了作用而且会给经营者带来毁灭性的打击呢？一、将低价进行到底？最低等级的市场竞争手段就是价格竞争。
目前国内家电市场的主流是大连锁、大卖场。
在国际市场上，大连锁、大卖场是公认的主流业态，代表着最先进的管理理念和经营模式。
大连锁、大卖场成功的“百年品牌”不胜枚举：从乐购、家乐福、沃尔玛，到世界级的家电连锁巨头百思买，这些连锁巨头经过长期的发展，经历了充分竞争、垄断竞争、寡头垄断，经历了“春秋时代”到“战国时代”演变，这些连锁靠优质的服务、“具有竞争力”的价格，（注意：具有竞争力的价格是通过大单采购、以及自身优势获得较低的采购成本），抓住了消费者，赢得了消费者信赖的同时，创造了“多赢”的经营结果，从而使企业迅速的发展起来。
但是，我也曾经不止一次的看到国内某著名家电连锁巨头，打出了“将低价进行到底”的宣传口号。
对于消费者来讲，的确是一种巨大的吸引，但是分析一下国内连锁的经营模式，很容易就可以看到，“低价”的背后隐藏有多少辛酸的泪水：1、牺牲的是谁的利润？各厂家对于同大卖场的合作可谓是“头大无比”，进场要支付巨额的“进场费”，活动期要交纳“赞助费”，厂家没有收银权，即使商品被卖的价格再低，也要按规矩向卖场交纳不菲的“扣点”，不进场呢？会失去一个展示品牌的机会。
是否应该废除低价竞争辩论辩题正方观点，应该废除低价竞争辩论辩题。
首先，低价竞争辩论辩题本身存在一定的道德风险。
在低价竞争的过程中，企业往往会采取一些不正当手段来降低成本，例如降低产品质量、压缩员工工资等，这不仅伤害了消费者利益，也对整个市场秩序造成了不良影响。
正如著名经济学家亚当·斯密所说，“市场竞争应该是在公平的基础上进行，而不是通过低价竞争来破坏市场秩序。
”因此，废除低价竞争辩论辩题是符合市场规律和道德伦理的。
其次，低价竞争辩论辩题也容易导致企业盲目追求规模扩张而忽视了产品质量和创新能力。
在低价竞争的压力下，企业往往只能通过不断压缩成本来维持盈利，而忽视了产品质量和创新能力的提升。
这就像是马太效应中所描述的“富者愈富，贫者愈贫”，最终导致市场上只剩下低价劣质产品，损害了消费者的利益。
正如苹果公司创始人乔布斯所说，“我们不是为了赚钱而创造产品，而是为了创造好的产品而赚钱。
”因此，废除低价竞争辩论辩题有助于引导企业更加注重产品质量和创新能力。
最后，低价竞争辩论辩题也容易造成市场垄断和恶性竞争。
在低价竞争的过程中，一些大型企业往往能够通过规模效应和资金优势压制小型企业，最终导致市场上只剩下少数几家大型企业垄断市场。
这不仅损害了消费者的利益，也使得整个市场失去了竞争活力。
正如美国前总统西奥多·罗斯福所说，“垄断是市场经济的毒瘤，我们必须坚决打击垄断行为。
”因此，废除低价竞争辩论辩题有助于打破市场垄断，促进市场竞争的公平和活力。
综上所述，废除低价竞争辩论辩题是符合市场规律和道德伦理的，有助于引导企业更加注重产品质量和创新能力，促进市场竞争的公平和活力。
反方观点，不应该废除低价竞争辩论辩题。
首先，低价竞争辩论辩题是市场竞争的一种正常表现。
在市场经济体系下，企业之间的竞争是不可避免的，而低价竞争正是企业为了争夺市场份额而采取的一种策略。
正如经济学家弗里德里希·哈耶克所说，“市场竞争是促进经济发展和社会进步的动力。
标题:卖场经营，不一定要低价发送留言万俊亮[ 广州·家居用品· 生产]2007-12-11 19:13收藏本主题 | 引用 | 推荐到毫无疑问，在城市卖场已成为消费品流通的主流渠道。
