管理人员能力考核及指标释义

管理人员考核标准一、考核目的。

管理人员是企业中的重要角色，其管理水平和能力直接影响着企业的发展和运营。

因此，建立科学、合理的管理人员考核标准，对于提高管理人员的业绩和素质，促进企业的健康发展具有重要意义。

本文档旨在明确管理人员考核的标准和指标，为企业提供科学的管理人员考核体系。

二、考核内容。

1. 绩效考核。

绩效考核是管理人员考核的重要内容之一。

通过对管理人员的工作业绩、目标达成情况、工作态度等方面进行考核，来评价其工作表现和贡献。

绩效考核应包括定量指标和定性指标，如工作完成率、工作质量、客户满意度、团队合作能力等。

2. 能力素质考核。

管理人员需要具备一定的管理能力和素质。

能力素质考核应包括领导能力、沟通协调能力、决策能力、创新能力、学习能力等方面的考核。

通过对管理人员在日常工作中展现出的各项能力和素质进行评价，来全面了解其综合能力水平。

3. 业务知识考核。

管理人员需要具备扎实的业务知识和行业背景。

业务知识考核应包括对管理人员在专业领域的知识掌握程度、对市场行情和竞争对手的了解程度、对行业发展趋势的把握程度等方面的考核。

通过对管理人员在业务知识方面的掌握情况进行考核，来评价其在业务领域的能力水平。

三、考核标准。

1. 绩效考核标准。

工作目标达成情况，完成工作计划的情况，目标完成率等；工作质量，工作成果的质量，错误率等；工作态度，对工作的积极性、主动性、责任心等。

2. 能力素质考核标准。

领导能力，团队建设、决策能力、目标管理能力等；沟通协调能力，与下属、同事、上级的沟通协调能力；创新能力，解决问题的创新能力、提出新的工作思路和方法等。

3. 业务知识考核标准。

专业知识掌握情况，对所在行业的专业知识掌握情况；市场了解程度，对市场行情、竞争对手等的了解程度；行业发展趋势把握情况，对行业发展趋势的了解程度。

四、考核流程。

1. 设定考核指标和标准。

根据企业的实际情况和管理人员的职责，设定绩效考核、能力素质考核和业务知识考核的指标和标准。

绩效管理评估企业管理人员能力的标准绩效管理是企业中非常重要的一项工作，它旨在通过对员工表现与贡献的评估，为企业提供决策依据、激励员工并达到组织目标。

而对于企业管理人员来说，其能力的评估更是至关重要，因为他们所承担的责任更大、影响更广泛。

本文将阐述评估企业管理人员能力的标准，以帮助企业更加全面地了解和掌握这个关键工作。

一、领导能力企业管理人员首要的能力之一就是领导能力。

优秀的管理人员应具备明确的愿景和目标，并能够以积极的态度激励团队成员达到共同目标。

在评估领导能力时，可以从以下几个方面着手：1. 愿景与定位：管理人员是否能够为团队制定清晰的愿景和目标，并能够将团队的发展与企业整体的目标相结合。

2. 沟通与协调：管理人员是否能够与各层级的员工进行有效的沟通，并能够协调各部门的工作，实现协同效应。

3. 激励与激励：管理人员是否能够识别和激励团队成员的能力和潜力，为他们提供成长和发展的机会，激励他们积极投入工作。

二、决策能力作为企业管理人员，他们需要在各种复杂情况下做出正确的决策。

因此，评估管理人员的决策能力也是很重要的。

以下是一些评估标准：1. 分析能力：管理人员是否能够准确分析问题，并能够通过搜集和整理信息，得出全面、准确的结论。

2. 风险控制：管理人员是否能够在决策过程中识别和评估风险，并能够采取适当的措施进行风险控制。

3. 创新意识：管理人员是否具备创新意识，能够在决策中寻找新的解决方案，并敢于冒险尝试。

三、团队管理能力管理人员需要具备良好的团队管理能力，才能够带领团队高效地完成工作。

以下是一些评估标准：1. 人员招聘与培养：管理人员是否善于招聘和培养员工，并能够根据员工的优势和特长，合理分配工作和资源。

2. 目标设定与跟踪：管理人员是否能够设定明确的目标，并能够跟踪团队成员的工作进度，并及时调整策略，确保目标的实现。

3. 团队建设与协作：管理人员是否能够建立良好的团队合作氛围，鼓励团队成员相互合作，共同实现团队目标。

管理人员考核标准一、考核目的。

管理人员是企业中的重要角色，其工作表现直接关系到企业的运营和发展。

因此，建立科学、合理的管理人员考核标准，对于提高管理人员的工作水平，激励其工作积极性，具有重要意义。

二、考核内容。

1. 业绩考核。

管理人员的业绩是考核的重要内容之一。

包括但不限于，部门或团队的业绩目标完成情况、工作任务完成质量、工作效率、成本控制、项目推进等方面的业绩表现。

2. 领导能力考核。

管理人员作为团队的领导者，其领导能力的考核至关重要。

包括但不限于，团队建设能力、危机处理能力、决策能力、沟通协调能力等方面的能力表现。

3. 团队管理考核。

管理人员需要具备良好的团队管理能力，所以团队管理能力也是考核的重要内容。

包括但不限于，团队建设、员工激励、绩效考核、团队协作等方面的能力表现。

4. 创新能力考核。

在快速变化的市场环境下，管理人员需要具备一定的创新能力，因此创新能力也是考核的重要内容之一。

包括但不限于，创新意识、创新能力、创新成果等方面的能力表现。

5. 责任心考核。

管理人员需要具备高度的责任心，对于企业和团队的发展负起重要责任。

因此，责任心也是考核的重要内容之一。

包括但不限于，工作态度、对团队和企业的责任心、对工作的敬业精神等方面的表现。

三、考核方式。

1. 定期考核。

对管理人员进行定期考核，可以是季度考核、半年考核或年度考核，根据企业实际情况确定。

2. 绩效考核。

通过绩效考核的方式，对管理人员的工作表现进行评定，包括定量指标和定性指标，综合考核管理人员的工作表现。

3. 360度考核。

通过下属、同事、上级以及客户等多方面的评价，对管理人员进行全方位的考核，更加客观全面地评价管理人员的工作表现。

四、考核标准的制定。

1. 考核指标的确定。

根据企业的发展战略和业务目标，确定管理人员的考核指标，确保考核指标与企业的发展战略和业务目标保持一致。

2. 考核标准的公平公正。

考核标准的制定要公平公正，避免主观臆断和随意性，确保考核标准的科学性和客观性。

管理人员的考核标准
管理人员的考核标准因组织、行业和具体职位而异，但通常会考虑以下几个关键因素：
1. 业绩达成：管理人员需要达成组织设定的目标，包括销售额、生产效率、项目完成率等。

