班组长日常管理(一)

假如我们这样沟通：
我不是说我没说过它，我说的是我 没有说我说过它，我希望你能明白
我的意思。
沟通不良带来的悲剧！
3、处理人际关系的能力（2） 有效沟通——障碍在哪里
沟通的障碍来自：
过滤
先入为主
情绪
语言
3、处理人际关系的能力（2） 有效沟通——沟通定律
黄金定律：
你想怎样被对 待，就怎样对 待别人。
白金定律：
作业来自百度文库善
安全作业
我们需要优 秀的班长
•安全作业管理 ✓危险 ✓安全意识淡薄 ✓不遵守安全规定
3、班组长管理角色认知
（3-1）几种对班组长角色的认知
生产技术型 盲目执行型 哥们儿义气型 劳动模范型
3、班组长管理角色认知
(3-2) 现场管理者的定义
管理能创造更多价值的“现场” 的负责人 有权利和责任直接指挥和控制的人 通过对部下的管理来创出成果的人 指导作业或分配业务的人
第第一一部部分分结结束束
1、用人所长，因人成事; 2、勇于尝试，敢为人先。
谢谢各位的聆听！ THANK YOU ！
2、管理方法（4）
作一名领导型的管理者
管理职能：
计划、组织、 指挥、协调、
控制
领导职能： 指引、影响、 带领
技术系统
社会心理系统
2、管理方法（4）
作一名领导型的管理者
领导的倾向 • 做出正确的决策 • 关注未来 • 关注工作意识 • 引起变化 • 制定政策和创造文化 • 建立情感纽带 • 运用个人魅力
以别人喜欢的 方式去对待他 们。
3、处理人际关系的能力（2）
有效沟通——渠道和方法
沟通的途径
◎面谈 ◎会议 ◎PARTY ◎E-MAIL
◎电话 ◎通知
还能想到其它的途径吗？
3、处理人际关系的能力（2） 有效沟通——渠道和方法
沟通的方法：单向沟通和双向沟通
单向沟通应用的场合： 双向沟通的应用场合：
车间班组长培训
现场、现物、现实
课程内容
一、班组长的重要性 二、班组长的基本技能 三、班组长基本的日常工作 四、生产过程中的核心业务 五、车间目标管理
——引子
班组长作为制造业最基层的管理人员, 身上承担着很繁重的生产任务,又要上下沟 通协调,压力可想而知.现在,默默无闻,老黄 牛式的班组长已经过时,只会高高在上,指 手画脚的班组长没有人追随了,对现场一点 也不了解的班组长也呆不下去,员工们希望 有魄力,能够调动大家积极性的领导.所以 在进步,对班组长要求也越来越高.
一个管理者是否成功,不是评价他 本人能力如何,而是看他能否发动下属 的积极性和主观能动性,通过下属成就 的高低来判他自已的能力.只有员工的 成功,才有团队的成功,才能有管理者 的成功。
------杰出班组长
管理就是不断改进
一、班组长的重要性
如果是一只绵羊在率领一群狮子，那 么这群狮子也就不再是狮子了。 ——拿破仑
二、班组长的基本技能
班组长必备的条件
一、足够的管理技能
（1）管理理念 （2）管理方法 （3）处理人际关系的能力
二、出色的专门知识或技术
三、一定的见识
班组长应具备的管理技能
1.管理理念
管理在企业中的作用 效率和效果的关系
3.处理人际关系的
如何激励下属 有效沟通的技巧
2. 管理方法
管理过程 标准化和“例外”管理 面对问题的“T”型思维 作一名领导型的管理者
另一青年回去设一个神坛，将幸福的种子
供奉在上面，每天虔诚地祈祷。青年所头发都 熬白了，却仍然一贫如洗。他十分生气不解， 又跋山涉水来来幸福使者面前，抱怨使者骗他， 幸福使者笑而不答，只让他到另一个青年那里 看看。当他看到大片的果园时，顿时醒悟，急 忙回去将那果种子选子颗种子选手埋到土里， 但幸福的种子已被虫蚀空，失去了生命力。
3、处理人际关系的能力（1）
学会激励下属——满足其需要
激励：激发鼓励，调动人的积极性、 创造性。
未满足 的需要
紧张 动机 满足需要
行为
3、处理人际关系的能力（1）
学会激励下属——满足其需要
自我实现
尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要
对管理者 的启示？
3、处理人际关系的能力（1） 学会激励下属——过程激励
1、班组长所处的位置：现场的中心
技术工艺 设备技术 品质保证 调度 人事行政 安全办
上司
相关部门
现场管理者
同事
成果，结果
认可，价值
员工
2、现场的问题及需要进行的指导
•员工对业务 ✓不知道 ✓不能做 ✓不熟悉
