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沃尔玛企业存货管理存在的问题与对策
1存货管理制度的不完善
首先，一旦沃尔玛的供应链被破坏，或者当沃尔玛遇到无法满足客户短时间的物资需求的情况下，将会对沃尔玛的正常经营产生影响，反而会增加企业的管理成本，使企业的稳定性受到干扰。
第二，沃尔玛企业的零存货管理需要要求供应商能够及时进行物资的配送，频繁的物资配送势必会增加物流成本，供应商企业有可能会将物流成本增加到产品价格当中去，使沃尔玛企业不能够获得最低的进货价格。
同时，沃尔玛企业和供应链上下游的商家必须高度协调的工作，才能够保证产品从生产、到配送、销售的顺畅连接，这就要求中间任何环节都不可以有差错，如果有差错，将会影响整个供应链的经营。
2 存货管理信息系统的不完善
沃尔玛企业的采购、仓库、财务、生产和销售等各个部门之间彼此缺乏沟通，造成关系的脱节，使信息变得片面不完整。
沃尔玛企业没有形成全员参与存货管理的理念，使信息无法共享、内部资源无法被整合，大大降低了存货的效率，从而造成存货堆积，库存成本增加，流通资金减少。
3存货管理评价标准缺失
沃尔玛目前还缺乏一个成型的体系，难以在计划和实施方面做出全面评价。
目前许多规范内容都是非常原则性的，在现实中的可操作性较差。
沃尔玛企业没有明确选择适合公司状况的库存模型，使存货管理工作受个人主观经验影响较大，随意性大。
存货预算管理制度的缺失，导致超市无法准确的把握库存产品的数量，出现对货物盲目采购的现象，增加企业在货物管理方面的支出。
超市库存管理对策分析,沃尔玛库存管理存在的问题及解决⽅法分享沃尔玛公司由美国零售业的传奇⼈物⼭姆·沃尔顿先⽣于1962年在阿肯⾊州成⽴。
经过四⼗多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最⼤的私⼈雇主和世界上最⼤的连锁最⼤零售企业⽬前，沃尔玛在全球开设了7500家商场，员⼯总数210万⼈，分布在全球14个国家。
沃尔玛推⾏“⼀站式”购物新概念，顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物⽅式吸引了现代消费者。
沃尔玛库存管理⽬的1、达成协同。
沃尔玛利⽤IT技术，将对供应链的经营管理思想固化到零售链系统中，形成各种各样的控制指标和报告，从库存、订货、⽑利、销售、促销和价格等各个⽅⾯，进⾏过程和结果的控制，定期更新的销售数据，为沃尔玛和供应商的经营提供着指导。
供应商能在零售链系统中随时看到⾃⼰产品在沃尔玛各门店中的经营表现，并依据这些数据分析结果来发现经营问题，并采取相应的措施。
2、更为直接的投⼊产出收益。
沃尔玛的零售链系统并不是⼀个单纯的物流管理系统，⽽是⼀个实实在在的⽣意管理系统，所有的管理⼿段最终指向⼀个指标，即利润，沃尔玛根据供应商所有单品的销售情况，对销售占到80%的单品和剩余的占销售20％的那些单品进⾏分别管理。
如果供应商发现此单品并没有严重缺货，则需要考虑是不是这个产品的功能或者⼝味⽆法刺激消费者的购买欲望，或者同样功能和⼝味的竞争对⼿的产品太强⼤，那么供应商可以建议沃尔玛删除掉此单品，⽽替换为⾃⼰的其他更适合的产品，减少库存成本。
需要与供应商协作的还有对“当前库存数量”的控制，查看这个单品的库存情况，如果发现库存过多，那么双⽅可以协商采取措施尽快的清理库存，为新产品和其他产品提供货架空间和库存空间。
沃尔玛存在的问题1、信息传递不透明：沃尔玛超市与供应商之间的关系尚不够协调，商品信息反馈不及时，预测不精确，导致存货结构、周期不够合理，给沃尔玛造成了⼤量多余的库存成本。
零售企业存货管理存在的问题及解决对策--以沃尔玛为例问题：
1. 货品库存过高。
沃尔玛大量购进商品，如果库存过高，将导致库存资金占用过多，难以清理，同时，商品的陈旧、贬值等情况也会导致库存占用过高。
2. 缺货率高。
沃尔玛作为大型零售企业，库存量大，但如果采购不当，导致货品缺货，会给消费者带来不好的体验，同时也会影响企业的销售收入。
3. 存货损耗较大。
沃尔玛多种大宗商品如食品，日用品等。
由于其保质期，季节性受影响较大，所以需要保管管理严密，一旦损耗，就会影响成本和期间费用的判断。
解决对策：
1. 提高供应链管理水平。