作为服务型的销售组织，卖场的市场营销往往受到商业环境、供销链条及竞争程度等因素的制约，为了突破营销瓶颈，追逐销售业绩，越来越多的卖场将其营销的策略简单归纳或者说实际执行为降低价格，然而尽管价格可以带来高份额的市场占有率，却对利润带来直接的冲击，部分卖场为了弥补利润的不足，就将成本分摊到其合作伙伴上，因此我们就经常看到卖场与供应商的对峙局面。
当然应该肯定的是，“终端为王”的销售局面反应了消费引导市场，以市场为导向的营销铁律，但我们也常常为技术创新、销售模式创新带来高价高利润空间而振奋不已，我们也常常为适应现有消费观念而推出的产品一上市处于滞销的状态而扼腕，这些都说明表象需求对市场的种种误导之处，企业的经营价值在于盈利，卖场经营不等于价格经营，长期的价格循环，并不利于相关产业的整体成长；从另一个角度来说，只有当卖场营销人员突破了简单的价格撬动销售的公式，卖场才能真正挖掘到自身的核心竞争力，营销人员才感觉自己在从事着一份富有创造性意义的工作。
卖场经营有许多策略及方法，本文试图从企业自身经营管理层面、企业经营环境要素层面及企业系统化营销方面来为卖场的经营管理做些建议，需要说明的是这三个方面没有什么是最好的，也无所谓渐进的阶段，因为每个卖场面对不同的顾客，处在不同的行业，实力也不均等，所以选择的策略只要适合自身发展就好。
1、看山就是山，苦练内功，从企业经营的角度来看卖场；有人认为产销型企业与专业销售企业在营销方法有很多的不同，这一点为大家所认同，但我想不论是Factory marketing还是Field marketing，关于产品营销的方面还是相同的，卖场也可以用5P’S组合来思考其营销策略。
1.1价格方面。
价格方面笔者不想赘述，各商家都稔熟于此，需要说明的是低价并不能代表一切，价格策略有很多种，顾客付钱是为了让度到产品使用价值，当然卖场可以选择消极价格策略即高质低价，但在品牌沟通中必须得让顾客感觉到溢价的那部分价值，加深顾客对卖场的认可与好感。
1.2产品方面。
很多卖场企划人员经常抱怨，商品不是自己生产的，只能做产品附加值这也太强人所难了。
这里需要说明的是，策划人员一定要有大营销的概念，不要只看到自己工作上一亩半分地，如果你在卖场产品组合上有更多很好的建议就一定要提出来，不要以为商品采购是采购部的事情。
产品是营销的致命原点，对问题产品要么选择淘汰，要么将其撤离主要陈列面，这是其一，其二要对商品进行组合，现代卖场按照商品品项将许多原本功能利益相关产品隔离开来，但我们也看到有些专业电器大卖场，在夏天就推出了单身主义清凉一夏的购物建议，让顾客以套餐价格购买小匹量空调+电风扇+21寸彩电+单筒洗衣机，这样的产品组合还有许多种，就像我们到小店里买衣服，店老板总是将上下衣搭配起来，这就充分吸引了顾客的眼球，进而提升销量。
你可千万别说卖场大了不可能像小店那么灵活，那你应该反问自己卖场核心竞争力到底是什么，如果服务觉得麻烦，那么竞争对手为什么可以这样做？1.3促销方面。
做卖场我们经常将“人气带动买气”挂在嘴边，于是乎营业部的人员就抱怨策划部的人员，你们不搞活动商场都没人来，你让我们怎么卖啊？这话固然有一定道理，但也不尽然，卖场目标受众总是有限的，哪怕是大型超市，家庭主妇购物的频率比其它人还是要高一些，策划人员需要明确的是首先并不是人越多越好，其次逆向思维，要用买气推动人气，这时可能会想到顾客满意方案等等。