•作业方法或成果 ✓不好 ✓不容易 ✓讨厌
作业指导
人际关系管理
•对现场的人际关系 ✓不能敞开心扉 ✓不够融洽 ✓有苦恼
处罚规定还执行吗？郑主任遇到了 难题。
例外管理不是简单 的“下不为例”。
2、管理方法（3）
面对问题的“T”型思维
现状把握 信息交流 报告汇总 情况说明 问题解决
2、管理方法（3）
Man Machine Material Method Environment
广度
What(管理对象) Who(责任人) Where(在那里) When(什么时候) Why(管理目的) How(使用方法)
让忙碌的你“轻松”起来！
2、管理方法（2）
标准化和例外管理
标准化是制动力，改善是牵引力
案例：
车间主任的难题
冲压车间主任被调往总装车间任主任。上任 伊始，郑主任发现该车间员工上班迟到现象比较 严重，于是在车间大会上宣布：今后无论什么理 由，迟到者扣罚半个月奖金。此后，迟到现象明 显减少，个别迟到者也受到了处罚。两个月后的 一天，特然起大风达12级之大。近500名员工的 车间，按时到岗者不足100人。
深 度 4M1E 5W1H
具体考虑以下重点
• 1、明确目的所在；2、由谁管理、填写； • 3、决定管理填写的、内容； • 4、决定管理时机及周期； • 5、填写进所依据的资料； • 6、所握问题点，并举行会议进行协调及检讨
对策与实绩； • 7、明确管理责任者； • 8、确立维持方式；
练习：
利用“T”型思维向上司报告一次在质量检 查部门抽检时发现的问题。
1、管理理念
1、管理理念（1）
管理在企业中的作用
输入
输出 产品
资源 企业
服务
管理
2、管理理念（2） 效率和效果：
追求高效率的前提是？
正确地做事和做正确的事 ——效率和效果
2、管理方法
2、管理方法（1）
管
理
PD
过 程
AC
PD AC
P-Plan D-Do C-Check A-Action
用PDCA管理循环制订上岗训练表
有部下的人 通过部下达成业务目标的人
3、班组长管理角色认知
了解自己的权力义务
问题：有人请假，请问要做什么？
了解上司的期望
了解下级对自己的期望
1.办事公道 3.目标明确 2.关心部下 4.命令准确
5.胸怀宽广
练习：给自己定个位
（1，9）
对
人
的
（5，5）
关
心
（1，1） 对 事 的 关 心
（9，9） （9，1）
生产岗位训练一般包括以下内容： 1.作业指导书的阅读方法; 2.零部件的识别与拿取方法; 3.型号相异; 4.工装夹具的使用点检方法; 5.以前的异常、不良现象及对策说明;
2、管理方法（2）
标准化和例外管理
1、下属能做的事都交给下属去做 2、把自己的工作标准化后交给下属 3、自己应把握“例外”的工作
7.不要多说
幸福的种子
1、有两个追求幸福的穷苦青年，经过艰难的跋 涉终于在一个很远的地方，找到了幸福的使者。 使者见他们都有一颗善良的心，便给了他们每 人一颗幸福的种子。一青年回去后，将种子撒 在自己的土地里，不久土地里就长出一颗树苗。 他第天辛勤工作，第二年枝繁叶茂，果实挂满 枝头。他继续努力，渐渐地拥有了大片果园， 成了远近闻名的富足之人。他娶了妻子，有了 儿子，过上幸福的生活。
设置目标的技巧
M=V*P 激励力=价值*概率
3、处理人际关系的能力（1） 学会激励下属——过程激励
让激励持续下去
积极强化：
正强化 负强化
消极强化：
3、处理人际关系的能力（1） 学会激励下属——过程激励
他（她）觉得公平吗？
员工对公平的评价基准： 个人投入产出比的比较。
3、处理人际关系的能力（2） 有效沟通——重要性
3、处理人际关系的能力（2）
有效沟通——技巧
□ 了解对方 □ 基于事实 □ 尊重对方 □ 言辞适切 □ 正视差异 □ 寻求共同点 □ 注意倾听
3、处理人际关系的能力（2） 有效沟通——倾听的技巧
1.使用目光接触
2.展现赞许性的点头 和恰当的面部表情
3.避免分心的举动或 手势
4.提问
5.复述 6.避免打断
管理的倾向 • 寻找正确的方法 • 关注现在 • 关注执行工作 • 保持稳定、稳中求变 • 制定程序和实施政策 • 客观公正，善用制度 • 使用位置权利
2、管理方法（4） 作一名领导型的管理者
领导者的影响力构成：
权力性：传统、职位、资历 非权力性：品格、才能、知识、感情
你的影响力来自于？
3、处理人际关系的能力