2. 团队管理：管理人员需要有效地管理和激励团队，以达到预定目标。

评估标准可能包括团队士气、员工满意度、人才发展等。

3. 沟通与协调：管理人员需要具备良好的沟通技巧，能够有效地与上下级、其他部门以及外部合作伙伴沟通。

4. 问题解决与决策：在面对问题和挑战时，管理人员需要能够迅速、准确地做出决策，解决问题。

5. 战略执行：管理人员需要理解和执行组织的战略，确保团队的工作与整体目标一致。

6. 创新能力：管理人员需要能够创新和改进工作流程、产品或服务，以适应市场变化和客户需求。

7. 领导风格：管理人员的领导风格也会被评估，包括他们如何建立团队文化，处理冲突，以及他们是否能够激发团队的积极性和忠诚度。

8. 道德与职业操守：管理人员的行为和决策应该符合组织的道德和职业标准。

9. 技术知识与技能：对于某些管理职位，如工程项目管理或财务分析，需要具备相关的技术知识和技能。

10. 客户满意度：对于面向客户的管理职位，客户满意度是一个重要的考核标准。

具体的考核标准可能还会根据组织的文化、价值观和战略进行微调。

公司管理人员考核细则一、背景和目的为了提高公司管理人员的工作效率和素质，明确管理人员的职责和考核标准，制定公司管理人员考核细则。

该细则旨在激励管理人员保持高效率的工作状态，促进公司的发展和进步。

二、考核内容1.工作业绩：根据岗位要求，对管理人员的工作业绩进行全面的评估。

工作业绩评估包括但不限于工作目标的完成情况、工作能力的提升、工作质量的稳定性等。

2.组织能力：考察管理人员对公司内部业务的组织和管理能力，包括对部门员工的合理安排、工作任务的合理分配、工作流程的优化等。

3.沟通协调能力：考察管理人员在公司内外的沟通能力和协调能力，包括与员工的沟通交流、与其他部门的协调合作、与上级的沟通汇报等。

4.自我学习与发展：考察管理人员是否进行持续的学习和自我提升，包括参加培训课程、阅读相关专业书籍、关注行业动态等。

5.创新能力：考察管理人员在工作中的创新能力，包括创造性地解决问题、提出改进意见、创造新的业务机会等。

6.领导能力：考察管理人员对部门员工的领导能力，包括激励员工、团队建设、决策能力等。

7.风险管理能力：考察管理人员对公司可能面临的风险的预判和应对能力，包括风险分析、制定应对策略等。

8.影响力：考察管理人员在公司内外的影响力，包括在行业内的知名度、与相关机构的良好关系等。

三、考核方法1.自评：管理人员应按照考核细则对自己的工作进行自评。

自评内容应真实客观，包括自己的优点、改进的地方等。

2.上级评估：通过上级对管理人员的考核评估，以获取对管理人员不同方面工作的意见和建议。

3.同事评估：通过同事对管理人员的考核评估，以获取对管理人员沟通协调能力、团队合作能力等方面的反馈。

4.下级评估：通过下级对管理人员的考核评估，以获取对管理人员领导能力和工作指导能力等方面的反馈。

5.考核记录：将管理人员的考核结果记录下来，并与管理人员进行讨论和沟通，明确改进的方向和目标。

四、考核结果和奖惩根据管理人员在各方面的考核结果，制定绩效评级并给予相应的奖惩。

第一级
第二级
第三级
第四级
信息共享：使员工及时了解公司的成绩，分享所有有关信息。大方地传播别人需要的信息，让同事跟上自己的行动；
书面文件要准确，易于别人阅读与理解；
评价他人意见和经验的价值。征求他们的意见、创意和经验，通过这些来作出决定/计划。要求公司的员工都参与到这一工作中。
确保每一个成员的参与经过深思，如果拒绝，说明理由；
对于有多个因素决定的问题能给与正确的答案
分析多维度问题：分析产生问题的多方面原因。必要时搜集一定时期的信息，综合分析。
分析不明确的问题：分析复杂的涉及多方面关系的问题。必要时采取非正常途径搜集必要信息。
将多样的信息数据综合在一起以便有一个解决问题的框架。
五、创新能力
创新能力：创造或引进新观念、方式，提高工作绩效的能力
针对不同听众，调整适当的语言和表达方式以取得一致性结论；
能发展并保持广泛的人际网络。
八、决策力和水准
决策能力和水准：依据对形势分析，作出恰当、合理、及时和实际的判断并采取行动
第一级
第二级
第三级
第四级
做出常规决定：利用较为充足的信息，作出常规决策
较少作出决策，决策犹豫，或忽略决策的影响信息；
作决策时表现出很大的随意性。
做出有长期影响的决策：在复杂，模糊风险很高的形势下，毫不犹豫地做出决策。
需要对多种领域内的各种信息进行深度分析，在缺乏指导原则和经验的基础上，及时进行判断，并在重大领域内进行战略性决策；
维护组织学习：识别根本性的培训和发展需要。为组织成员、同事与客户创造一个不断学习的环境。
七、沟通能力
沟通能力：一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并能做出适当反应的能力。

一般管理人年度考核一般管理人员年度考核是企业对管理人员工作表现进行全面评价的重要环节，通过年度考核可以有效激励和引导管理人员，提高工作绩效，促进企业持续发展。

本文将从考核内容、考核方式、考核标准等多个方面进行详细阐述。

一、考核内容1. 工作业绩：包括管理人员在年度内的工作成果、工作完成情况、业绩达成情况等。

这部分将根据具体岗位的职责和任务制定具体的考核指标，如销售额、毛利率、成本控制等。

2. 绩效改进：这一部分主要考察管理人员在工作中的改进能力和解决问题的能力，包括对工作中出现的问题的分析和解决方案的提出，以及对工作流程的优化和提升工作效率的措施。