卖场应慎重对待每一次活动，包括活动资源的筹备（包括促销品、折价品及礼品的到位），活动信息告知的内容与方式，活动操作的分工与执行，活动结束后的调查与反馈。
顾客的口碑效应决定了品牌沟通的效果，所以每次进行活动时要思考清楚，为什么要促销、为什么要促销这个品项的商品、效果预估可以量化么、会遇到些什么困难、在扩大销售额的同时如何提升顾客满意度……做卖场促销要树立一种“邻里意识”，不要抱有侥幸心理，应尽可能少的去尝试抽奖，特价限购的活动，因为顾客不喜欢受骗的感觉，这种感觉将直接给您辛苦经营的卖场品牌形象带来灾难，试想你被邻居的谎言欺骗，你还愿意经常去他家里吗？追求长期效益，屏弃浮躁的商人心态。
1.4渠道方面。
供应商把卖场当渠道，其实供应商也是卖场的渠道。
管理好卖场的供应链条不仅是商品管理部或者采购部的事情，渠道不畅通的时候，经营策划人员应积极调查是驱动利益不足，还是产品适销对路与否。
“顾客就是上帝”并不等于卖场也是上帝，何况真把顾客当上帝的企业都见上帝去了，卖场应把自己人格化，把供货商也人格化，两个人都是朋友，君子之交淡如水，这种关系才能长久，频繁的更换供应商就像你频繁发现员工流失一样，问题出在自己身上。
随着电子商务的发展，卖场可以考虑网络购物的方式，不过这对库存和物流管理的能力要求很强，最要紧的是结合实际情况来推网络业务，追求利润或追求品牌效应，不管怎么做目标一定要量化，因为不量化就没办法管理了。
1.5人员管理方面。
与产销型企业不同，卖场的物业是别人的、商品其实也是别人的，唯一拥有的就是你所购买的劳动力使用价值，这里只想谈谈员工对岗位职守的理解，让员工突破“不在其位，不谋其政”的自我保护和消极的心态：首先要倡导“在其位，谋其职”，恪尽职守，做好本职工作，让做销售的人知道他实质上是在做关系营销，让做市场的人知道他们正在规划与卖场发生关系的顾客是谁、如何于之建立关系；其次要提倡“不在其位，也要谋其职”，个人乃至部门不能局限于本位主义，减少内耗，进行岗位轮调，让做经营或者策划的人员不要陷入“我就是来策划活动的”误区，培养全局观，关心上游产品供应链，关心产品本身，关心销售沟通过程，关心出货与补货的流程，惟其如此才能更好地服务于卖场的经营，另一个优点在于可以拓宽企划思路，要大胆的想，小心的求证，认真的执行。
2、看山不是山，合众联横，从产业经营的角度来看卖场；做卖场，在整合企业自身经营管理基础上，还要整合卖场的经营环境要素。
商业社会各种营销组织以利润为中心，或水平或垂直或做同心旋转，构成了一个系统的产品营销链条或网带。
卖场要进行完善竞争五力分析（Five-Forces Model），以求借助环境定位业务重心，更好的了解自身不足，并设计相关业务模式。
2.1供应商议价能力方面。
这要看卖场所处的行业，产品的供应对于需求来讲是否过剩，其次还要看同行的竞争程度是否充分。
就拿大型超市来讲，护发用品同质化现象非常明显，所以营销策略只能向价格倾斜，厂家也知道这些，所以卖场议价能力强，这时你要想你该怎么做？但对于行业中的龙头老大，卖场议价能力弱，顾客会抱怨怎么这么大个超市，连某某牌洗发水都没有，这时你只能遵从统一零售价，这时你要想你该怎么做？综合考虑商品品项与实际销售量的结合，不要求全，也不要只求销量，认真关心所在区域的顾客对商品态度，他们的够买行为，不要只看客单价，还要看每天其购买的商品组合是什么。
研究好了顾客，整理成量化的材料，在你与供应商沟通时，你完全可以不加评论的让其阅读部分材料，倾听他们一切关于排面、广告的意见，你会发现你对补货、促销的要求较为容易与供应商达成一致。