沃尔玛与供应商的紧密合作，加强货品的预测和采购计划，并与供应商共享市场信息、销售数据等，以优化库存水平，并通过物流系统等管理方式加强库存控制。
2. 加强销售预测。
沃尔玛应加强对消费者需求的了解和预测，从而减少库存超出需求的情况，提高资金的使用效率。
同时，通过优化采购流程，控制进货数量，减少库存积压。
3. 强化库存管理。
沃尔玛可以通过建立完善的管理制度，增强对存货的管控，例如在商品采购、入库、出库和保管过程中都应有严格的规定，加强货物的监管和保管，从而减少库存损耗。
可以通过技术手段如RFID、条码等进行管理，提高效率和准确性。
沃尔玛品类管理的库存实施及其问题研究中文摘要沃尔玛于1996年进入中国，开始了在中国的发展历程。
但相对于其他竞争对手而言，沃尔玛在中国不仅发展速度缓慢，而且销售业绩也比较落后。
中国市场地域辽阔，人口众多，不同的区域里，存在着科学技术、商业环境、发展水平等方面的巨大不同，这无疑造就了一个差异化明显的零售市场格局，从而使在美国发展良好的沃尔玛在中国却受到制约呢？下面就沃尔玛零售连管理系统在品类管理方面的实施及在实施过程中所存在的问题进行研究。
关键字沃尔玛零售链管理品类管理一、沃尔玛零售链管理系统与品类管理的调查沃尔玛的库存管理以及供应链管理是全球零售业的表率，这也是其“天天低价”战略的基础。
沃尔玛的库存管理系统不仅仅是一个协同概念的展示窗，而是一个实实在在的生意管理系统。
沃尔玛在美国有3000多家分店，在海外能够有1000多家连锁店，工人超过88.5万人，规模如此巨大，却仍能“天天平价”。
沃尔玛之所以能天天低价，是因为它比竞争对手成本低，商品周转快。
沃尔玛绕开中间商，直接从工厂进货。
统一订购商品到配送中心后，再根据每个分店需求配送。
这种做法使沃尔玛每年节省数以百万的仓储费。
灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本的存货周转率的核心。
沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有资料输入采购系统、自动补货系统等。
商品供应系统协调运行要求建立在各个环节主体间高质量的信息传递与共享基础上。
沃尔玛投资4亿美元由休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网，在全球4000多家门店通过全球网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销量全部盘点一遍，并通知货车司机最新路况信息，调整车辆送货的最佳线路。
80年代末，沃尔玛开始利用电子交换系统EDI和供应商建立了自动订货系统，通过网络向供应商提供商业文件、发出采购指令、获取收据和装运清单等。
沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货。
凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送同步，配送中心与供应商运转一致，提高了效率，降低了成本，使得沃尔玛所售货物再价格上占有绝对优势。
---文档均为word文档，下载后可直接编辑使用亦可打印---摘要随着我国社会经济的快速发展，我国批发零售企业的发展也得到了巨大的推动，因此，超市在人们生活中的地位也越来越重要。
近年来，我国超市的规模和数量都有了急剧的增长，很多大型超市都已经遍布在大大小小的城市中，而超市也逐渐成为了当今社会最有活力的经济群体之一。
超市的发展对社会经济的发展以及和谐社会的构建等都有着巨大的推动作用，因此其也受到了各界的关注的和重视。
就超市的发展而言，超市存货量对超市的经营容易产生直接的影响，这是由于超市存货价值较大，在流动资产中的占比也比较大，所以超市的存货管理也是超市财务状况、经营状况的重要体现。
因此，对于超市存货管理问题的研究就具有尤为重要的现实意义。
本文就以沃尔玛超市为例，对超市存货管理存在的问题进行深入的分析，进而提出相关的对策。