3. 团队管理与协作能力：包括管理人员在团队协作中的表现、团队建设和人员培养能力等方面。

这一部分考核内容的目的是评估管理人员的领导能力和团队管理能力。

4. 创新能力和发展潜力：企业追求创新发展，要求管理人员具备一定的创新意识和发展潜力。

年度考核中需要对管理人员的创新能力和未来发展潜力进行评估。

二、考核方式1. 定量化考核：通过制定明确的KPI指标，将管理人员的工作业绩进行量化评估。

这种方式能够客观地反映管理人员的工作表现，是考核的主要方式之一。

2. 定性化考核：除了定量指标之外，定性化考核也是考核管理人员工作表现的重要手段。

通过360度评价、上级评价、同事评价等方式，从不同角度对管理人员的综合素质进行评估。

3. 个人自评：让管理人员对自己的工作进行自我评价，增强管理人员对自身工作表现的认识和反思，有助于管理人员对自身的能力和不足有更清晰的认知。

三、考核标准1. 与职责任务相符：考核标准应紧密结合管理人员的具体岗位职责和任务，对于不同岗位的管理人员，其考核标准会有所差异。

2. 公平公正：确保考核标准公平公正，避免主管人员在考核中主观评定，造成评审不公。

3. 激励导向：考核标准也需要具有激励导向，既要突出工作业绩，也要考虑管理人员的个人成长和发展。

四、考核结果处理1. 激励奖励：对工作表现优秀的管理人员给予相应的激励奖励，包括晋升、加薪、奖金等。

管理人员运营考核指标引言在现代商业环境中，企业管理人员扮演着关键的角色。

他们负责制定和执行战略、管理团队和资源，以实现组织的目标。

在这个过程中，运营效率和绩效评估被认为是管理人员的重要指标之一。

本文将讨论管理人员运营考核的指标和其在提高企业绩效方面的重要性。

指标一：销售额增长率销售额增长率是衡量企业销售业绩的关键指标之一。

对于管理人员来说，他们的任务之一就是确保销售额的稳步增长。

通过设定具体的销售目标并追踪销售业绩，管理人员可以评估自己的绩效。

除了综合销售额，销售额增长率还可以通过新客户的数量、销售团队的业绩等来综合评估。

指标二：客户满意度客户满意度是另一个重要的指标，可以反映出管理人员的能力以及企业的整体效率。

通过客户反馈、投诉和调查，管理人员可以了解客户对产品或服务的满意程度，并辅助制定改进策略。

高客户满意度意味着企业在市场竞争中具备竞争优势，同时也代表管理人员在运营方面取得了成功。

指标三：成本控制成本控制是管理人员运营考核中的另一个重要指标。

管理人员需要有效地管理企业资源，确保运营过程中的成本保持在可控范围内。

通过评估并制定成本控制策略，管理人员可以降低企业的运营成本，提高利润率，并为企业的长期发展创造良好的基础。

指标四：团队绩效管理人员的绩效不仅仅可以通过个人的业绩来评估，团队绩效同样重要。

管理人员需要管理和激励团队成员，确保他们发挥最佳水平，并与其他团队成员协作配合。

通过评估团队的绩效，管理人员可以了解是否存在管理团队的短板，并提出相应的改进建议。

指标五：运营效率运营效率指标可以帮助管理人员评估企业的运营效率，并发现潜在的改进空间。

这些指标包括生产效率、交付准时率、废品率等。

管理人员需要通过监控这些指标，并适时采取相应的措施，以提高运营效率。

指标六：创新能力创新能力是一个现代企业所必需的核心竞争力之一。

管理人员需要鼓励团队成员提出新创意和解决方案，并协调资源以支持创新项目的实施。

通过评估企业的创新能力，管理人员可以了解自己在这方面的成就，并为企业的长期发展提供必要的支持。

行政管理部经理关键绩效考核指标在企业的运营管理中，行政管理部经理扮演着至关重要的角色。

为了有效地评估其工作表现，明确关键绩效考核指标（KPI）是必不可少的。

以下将详细阐述行政管理部经理的关键绩效考核指标。

一、工作效率指标1、任务完成及时性行政管理工作往往涉及众多琐碎但重要的事务，如文件处理、会议安排等。

考核经理能否按时完成各项任务，确保工作不拖延、不积压。

对于重要且紧急的任务，如紧急文件的审批和传达，能够在规定时间内完成，没有因延误而造成不良影响。

2、流程优化效果评估经理对行政流程的优化能力。

通过简化繁琐的流程、减少不必要的环节，提高工作效率。

例如，对办公用品采购流程的优化，使得采购周期缩短，成本降低。

3、问题解决时效当部门内部或与其他部门协作中出现问题时，经理能否迅速做出反应，及时解决问题。

例如，对于员工投诉的处理，能够在短时间内调查清楚并给出合理的解决方案。