2.2顾客需求方面。
我们知道卖场销售最常用的就是进销存管理，当然这可以借助电脑系统可以统计出来的，但对于部分卖场而言还有商品损耗，这个就是常看到的盘点现象。
一般需要统计具体到商品的品牌、型号、规格（含单位）、售价等信息，有些卖场会进行例行的卖场产品出货图，当然有些大品项如生鲜中的烘焙产品还需要促销员统计单品数量，因为卖场总是有一些用来做统码、新品条码的。
而所有这些工作都是为了准确反映顾客的需求，并将其量化。
但最大的问题凸现出来了，顾客对某种产品的需求可能突然增大或者萎缩，完全突破了你所分析的曲线趋势逻辑，这可能存在很多原因，所以说卖场需要引导和教育顾客，开发原有需求的量或者开发新的需求，透过现象看本质，比如8月底、9月初CTX显示器尽管好卖，但不宜大量补仓，因为液晶显示器毕竟是替代品，你需要看到这仅仅是开学学生淘宝带来的表象畅销，所以10月份你会发现上个月好卖的，这个月只出了十几台货，如果仓库还有很多这种产品，损失不光是这个型号与批次的货物成本，还有你的现金流周转次数、库存管理成本、对销售人员成就感的杀伤成本等。
因此对于顾客需求，要有客观销售数据做支撑，但也要有瞻前的评估需求趋势的能力。
2.3行业竞争压力方面。
成行方成市，竞争可以促进行业的发展，可以提升企业的竞争能力。
在成本领先的战略被广泛接受的同时，同质化现象依然十分严重，卖场应该寻求差异化经营策略，现在我们看到跨国零售组织的全球采购的独特优势，也看到了超市自营品牌商品越来越多，面对这么多的经营策略，企业寻找竞争优势点的时候应该注意以下几点：概念是否符合顾客购买需求，概念是否脱离产品利益，是否能够在经营中得到体现或者说是否推动经营的发展，是否易于模仿等等。
在我国一线市场竞争充分但竞争程度还会加剧，这已经不是某个行业卖场之间竞争的问题了，在3C产品卖场中、在建材家居卖场中还是在日用百货卖场中，卖场的营业模型影响越发深远，甚至连金融产品也搞起了超市。
时下风行的一种叫做高标定位，模仿行业翘楚进行卖场运营管理，但我觉得这种做法在理解上存在一定的盲目和风险，许多卖场经营者会将此经营模型模糊为经营目标，尽管看起来好做，但总是做不了，为什么？“人不能两次跨同一条河流”，自己的生意还是要靠自己打理，你的底子和别人是否一样，你在哪里，你所在的城市的人他们谈论的又是什么……2.4新进投资者的威胁方面。
以前我们经常听到类似这样的话，“走出国门，挣老外的钱”、“我们的产品要打入欧美市场，参与国际市场的竞争”，但随着WTO的实施，我们的企业包括卖场在家门口就介入到了国际市场竞争。
最让民族企业包括国内卖场恐惧的是国外资本的介入，他们或化身为实体的经营单位，就在街对面和你抢顾客，他们的规模，他们的经验压得您无法呼吸，甚至连你辛苦培育了多年的店长也被钱给骗走了，昨天的一切就像一场黄粱梦，这样的时候有人选择在一线战斗、有人跑到二级市场、有人选择放弃开始转售，你的盟友或者说你的老对手没有了，你面对一个跨海而来庞然大物，不光大还又强又快。
这样的时候原有卖场依然有许多资源，多年以来积攒产业链条资源使企业更加的本土化，另外一个最重要的资源就是品牌。
把这两块做精做细，不论是以后卖还是继续做，都会获得不菲的回报。
2.5替代业态的威胁方面。
连锁便利店的发展无疑是对卖场业态的挑战，其直接分享了有限的市场份额，合理的商品配置、24小时的营业模式、购物就在家门口都是其竞争优势，这一点在日本、台湾等地已经得到了证实。