【关键词】超市存货管理问题对策AbstractWith the rapid social and economic development in our country, the development of wholesale and retail enterprises in our country has also been greatly promoted. Therefore, the status of supermarkets in people's life is also more and more important. In recent years, the scale and number of supermarkets in our country have witnessed rapid growth. Many large supermarkets have been found in cities of all sizes, large and small, and supermarkets have gradually become one of the most dynamic economic groups in the society. The development of supermarkets has a huge impetus to the development of social economy and the construction of a harmonious society. Therefore, it has also attracted the attention of all circles. In terms of the development of supermarkets, the inventory of supermarkets tends to have a direct impact on the operation of supermarkets. This is because supermarkets have a large inventory value and a large proportion in current assets. Therefore, supermarkets' inventory management is also a financial condition of supermarkets, An important manifestation of business conditions. Therefore, the study of supermarket inventory management has a particularly important practical significance. In this paper, Wal-Mart as an example, the problems in the supermarket inventory management in-depth analysis, and then put forward relevant countermeasures.【Key words】supermarket inventory management countermeasure目录摘要 (1)第一章绪论 (4)1.1研究背景与意义 (4)1.2国内外研究现状 (4)1.2.1国外研究现状 (5)1.2.2国内研究现状 (5)1.3主要研究方法 (7)第二章企业存货管理理论概述 (7)2.1存货管理概念 (7)2.2企业存货管理作用与意义 (7)2.2.1保障有效经营 (7)2.2.2规避经营风险 (8)第三章沃尔玛超市存货管理存在的问题分析 (8)3.1企业外部问题 (8)3.2企业内部问题 (8)3.2.1部门协调不力 (8)3.2.2管理缺位 (9)3.2.3方案计划不合理 (9)第四章完善沃尔玛超市存货管理的对策 (10)4.1健全管理制度 (10)4.2完善信息系统 (10)4.3强化物流建设 (11)4.4加强利益协调 (11)结束语 (11)参考文献 (12)第一章绪论1.1研究背景与意义在企业流动资产中，存货是一项尤为重要的内容，加强企业存货管理也是促进企业良好发展的重要路径。
浅析重庆市沃尔玛连锁超市存货管理【摘要】重庆市沃尔玛连锁超市作为国际知名连锁超市品牌，在存货管理方面一直备受关注。