二、工作质量指标1、文件管理准确性包括文件的起草、审核、归档等环节。

文件内容准确无误，格式规范，符合公司的制度和要求。

重要文件没有出现错别字、语法错误或数据错误等问题。

2、会议组织质量会议的准备工作充分，场地安排合理，设备齐全。

会议议程紧凑有序，能够有效地促进讨论和决策。

会议记录完整、准确，能够清晰地反映会议的主要内容和决议。

3、服务满意度通过问卷调查或员工反馈，了解员工对行政管理部门提供的服务满意度。

例如，对行政支持服务（如办公用品供应、设备维修等）的满意度达到一定的标准。

三、成本控制指标1、预算执行情况根据公司制定的行政预算，考核经理在实际工作中对预算的执行情况。

确保各项费用支出不超出预算范围，对于超支项目有合理的解释和审批。

2、资源利用效率合理调配和利用公司的行政资源，如办公空间、设备等。

避免资源闲置和浪费，提高资源的利用率。

例如，通过合理安排办公空间，减少不必要的租赁费用。

3、采购成本控制在采购办公用品、设备等物资时，能够通过有效的谈判、比价等方式，降低采购成本。

说明：上级主管对直接下级经理人员如实评判。

分数加总后为该管理人员上级考核得分。

考核项目详细说明如下：01 :（5）---- 能前瞻性地呼分析情景，作出预先控制性的决策；（4）----- 对出现的情况，快速反应，迅速控制损失或把握市场机会；（3）----- 能作出反应；（2）----- 决策迟缓，给公司造成一定损失或丧失机会；（1）----- 决策滞延，给公司造成重大损失或丧失机会；02：（5）---- 对本职工作全面综合分析，能运用现代化的手段进行科学、全局的决策;（4） ---- 在对工作全面了解的基础上，凭多年丰富的经验进行决策；（3） --- 有一定的决策程序，能对外界情况进行反应；（2）―――部门内没有建立科学决策的程序；（1） --- 决策过于偏激，不能采纳同事的建议；11：（5）----- 积极搜集和分析公司内外的信息，订阅明确的部门长短期工作目标；（4） --- 能搜集公司内外信息，订阅部门的工作计划，确定下属工作任务；（3）--- 有部门工作计划，但同公司整体计划的配合不强；（2） ---- 部门工作计划模糊，制定不及时；（1）--- 部门没有工作计划，下属工作时有很大的随意性；12：（5）------ 能前瞻性地了解内外界环境的变化，迅速调整部门计划，最大限度地配合公司发展；（4） --- 能分析外界环境变化，并调整部门计划；（3） --- 能公司要求，对部门计划进行一定的调整；（2） --- 对内外环境缺乏认识，反应较为迟缓；（1） --- 漠视内外环境的变化，不做部门计划的调整；21：（5）----- 能分析公司未来的发展，提出创新的公司发展思路；（4） --- 从本部门出发，提出创新的具体方法；（3） ---- 有一定的创新思路；（2）--- 能够模仿其它部门的做法，进行有限的创新；（1） ---- 工作因循守旧，缺乏创新；22：（5）----- 能以部门的创新带动公司其它部门创新；（4） ---- 在部门内能营造创新的气氛，鼓励员工积极创新；（3） --- 虽然能够吸取和采纳员工的创新建议，但缺乏激励；（2） --- 没有鼓励员工创新，部门内没有创新氛围；（1） --- 对员工的创新漠然处之，甚至反对创新；31：（5）----- 能有效组织下属，配合公司整体战略，实现部门目标；（4） ---- 以部门为重，出色地完成工作任务；（3） ---- 能较好地实现部门目标；（2） ---- 仅仅完成了预期绩效的一部分；（1） --- 由于管理不当，而造成实际绩效远远落后于预期绩效；32：（5）----- 部门成员士气高涨，工作富有进取心和积极性，并产生良好的外部效果；（4） --- 能利用一些基本的激励手段，去联合部门成员；（3） --- 部门成员有一定的工件积极性；（2） --- 部门成员积极性不高，工作任务的完成也不够理想；（1） --- 部门成员士气低落，涣散；41：（5）----- 廉洁自律，不以权谋私，做其他员工的表率；（4）---- 有自律意识，在工作中以身作则；（3） ---- 部门成员基本认可；（2） ---- 偶有违规行为；（1） ---- 缺乏自律意识，肯违规行为；42：（5）----- 作风严谨，以公司利益为重，有强烈的奉献精神；（4） ---- 能为公司利益，牺牲本部门甚至个人的利益；（3） --- 能把公司利益放在思考问题的首位；（2） --- 有一定的奉献精神；。

管理人员能力考核及指标释义说明：上级主管对直接下级经理人员如实评判。

分数加总后为该管理人员上级考核得分。

考核项目详细说明如下：01：（5）―――能前瞻性地呼分析情景，作出预先控制性的决策；（4）―――对出现的情况，快速反应，迅速控制损失或把握市场机会；（3）―――能作出反应；（2）―――决策迟缓，给公司造成一定损失或丧失机会；（1）―――决策滞延，给公司造成重大损失或丧失机会；02：（5）―――对本职工作全面综合分析，能运用现代化的手段进行科学、全局的决策；（4）―――在对工作全面了解的基础上，凭多年丰富的经验进行决策；（3）―――有一定的决策程序，能对外界情况进行反应；（2）―――部门内没有建立科学决策的程序；（1）―――决策过于偏激，不能采纳同事的建议；11：（5）―――积极搜集和分析公司内外的信息，订阅明确的部门长短期工作目标；（4）―――能搜集公司内外信息，订阅部门的工作计划，确定下属工作任务；（3）―――有部门工作计划，但同公司整体计划的配合不强；（2）―――部门工作计划模糊，制定不及时；（1）―――部门没有工作计划，下属工作时有很大的随意性；12：（5）―――能前瞻性地了解内外界环境的变化，迅速调整部门计划，最大限度地配合公司发展；（4）―――能分析外界环境变化，并调整部门计划；（3）―――能公司要求，对部门计划进行一定的调整；（2）―――对内外环境缺乏认识，反应较为迟缓；（1）―――漠视内外环境的变化，不做部门计划的调整；21：（5）―――能分析公司未来的发展，提出创新的公司发展思路；（4）―――从本部门出发，提出创新的具体方法；（3）―――有一定的创新思路；（2）―――能够模仿其它部门的做法，进行有限的创新；（1）―――工作因循守旧，缺乏创新；22：（5）―――能以部门的创新带动公司其它部门创新；（4）―――在部门内能营造创新的气氛，鼓励员工积极创新；（3）―――虽然能够吸取和采纳员工的创新建议，但缺乏激励；（2）―――没有鼓励员工创新，部门内没有创新氛围；（1）―――对员工的创新漠然处之，甚至反对创新；31：（5）―――能有效组织下属，配合公司整体战略，实现部门目标；（4）―――以部门为重，出色地完成工作任务；（3）―――能较好地实现部门目标；（2）―――仅仅完成了预期绩效的一部分；（1）―――由于管理不当，而造成实际绩效远远落后于预期绩效；32：（5）―――部门成员士气高涨，工作富有进取心和积极性，并产生良好的外部效果；（4）―――能利用一些基本的激励手段，去联合部门成员；（3）―――部门成员有一定的工件积极性；（2）―――部门成员积极性不高，工作任务的完成也不够理想；（1）―――部门成员士气低落，涣散；41：（5）―――廉洁自律，不以权谋私，做其他员工的表率；（4）―――有自律意识，在工作中以身作则；（3）―――部门成员基本认可；（2）―――偶有违规行为；（1）―――缺乏自律意识，肯违规行为；42：（5）―――作风严谨，以公司利益为重，有强烈的奉献精神；（4）―――能为公司利益，牺牲本部门甚至个人的利益；（3）―――能把公司利益放在思考问题的首位；（2）―――有一定的奉献精神；（1）―――不能为公司利益主动去做自我牺牲的事；51：（5）―――具有强烈的责任心、事业心、与企业荣辱与共；（4）―――热爱本职工作，克尽职守，勇于承担责任；（3）―――能够兢兢业业地完成本职工作；（2）―――有一定的责任心、事业心；（1）―――缺乏责任心、事业心；52：（5）―――能带头严格遵守公司各项制度，做公司其他员工的表率；（4）―――能严格遵守公司各项制度，并约束部门其他员工；（3）―――能较好地遵守公司制度；（2）―――自己能遵守公司制度，便部门员工有违反公司制度的情况；（1）―――经常有违反公司制度的情况；61：（5）―――拥有公司经营方面浓厚的专业知识基础；（4）―――在公司经营方面，有一定的专业知识基础；（3）―――在部门经营方面，有一定的专业智高基础；（2）―――对本部门、本专业有一定的了解；（1）―――基础知识薄弱；62：（5）―――能根据公司的未来发展，主动地进行知识准备；（4）―――能根据目前存在的工作差距，主动学习；（3）―――能根据部门的发展，进行知识准备；（2）―――能够按照公司的要求，进行学习；（1）―――忽视学习和自我提高；71：（5）―――能够运用多种沟通手段，融洽与其他部门成员的关系，达成最佳绩效；（4）―――运用多种沟通手段，得到其他部门成员的帮助，完成工作；（3）―――与其他部门成员能够沟通，对工作的负面影响不大；（2）―――与其他部门成员沟通不良，对工作有一定影响；（1）―――很难与其他部门成员沟通，对工作有很大影响；72：（5）―――运用多种沟通手段，保证部门成员理解部门目标，以达成最佳绩效；（4）―――部门成员间关系融洽，能够顺利完成工作任务；（3）―――部门成员间有定沟通；（2）―――部门成员间沟通不畅，工作受到一定影响；（1）―――部门成员缺乏沟通，工作成绩受到很大的影响；81：（5）―――能代表公司，积极保持并发展与外界人士的良好关系；（4）―――能代表公司，积极保持与外界人士的良好关系；（3）―――工作中，比较注意处理与外界人士的关系；（2）―――工作中，忽视与外界人士的关系；（1）―――个人行为在外界人士中造成不好的影响；82：（5）―――积极处理好与其它部门的关系，并带动其他部门形成凝聚力；（4）―――能够保持与其它部门紧密团结协作；（3）―――与其它部门的关系较好；（2）―――与其它部门的关系一般；（1）―――与其它部门的关系不好；91：（5）―――主动发现搜集市场信息，对各种与公司相关的情报十分敏锐；（4）―――能根据部门的情况，积极搜集相关的信息；（3）―――能根据工作要求，搜集信息；（2）―――不知道应该搜集什么样的信息，对信息反应迟钝；（1）―――对与工作相关的信息不感兴趣；92：（5）―――能运用现代化的手段，分析信息，并提出有价值的报告；（4）―――能提出有关信息的判断性和方向性的书面意见；（3）―――能粗略地发现信息与工作的相关性；（2）―――对信息进行简单的判断；（1）―――不知道应该怎样分析，缺乏分析技术；。