本文从沃尔玛连锁超市简介入手，介绍了其在重庆市的存货管理策略，强调了存货管理的重要性及挑战，并提出了改进存货管理的建议。
结合实际情况，探讨了重庆市沃尔玛连锁超市存货管理的总结，同时展望未来的发展方向。
通过对存货管理的深入分析，可以帮助重庆市沃尔玛连锁超市更好地优化其供应链和提升经营效率，从而满足消费者不断变化的需求，促进企业持续发展。
通过本文的探讨，希望能为重庆市沃尔玛连锁超市的存货管理提供参考和借鉴，推动企业的发展和壮大。
【关键词】浅析重庆市沃尔玛连锁超市存货管理、存货管理、沃尔玛连锁超市、重庆市、策略、挑战、建议、总结、发展展望1. 引言1.1 研究背景重庆市作为沃尔玛在中国市场的一个重要据点，其经济发展水平和消费水平均位居前列。
在这样的市场环境下，沃尔玛连锁超市必须应对市场竞争的挑战，同时有效管理存货，以确保商品供应的及时性和货架的充实度。
深入研究重庆市沃尔玛连锁超市的存货管理策略，可以为其他零售企业提供借鉴和参考，同时也可以为沃尔玛在中国市场的发展提出建设性建议。
1.2 研究目的研究目的是通过深入分析重庆市沃尔玛连锁超市的存货管理情况，探讨其存货管理策略的优劣，挑战以及改进建议，从而为该超市在存货管理上的提升提供参考和指导。
通过对比其他相关研究成果，深入了解沃尔玛连锁超市存货管理的优势和不足之处，找出存货管理中存在的问题和短板，提出可行的改进策略，帮助重庆市沃尔玛连锁超市在存货管理方面实现更好的管理和运营效果。
为其他类似的零售企业提供经验和启示，帮助他们更好地应对存货管理中的种种挑战，实现更高效的运营管理，提升企业竞争力和市场地位。
通过本研究的具体分析和总结，为重庆市沃尔玛连锁超市的存货管理工作提供切实可行的建议和指导，为企业的可持续发展和长远发展贡献力量。
2. 正文2.1 沃尔玛连锁超市简介沃尔玛是一家全球知名的连锁超市品牌，总部位于美国，成立于1962年。
《沃尔玛超市库存管理系统分析与设计》篇一一、引言随着零售业的快速发展，库存管理已成为超市运营中不可或缺的一环。
沃尔玛超市作为全球最大的零售商之一，其库存管理系统的效能直接关系到超市的运营效率和客户满意度。
本文将对沃尔玛超市库存管理系统进行详细分析，并提出一种设计方案，以期提升库存管理效率和效果。
二、沃尔玛超市库存管理现状分析1. 业务需求分析沃尔玛超市的库存管理涉及到商品的采购、入库、存储、销售、退货等环节。
由于超市业务规模庞大，商品种类繁多，库存管理面临着巨大的挑战。
此外，随着电子商务的快速发展，线上销售和线下实体店的库存管理也需要统一协调。
2. 现有系统分析沃尔玛超市目前采用的库存管理系统在一定程度上能够满足业务需求，但存在以下问题：（1）信息更新不及时：由于数据传输和处理的延迟，导致库存信息不准确，影响销售和采购决策。
（2）管理效率低下：人工操作和纸质记录的方式导致管理效率低下，难以满足快速变化的业务需求。
（3）缺乏数据分析：现有系统缺乏对库存数据的深入分析，无法为决策提供有力支持。
三、库存管理系统设计目标针对现有系统的问题，沃尔玛超市库存管理系统设计的目标如下：1. 提高信息更新速度和准确性：通过优化数据传输和处理流程，确保库存信息实时更新，提高准确性。
2. 提高管理效率：通过引入自动化、智能化的管理手段，减少人工操作和纸质记录，提高管理效率。
3. 强化数据分析：通过对库存数据进行深入分析，为决策提供有力支持。
四、库存管理系统设计方案1. 系统架构设计系统采用分布式架构，将数据存储、处理和分析等功能分散到不同的服务器上，以提高系统的可扩展性和稳定性。
同时，采用云计算技术，实现线上线下库存数据的统一管理和分析。
2. 数据库设计数据库采用关系型数据库和非关系型数据库相结合的方式，以适应不同类型的数据存储需求。
数据库应具备高效的数据处理能力和良好的扩展性。
3. 功能模块设计（1）采购管理模块：实现供应商信息管理、采购订单处理、到货验收等功能。