管理人员考核标准一、考核目的。

管理人员是企业组织中的重要角色，他们的工作表现直接关系到企业的运营和发展。

因此，建立科学合理的管理人员考核标准，对于提高管理人员的工作水平和整体管理效能具有重要意义。

二、考核内容。

1.工作业绩。

管理人员的工作业绩是考核的重要内容之一。

包括但不限于，工作目标的完成情况、工作效率、工作质量、工作态度等方面的表现。

2.团队管理能力。

管理人员需要具备良好的团队管理能力，包括团队建设、团队协作、团队激励等方面的能力。

3.决策能力。

管理人员在工作中需要做出各种决策，因此决策能力也是考核的重要内容之一。

包括但不限于，决策的准确性、决策的及时性、决策的合理性等方面的能力。

4.沟通协调能力。

管理人员需要与各个部门、各个层级的员工进行有效的沟通与协调，因此沟通协调能力也是考核的重要内容之一。

5.创新能力。

管理人员需要具备一定的创新能力，能够在工作中提出新的想法和解决问题的方法。

三、考核标准。

1.工作业绩。

工作业绩的考核标准包括，目标完成情况、工作效率、工作质量、工作态度等方面。

评定标准应该明确，能够客观地评价管理人员的工作表现。

2.团队管理能力。

团队管理能力的考核标准包括，团队建设、团队协作、团队激励等方面。

评定标准应该能够客观地评价管理人员对团队的管理能力。

3.决策能力。

决策能力的考核标准包括，决策的准确性、决策的及时性、决策的合理性等方面。

评定标准应该能够客观地评价管理人员的决策能力。

4.沟通协调能力。

沟通协调能力的考核标准包括，与部门、员工的沟通效果、协调团队的能力等方面。

评定标准应该能够客观地评价管理人员的沟通协调能力。

5.创新能力。

创新能力的考核标准包括，在工作中提出的新想法、解决问题的方法等方面。

评定标准应该能够客观地评价管理人员的创新能力。

四、考核方法。

1.定期考核。

定期对管理人员进行考核，可以是每季度、半年度或年度进行一次考核，以评定管理人员的工作表现。

2.360度考核。

管理人员能力考核及指标释义上级主管对直接下级经理人员如实评判。

分数加总后为该管理人员上级考核得分。

考核项目详细说明如下：01：（5）―――能前瞻性地呼分析情景，作出预先控制性的决策；（4）―――对出现的情况，快速反应，迅速控制损失或把握市场机会；（3）―――能作出反应；（2）―――决策迟缓，给公司造成一定损失或丧失机会；（1）―――决策滞延，给公司造成重大损失或丧失机会；02：（5）―――对本职工作全面综合分析，能运用现代化的手段进行科学、全局的决策；（4）―――在对工作全面了解的基础上，凭多年丰富的经验进行决策；（3）―――有一定的决策程序，能对外界情况进行反应；（2）―――部门内没有建立科学决策的程序；（1）―――决策过于偏激，不能采纳同事的建议；11：（5）―――积极搜集和分析公司内外的信息，订阅明确的部门长短期工作目标；（4）―――能搜集公司内外信息，订阅部门的工作计划，确定下属工作任务；（3）―――有部门工作计划，但同公司整体计划的配合不强；（2）―――部门工作计划模糊，制定不及时；（1）―――部门没有工作计划，下属工作时有很大的随意性；12：（5）―――能前瞻性地了解内外界环境的变化，迅速调整部门计划，最大限度地配合公司发展；（4）―――能分析外界环境变化，并调整部门计划；（3）―――能公司要求，对部门计划进行一定的调整；（2）―――对内外环境缺乏认识，反应较为迟缓；（1）―――漠视内外环境的变化，不做部门计划的调整；21：（5）―――能分析公司未来的发展，提出创新的公司发展思路；（4）―――从本部门出发，提出创新的具体方法；（3）―――有一定的创新思路；（2）―――能够模仿其它部门的做法，进行有限的创新；（1）―――工作因循守旧，缺乏创新；22：（5）―――能以部门的创新带动公司其它部门创新；（4）―――在部门内能营造创新的气氛，鼓励员工积极创新；（3）―――虽然能够吸取和采纳员工的创新建议，但缺乏激励；（2）―――没有鼓励员工创新，部门内没有创新氛围；（1）―――对员工的创新漠然处之，甚至反对创新；31：（5）―――能有效组织下属，配合公司整体战略，实现部门目标；（4）―――以部门为重，出色地完成工作任务；（3）―――能较好地实现部门目标；（2）―――仅仅完成了预期绩效的一部分；（1）―――由于管理不当，而造成实际绩效远远落后于预期绩效；32：（5）―――部门成员士气高涨，工作富有进取心和积极性，并产生良好的外部效果；（4）―――能利用一些基本的激励手段，去联合部门成员；（3）―――部门成员有一定的工件积极性；（2）―――部门成员积极性不高，工作任务的完成也不够理想；（1）―――部门成员士气低落，涣散；41：（5）―――廉洁自律，不以权谋私，做其他员工的表率；（4）―――有自律意识，在工作中以身作则；（3）―――部门成员基本认可；（2）―――偶有违规行为；（1）―――缺乏自律意识，肯违规行为；42：（5）―――作风严谨，以公司利益为重，有强烈的奉献精神；（4）―――能为公司利益，牺牲本部门甚至个人的利益；（3）―――能把公司利益放在思考问题的首位；（2）―――有一定的奉献精神；（1）―――不能为公司利益主动去做自我牺牲的事；51：（5）―――具有强烈的责任心、事业心、与企业荣辱与共；（4）―――热爱本职工作，克尽职守，勇于承担责任；（3）―――能够兢兢业业地完成本职工作；（2）―――有一定的责任心、事业心；（1）―――缺乏责任心、事业心；52：（5）―――能带头严格遵守公司各项制度，做公司其他员工的表率；（4）―――能严格遵守公司各项制度，并约束部门其他员工；（3）―――能较好地遵守公司制度；（2）―――自己能遵守公司制度，便部门员工有违反公司制度的情况；（1）―――经常有违反公司制度的情况；61：（5）―――拥有公司经营方面浓厚的专业知识基础；（4）―――在公司经营方面，有一定的专业知识基础；（3）―――在部门经营方面，有一定的专业智高基础；（2）―――对本部门、本专业有一定的了解；（1）―――基础知识薄弱；62：（5）―――能根据公司的未来发展，主动地进行知识准备；（4）―――能根据目前存在的工作差距，主动学习；（3）―――能根据部门的发展，进行知识准备；（2）―――能够按照公司的要求，进行学习；（1）―――忽视学习和自我提高；71：（5）―――能够运用多种沟通手段，融洽与其他部门成员的关系，达成最佳绩效；（4）―――运用多种沟通手段，得到其他部门成员的帮助，完成工作；（3）―――与其他部门成员能够沟通，对工作的负面影响不大；（2）―――与其他部门成员沟通不良，对工作有一定影响；（1）―――很难与其他部门成员沟通，对工作有很大影响；72：（5）―――运用多种沟通手段，保证部门成员理解部门目标，以达成最佳绩效；（4）―――部门成员间关系融洽，能够顺利完成工作任务；（3）―――部门成员间有定沟通；（2）―――部门成员间沟通不畅，工作受到一定影响；（1）―――部门成员缺乏沟通，工作成绩受到很大的影响；81：（5）―――能代表公司，积极保持并发展与外界人士的良好关系；（4）―――能代表公司，积极保持与外界人士的良好关系；（3）―――工作中，比较注意处理与外界人士的关系；（2）―――工作中，忽视与外界人士的关系；（1）―――个人行为在外界人士中造成不好的影响；82：（5）―――积极处理好与其它部门的关系，并带动其他部门形成凝聚力；（4）―――能够保持与其它部门紧密团结协作；（3）―――与其它部门的关系较好；（2）―――与其它部门的关系一般；（1）―――与其它部门的关系不好；91：（5）―――主动发现搜集市场信息，对各种与公司相关的情报十分敏锐；（4）―――能根据部门的情况，积极搜集相关的信息；（3）―――能根据工作要求，搜集信息；（2）―――不知道应该搜集什么样的信息，对信息反应迟钝；（1）―――对与工作相关的信息不感兴趣；92：（5）―――能运用现代化的手段，分析信息，并提出有价值的报告；（4）―――能提出有关信息的判断性和方向性的书面意见；（3）―――能粗略地发现信息与工作的相关性；（2）―――对信息进行简单的判断；（1）―――不知道应该怎样分析，缺乏分析技术；。