目录1一、前言................................................................................................................2（一）背景....................................................................................................（二）研究意义............................................................................................2（三）国内外相关研究情况 (2)（四）主要研究的内容 (3)（五）研究的主要方法和措施 (3)二、企业存货管理概述 (3)3（一）存货概念............................................................................................（二）企业存货管理的基本涵义 (5)（二）企业存货管理的作用 (5)1、保证国家方针政策的实施 (5)2、保证企业的有效经营 (5)3、防范企业经营风险 (6)三、沃尔玛超市存货管理存在的问题 (6)（一）沃尔玛超市概述 (6)（二）沃尔玛超市存货存在问题 (7)1、盘存制度不完善 (7)2、存货管理评价标准缺失 (7)3、存货数量超额 (8)4、企业各部门、制造商与供应商之间职责与目标不一致 (8)四、完善沃尔玛超市存货管理的对策 (9)（一）健全存货管理制度 (9)（二）建立科学的存货管理评价标准 (10)（三）建立收支台账 (10)（四）加强各部门及制造商与供应商之间联系以及利益相关性 (11)11结论..................................................................................................................沃尔玛超市存货管理存在的问题及对策分析【摘要】一些中型以及小型的企业大部分对于价值以及实物的运作程序控制就叫做管理，这个控制的手段是比较综合性、多层次性的，他的运行目的就是为了让企业获得更大的利益。
《沃尔玛超市库存管理系统分析与设计》篇一一、引言随着零售业的快速发展，库存管理已成为超市运营中不可或缺的一环。
对于像沃尔玛这样的大型连锁超市而言，高效的库存管理系统不仅能够提升运营效率，还能确保顾客的购物体验。
本文将对沃尔玛超市的库存管理系统进行深入的分析与设计，以期为其他企业提供参考。
二、沃尔玛超市库存管理现状分析1. 业务需求分析沃尔玛超市的库存管理涉及商品采购、入库、存储、拣货、出库等多个环节。
由于业务规模庞大，每日的交易量巨大，因此需要一套高效的库存管理系统来支撑。
同时，沃尔玛注重顾客的购物体验，这就要求库存管理系统能够快速响应顾客的需求，确保商品的及时供应。
2. 系统现状分析目前，沃尔玛超市的库存管理系统已经实现了信息化、自动化。
通过引入先进的条形码技术、RFID技术等，实现了对商品的快速识别和追踪。
此外，系统还集成了采购、销售、库存等多个模块，实现了信息的共享和协同。
然而，随着业务的发展和市场的变化，现有的库存管理系统仍需进一步完善和优化。
三、沃尔玛超市库存管理系统设计1. 设计目标新的库存管理系统设计应具备以下目标：提高库存管理效率，降低运营成本；确保商品的及时供应，提升顾客的购物体验；实现信息的实时共享和协同，提高决策的准确性。
2. 系统架构设计新的库存管理系统采用分层架构设计，包括数据层、业务逻辑层、应用层和用户层。
数据层负责存储和管理数据，业务逻辑层负责处理业务逻辑，应用层提供各种应用功能，用户层则提供友好的用户界面。
此外，系统还应具备高度的可扩展性和可维护性，以便适应未来的业务变化和技术升级。
3. 关键模块设计（1）采购管理模块：负责制定采购计划、供应商管理、订单处理等功能，确保商品的及时采购和入库。
（2）入库管理模块：负责商品的验收、登记、上架等操作，实现商品的快速入库和追踪。
（3）库存管理模块：实时监控库存情况，包括商品的数量、位置、状态等信息，支持商品的调拨、盘点等操作。
大学毕业设计（论文）沃尔玛公司仓储管理中存在的问题和对策目录一、引言 (1)二、沃尔玛简介 (1)（一）沃尔玛公司简介 (1)（二）仓储模式简介 (2)三、沃尔玛仓储模式经营特点 (2)（一）店库合一,批零兼营和顾客自选是沃尔玛仓储模式的形式特征 (3)（二）廉价销售是沃尔玛仓储模式的本质特征 (3)四、沃尔玛仓储模式经营现状和存在的局限 (4)（一）沃尔玛所取得的成就 (4)（二）沃尔玛仓储的局限 (6)1.总部集权制度 (6)2.价格机制存在问题 (7)3.供应商存在问题 (7)（三）针对仓储局限所提出的对策 (7)1.总部集权问题解决方案 (7)2.价格问题解决方案 (8)3.供应商问题解决方案 (8)五、结论 (8)参考文献 ............................................................... 错误！未定义书签。
摘要美国沃尔玛公司作为世界上最大的商业零售企业，通过其快速高效的现代物流运作模式，使整个供应链实现了顺畅链接，提高了运作效率，并最终控制物流成本堪称世界零售业物流运作的典范。
仓储超市是在大型综合超市经营的商品基础上筛选大众化实用商品，并采取自选方式销售且实行储销一体化的新型商业业态形式。
仓储超市的主要目标顾客群是中、小商业者。
它的主要经营目标是满足中、小商业者的商业需求和个人需求。
学习和借鉴沃尔玛先进的物流运作模式是我国零售业物流管理水平与国际接轨的必然要求。
关键词：沃尔玛，仓储模式，零售业一、引言本文针对沃尔玛仓储式经营的销售策略进行了比较深入的分析，优势和局限也进行了思考性的探讨，在研究的基础上提出了自己的观点。
沃尔玛的核心能力在于其发达高效的供应链管理，具体说来就是:以顾客利益为导向、与供应商的协作、对物流配送系统的管理和对供应链信息的管理四种能力。
而沃尔玛的成功不仅在于它找到和培育了自己的核心能力，并在于以该核心能力为支撑，通过三种终端渠道向消费者提供两种适应顾客需求的核心服务。
沃尔玛品类管理的库存实施及其问题研究中文摘要沃尔玛于1996年进入中国，开始了在中国的发展历程。
但相对于其他竞争对手而言，沃尔玛在中国不仅发展速度缓慢，而且销售业绩也比较落后。
中国市场地域辽阔，人口众多，不同的区域里，存在着科学技术、商业环境、发展水平等方面的巨大不同，这无疑造就了一个差异化明显的零售市场格局，从而使在美国发展良好的沃尔玛在中国却受到制约呢？下面就沃尔玛零售连管理系统在品类管理方面的实施及在实施过程中所存在的问题进行研究。
关键字沃尔玛零售链管理品类管理一、沃尔玛零售链管理系统与品类管理的调查沃尔玛的库存管理以及供应链管理是全球零售业的表率，这也是其“天天低价”战略的基础。
沃尔玛的库存管理系统不仅仅是一个协同概念的展示窗，而是一个实实在在的生意管理系统。
沃尔玛在美国有3000多家分店，在海外能够有1000多家连锁店，工人超过88.5万人，规模如此巨大，却仍能“天天平价”。
沃尔玛之所以能天天低价，是因为它比竞争对手成本低，商品周转快。
沃尔玛绕开中间商，直接从工厂进货。
统一订购商品到配送中心后，再根据每个分店需求配送。
这种做法使沃尔玛每年节省数以百万的仓储费。
灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本的存货周转率的核心。
沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有资料输入采购系统、自动补货系统等。
商品供应系统协调运行要求建立在各个环节主体间高质量的信息传递与共享基础上。
沃尔玛投资4亿美元由休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网，在全球4000多家门店通过全球网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销量全部盘点一遍，并通知货车司机最新路况信息，调整车辆送货的最佳线路。
80年代末，沃尔玛开始利用电子交换系统EDI和供应商建立了自动订货系统，通过网络向供应商提供商业文件、发出采购指令、获取收据和装运清单等。
沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货。
凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送同步，配送中心与供应商运转一致，提高了效率，降低了成本，使得沃尔玛所售货物再价格上占有绝对优势。
从上可知沃尔玛能以低价取胜，首先得益于完善的物流管理系统与高质量的信息系统使其成功地实现了零库存。