管理人员能力考核标准目的为规范管理人员的综合能力考评标准，明确对管理人员各项能力的考评内容及要求，确保各级管理人员的综合管理能力及素质得到有效识别，为有效任用各级管理人员提供明确的判定依据，特制定本考评标准。

1适用范围公司各级管理人员的能力及素质评价工作均适用本考评标准。

2职责2.1公司人力资源部：负责按此标准对各区域经理的综合管理素质和能力进行定期评价。

2.2区域人力资源部：负责按此标准对本区域项目负责人的综合管理素质和能力进行定期评价。

2.3项目负责人：负责按此标准的要求对部门主管的综合管理素质和能力进行评价。

2.4部门主管：负责按此标准的要求对所属领班的综合管理素质和能力进行评价。

3引用文件(无)4作业内容4.1考评标准4.2考评周期4.2.1公司人力资源部应每半年对各区域经理的综合管理素质和能力进行一次考评；4.2.2区域人力资源部应每季度对本区域各项目负责人的综合管理素质和能力进行一次考评；4.2.3项目负责人每两个月应对所属部门负责人的综合管理素质和能力进行一次考评；4.2.4部门负责人应每月对所属领班的综合管理素质和能力进行一次考评。

4.3评判标准4.3.1区域经理能力评判标准1)总计得分≥90分时，考评结果为：合格。

2)80≤总计得分＜90分时，考评结果为：基本合格。

3)总计得分＜80分时，考评结果为：不合格。

4.3.2项目负责人能力评判标准1)总计得分≥85分时，考评结果为：合格。

2)75≤总计得分＜85分时，考绩结果为：基本合格。

3)总计得分＜75分时，考评结果为：不合格。

4.3.3部门负责人能力评判标准1)总计得分≥80分时，考评结果为：合格。

2)70≤总计得分＜80分时，考评结果为：基本合格。

3)总计得分＜70分时，考评结果为：不合格。

4.3.4领班能力评判标准1)总计得分≥75分时，考评结果为：合格。

2)65≤总计得分＜75分时，考绩结果为：基本合格。

3)总计得分＜65分时，考评结果为：不合格。

企业管理人员的业绩目标达成能力考核标准企业管理人员在现代商业环境中扮演着至关重要的角色，他们需要具备优秀的业绩目标达成能力来推动企业的发展和提升整体绩效。

为了确保管理人员的工作能够得到科学、公正的评估，制定合理的业绩目标达成能力考核标准势在必行。

本文将从管理人员的核心职责、能力要求、达成目标和绩效评估等方面，探讨企业管理人员的业绩目标达成能力考核标准。

一、管理人员的核心职责企业管理人员的核心职责包括战略规划、组织协调、资源配置、团队管理、决策执行等。

他们需要具备对市场环境的敏锐洞察力，能够有效制定企业发展战略，并通过合理的资源配置和团队管理来实施计划。

因此，管理人员的业绩目标达成能力既包括战略思维能力，也包括组织协调和决策执行能力。

二、业绩目标达成能力的要求管理人员的业绩目标达成能力要求具备以下几方面的能力：1.战略规划能力：能够深入分析市场环境，预测行业发展趋势，制定有针对性的战略规划，明确企业的发展方向和目标。