这两大系统成功整合了零售商、并创造了它独特的物流模式。
它的内部物流网络监控系统可使采购库存、订货配送和销售一体化。
但在中国，这种优势并没有得到充分的发挥，甚至成为其发展中的一个障碍。
究其原因，主要是与沃尔玛合作的中国供应商由于受到科学技术水平的限制并不能发挥其零售链系统的优势。
（一）“超速增长，快速增长，展示需要”的品类组合框架沃尔玛开发了一种被称为“超速增长，快速增长，展示需要”的品类组合框架。
它是根据每个品类的销售增长潜力和沃尔玛的库存控制进行组合，另一个重要的考虑因素是顾客是否会把沃尔玛作为某类商品的主要采购场所。
“超速增长”类商品，其销售增长速度必须是同类别商品的两倍。
“快速增长”类商品是其销售在增长的商品，但没有达到“超速增长”的幅度。
这类商品的销售稳定，沃尔玛有规模优势，而且能提供极富竞争力的价格。
其中一个例子是牛仔布类商品，沃尔玛有巨大的规模优势，但商品线不够宽。
因此，顾客不会把沃尔玛作为此类商品的主要购物场所。
沃尔玛不会像对待宠物类商品那样，在这类商品上大量投资。
这类商品的单品数会相对稳定。
一般来说，“展示需要”类商品的销售呈下降趋势，而且在这类商品上沃尔玛可能没有规模优势或无法成为顾客的主要采购场所。
这类商品的任务是为能让沃尔玛实现一站式购物，但这类商品的单品数也会进行优化。
（二）沃尔玛与供应商的关系实施沃尔玛对供应商管理的目的有两方面。
其一是达成协同。
这个目的是通过称之为零售链（Retail Link）的管理系统来实现的，沃尔玛利用IT技术，将对供应链的经营管理思想固化到零售链系统中，形成各种各样的控制指标和报告，从库存、订货、毛利、销售、促销和价格等各个方面，进行过程和结果的控制，定期更新的销售数据，源源不断地为沃尔玛和供应商的经营提供着指导。
协同还包括开放零售链系统给供应商，使供应商能在零售链系统中随时看到自己产品在沃尔玛各门店中的经营表现，并依据这些数据分析结果来发现经营问题，并采取相应的措施。
其二是更为直接的投入产出收益。
沃尔玛的零售链系统并不是一个单纯的物流管理系统，而是一个实实在在的生意管理系统，所有的管理手段最终指向一个指标，即利润，也就是其零售链系统中的GMOII指标。
GMOII指标是指假设沃尔玛为某个供应商投资1元的库存，那么将会从这家供应商身上获得几元的毛利。
用通俗的话说，就是Show me the money（让我看到回报在哪里）。
毫无疑问，与协同所达成的间接收益相比，沃尔玛建立零售链系统的本意是为自己创造直接的毛利。
如果某个供应商的GMOII指标没有完成，那么就意味着沃尔玛无法从这个供应商身上获得预期的毛利，接下来沃尔玛必然将会对供应商采取行动。
二、沃尔玛和供应商如何利用零售链进行品类管理如何读库存报告“80/20销售/库存分析报告（Sales / Inventory Analysis -80/20 Report）”，是对沃尔玛对供应商进行管理的核心环节，深入分析，可以深入了解沃尔玛和供应商如何利用零售链进行经营。
沃尔玛根据供应商所有单品的销售情况，对销售占到80%的单品和剩余的占销售20％的那些单品进行分别管理。
这个报告对沃尔玛和供应商的日常经营有很大的作用。
沃尔玛和供应商可以利用这个报告定期优化自己的产品结构，从而保证在门店中始终保持最合理的产品组合。
比如，供应商利用报告的结果，可以分析那些销售占20％的单品为什么表现不好。
“供应商绩效评估卡”中有关于库存控制的指标，比如其中的“在店率”，如果发现这个指标低于常规标准，供应商便可以确认此单品的销售是受到了缺货的影响，那么降低其缺货率将会提升这个单品的销售。
如果供应商发现此单品并没有严重缺货，则需要考虑是不是这个产品的功能或者口味无法刺激消费者的购买欲望，或者同样功能和口味的竞争对手的产品太强大，那么供应商完全可以建议沃尔玛删除掉此单品，而替换为自己的其他更适合的产品。
需要与供应商协作的还有对“当前库存数量”的控制，查看这个单品的库存情况，如果发现库存过多，那么双方可以协商采取措施尽快的清理库存，为新产品和其他产品提供货架空间和库存空间。
同样，对于销售占80％的那些单品，沃尔玛和供应商可以通过分析“商品降价金额”而发现高销量是否来自于大力度的促销，如果答案是肯定的，那么一旦这个单品在下个月没有促销，其销量必然会大幅度下滑，供应商可以观察“当前库存数量”和“已订货数量”，来调整其库存，以防止下个月的库存过多。
沃尔玛和供应商还可以通过分析表中的两个“累计百分比”，观察销售排名前几位的单品的销量和库存是否保持了平衡，比如，销售累计百分比达到40%的这些单品的库存是否占据着大致40%的库存，如果库存金额的累计百分比低于销售的累计百分比，那么这些高销量单品的缺货将会是肯定的。
这些管理细节是沃尔玛的成功经验所在：通过把管理思想指标化，可以指引供应商通过分析各种数据来进行科学的经营，从而有效地保证毛利获得。
三、沃尔玛与供应商的关系实施存在的问题沃尔玛的零售链系统的应用有个前提，供应商必须愿意而且能够参与到对单品的分析和经营中来，因为沃尔玛无力自己管理如此多的单品。
缺乏供应商的动力一般情况下，一名沃尔玛的采购经理平均要负责2500～3500个单品，因此他们无法对所有供应商的每个单品在每一家门店每月的经营表现进行跟踪。
如果沃尔玛没有供应商的支持，那么他们的采购人员只能在问题变得非常严重时才会发现。
因此，在任何一个市场，沃尔玛都希望尽量减少自己的人力成本，而是由供应商来帮助自己管理单品。
供应商的销售人员通常会比沃尔玛的采购人员更早地发现问题，但前提是他们认真地应用了沃尔玛的零售链系统。
只有充分发挥沃尔玛零售链系统中原有的配货中心模式的优势，进而对自己的产品供应做出调整。
不幸的是，沃尔玛在中国的经营正是在这个环节上遇到了问题。
虽然国内的供应商早已经连接了沃尔玛的零售链系统，但是由于国内供应商技术方面的限制及其他各方面的原因，使其不能充分利用沃尔玛的零售链系统并作出分析，进而优化自己的产品，从而获得更多的利润，因此，多数人从根本就不知道这样做的好处到底是什么，他们只是通过零售链系统接受订单，而不是去分析产品的经营表现并做出调整，更不用说管理自己的生意。
事实上，营销链中的网络优势受供应商技术约束的不到发挥，很多国内的供应商根本就没有能力利用零售链系统中的数据，有的供应商即便是看了，也只是粗略地查看一些简单的指标和报表，而无法进行深入的经营分析。
还有一种情况，供应商的KA（Key Account，关键客户）团队对零售链的数据进行了分析，但他们没有足够的权力控制自己的物流、财务、产品开发等部门，这让他们的主张得不到公司内部的支持，同样无法做出改变。
很难说是供应商拖了沃尔玛在中国的后腿，但显而易见，沃尔玛对其的管理工作并没有像在国外一样形成良性的动力。
由此带来的损失是双方面的。
比如，如果某个高销量单品在某几家门店已经严重缺货，并且经常缺货，但供应商根本就没有分析“在店率”指标，没有及时了解情况，而沃尔玛的采购人员没有精力管理到每个单品，那么很可能就出现了这个单品一直在缺货，而无人关注的现象。
高销量单品的经常缺货，对沃尔玛来说是损失了从这个供应商身上获得的毛利和营业额，而在供应商方面，则可能让竞争对手钻了空子，永远失去市场机会。
又比如，某个单品的销量太差是由于产品的问题，由于供应商没有对“80/20销售/库存分析报告”进行分析，因而无法及时发现，也就不能及时减少这个单品的库存，并建议沃尔玛删除这个产品，用更适合的产品来替代。
这将会导致沃尔玛在这个单品上的库存过大，而最终供应商为了清理库存，又不得不借助促销手段。
把有限的促销资源分配给本来要淘汰的产品，是一种双重损失。
四、原因与影响因素分析1、原有的配货中心模式得不到实施沃尔玛在全球取得成功的一个重要原因，是它灵活高效的物流配送系统与成熟的供应链管理系统。
它遵循着围绕一个物流供应链管理密集建店的原则-当店的数量达到一定规模，物流供应链管理的强大作用得以发挥，从而保证在市场上的价格优势。
沃尔玛在美国的运作模式就是如此，平均一个物流供应链管理支持120家门店，平均配送成本不到销售额的3%，而竞争对手则高达4.5-5%。
在中国市场，沃尔玛一直没有很好地解决物流问题。
正如沃尔玛中国的公关总监徐俊所言：“没有大规模的配送中心，主要是因为店面少，而店面少又无法支撑大规模的配送中心的建立与运营。
”中国幅员广阔，而沃尔玛在中国开设的店分散在各个省，仅仅依靠深圳、天津设两个物流配送中心进行供应链管理，的确势单力薄，这无疑导致了沃尔玛的核心竞争力-物流优势无法充分发挥出来，物流供应链管理自然处于半闲置状态，此局面势必会大大增加全国的配送成本。