2.目标制定能力：能够将战略规划转化为明确的目标，并将其分解为具体的工作任务，确保目标的可操作性和可衡量性。

3.组织协调能力：能够合理配置资源，制定详细的工作计划，协调各部门的合作，确保整个团队朝着共同的目标努力。

4.团队管理能力：能够激发团队成员的工作热情，根据员工的特长合理分配工作，建立良好的沟通机制，提供必要的培训和发展机会。

5.决策执行能力：能够及时做出决策，并有效地组织实施，通过具体行动推动目标的实现。

三、达成目标的考核方式为了准确评估管理人员的业绩目标达成能力，可以采取以下考核方式：1.定量指标：根据企业的具体业务需求和目标，设定相应的定量指标。

例如，销售额、市场份额、利润增长率等。

通过与设定的指标进行对比，评估管理人员在实际工作中的表现。

2.定性评价：除了定量指标外，还需要考虑管理人员在工作中的综合素质和能力。

例如，团队合作能力、沟通能力、创新能力等。

采用定性评价的方式，对管理人员的综合素质进行评估。

1.部门领导绩效指标（定性考核指标）项绩效指标指标说明评价标准标准赋值主管自评职员评价计划能力工作事前计划，对工作安排分配的良好性、有效性（人员、内容、时间、数量、程序）计划优秀，无需更改，有前瞻性10计划良好，无需更改，确实有效8-9计划一般，稍微更改，效果一般6-7计划很差，经常更改，效果很差 5组织能力能根据任务的需要，迅速及时的组织资源（人、设备、物料等），确保过程的有效性组织优秀，过程有效，节约资源10组织良好，过程有效，无资源损耗8-9组织一般，过程稍有无效，稍有资源损耗6-7组织很差，过程经常无效，明显资源损耗 5指挥能力正确及时的指导下属的工作，充分发挥团队的积很性、协作性，确保实现部门的目标指挥优秀，工作协调，目标超额完成10指挥良好，工作协调，目标达到标准8-9指挥一般，工作稍不协调，目标稍不达标6-7指挥很差，工作常不协调，目标无法达标 5协调能力善于沟通、精于应变、思维清晰、判断准确，能运用有效的沟通技巧解除障碍，推动事项顺利进行协调优秀，事项顺利，全无障碍10协调良好，事项顺利，没有障碍8-9协调一般，事项稍不顺利，稍有障碍6-7协调很差，事项很不顺利，常有障碍 5控制能力确保部门的计划在不同的阶段（事中、事前、事后）得到有效的实施控制优秀，进程顺畅，提前完成10控制良好，进程顺畅，按时完成8-9控制一般，稍有不畅，稍有延期6-7控制很差，经常不畅，经常延期 5领导能力善于引导、分解任务、控制进程、能统筹部门的各项工作任务，有个人威信，能调动资源以保证任务按时完成领导优秀，善于引导，很具威信10领导良好，善于引导，具有威信8-9领导一般，稍不善引导，威信稍差6-7领导很差，很不善引导，威信很差 5执行能力执行上级下达的各种政策、规章、任务，并将之宣传到每个部门人员，保证人员按要求行事执行优秀，落实到位，清楚明了10执行良好，落实到位，按时完成8-9执行一般，稍有不畅，稍有延期6-7执行很差，经常不畅，经常延期 5授权能力明确的掌握下属的工作能力，能够适当的下放权利，提高人员的工作自主性，提升工作效率授权优秀，充分发挥下属能力，提前完成任务10授权良好，能够发挥下属能力，按时完成任务8-9授权一般，不能发挥下属能力，任务稍有延期6-7授权很差，不能发挥下属能力，任务经常延期 5应急能力及时、有效地处理各种错误造成的危机，比如文件缺失、内容错误、资料错误应急优秀，善于化解危机，事情完满解决10应急良好，善于控制危机，事情可控解决8-9应急一般，危机稍微影响，事情稍微失控6-7应急很差，危机经常恶化，事情难以控制 5指导能力在工作中能有效的指导下属的工作，分析不足，提高工作效率指导优秀，善于指导工作，效率明显提高10指导良好，正确指导工作，效率有所提高8-9指导一般，适时指导工作，效率提升微薄6-7指导很差，未能指导工作，效率没有改进 5完成能力能领导下属高效、及时的完成上级分配的各项工作，保证各项工作的顺利进行完成能力优秀，保质保量，提前完成任务10完成能力良好，保质保量，按时完成任务8-9完成能力一般，工作稍微不能保时保质完成6-7完成能力很差，工作经常不能保时保质完成5评估能力能正确对下属的工作进行评估，进行阶段性总结，保证任务按时完成评估能力优秀，能提前预测工作完成时间10评估能力良好，能准确预测工作完成时间8-9评估能力一般，稍不能预测工作完成时间6-7评估能力很差，常不能预测工作完成时间5激励能力能有效的激励下属的工作能力，发挥其长处，提高部门整体的工作效率激励能力优秀，能激发下属超常发挥能力10激励能力良好，能激发下属正常发挥能力8-9激励能力一般，稍不能激发下属发挥能力6-7激励能力很差，常不能激发下属发挥能力5教导能力能有效的教导下属认识和改进工作中错误，提升工作准确率，提高工作效率教导能力优秀，能教育下属提前预知错误10教导能力良好，能教育下属正确认识错误8-9教导能力一般，稍不能教育下属改进错误6-7教导能力优秀，常不能教育下属改进错误5解答能力能有效的清晰的解答有关人员的疑问，比如客户验厂、纪律稽查扣分等解答能力优秀，能清晰明了的解答疑问10解答能力良好，能有效完整的解答疑问8-9解答能力一般，稍不能清楚的解答问题6-7解答能力较差，常不能清楚的解答疑问 5创新能力善于在工作中总结经验，主动改进工作流程，以新的方法指导下属更好的完成各项任务创新能力优秀，善于优化部门工作流程10创新能力良好，能够优化部门工作流程8-9创新能力一般，偶尔能优化部门工作流程6-7创新能力很差，全不能优化部门工作流程 5调配能力善于调配部门的资源，在资源不满足的时候能够根据事情的紧急程度，能最大化的利用资源调配能力优秀，善于有效的最大化利用资源10调配能力良好，能够根据事情轻重利用资源8-9调配能力一般，偶尔造成资源效益闲置浪费6-7调配能力很差，经常造成资源效益闲置浪费5考核能力能对下属的工作进行有效的考核，协助下属分析自身工作的不足，提高下属的工作效率考核能力优秀，善使下属认识不足提高效率10考核能力良好，能使下属认识不足改进方法8-9考核能力一般，稍不能帮助下属改进方法6-7考核能力很差，全不能帮助下属提高效率5沟通能力善于与他人交流，协助部门人员解决工作难题，保证与其他部门的沟通顺畅沟通能力优秀，善于解决与他人的沟通难题10沟通能力良好，及时解决与他人的沟通不畅8-9沟通能力一般，协助解决沟通难题能力偏弱6-7沟通能力很差，完全不能协助解决沟通问题5分析能力善于分析，在有效的分析下选择最有效的行动方案或最优的合作条件，提高工作效率和维护公司利益分析能力优秀，善于在分析中选择最优方案10分析能力良好，能够在分析中选择有效方案8-9分析能力一般，不能在分析中选择有效方案6-7分析能力很差，选择的方案经常无任何效果5总结能力善于收集资料，对收集的资料进行汇总加工，提取有用信息，总结阶段性成果和工作优缺点总结能力优秀，善于提取信息总结优秀经验10总结能力良好，能够有效提取信息总结经验8-9总结能力一般，提取信息总结经验能力普通6-72.部门部署绩效指标（定性考核指标）项总结能力很差，不善长对信息进行提取总结5开发 能力善于根据公司发展和自身工作需 要开发有效的新资源，满足各种 内外部需求开发能力优秀，善于开发资源满足各种需求 10开发能力良好，能依需要开发各种有用资源 8-9 开发能力一般，开发资源能力平常偶尔无效 6-7开发能力很差，经常不能开发资源满足需要 5归纳能力归纳能力良好，能准确的归纳各 种会议精神，将会议内容以简洁 的方式让相关人员了解、明白归纳能力优秀，传达会议精神准确简单明了 10归纳能力良好，能完整的正确传达会议精神 8-9 归纳能力一般，传达会议精神偶尔存在错漏 6-7归纳能力很差，经常不能准确传达会议精神5绩效指标指标说明评价标准标准 赋值 职员自评 主管考评完成 意识工作中能积的对待每一项工作，时间观念强，争取将工作得到最好、最快速地完成保质保量，提前完成任务 10保质保量，按时完成任务8-9 工作需要监督和指导且能完成任务 6-7 工作需要监督和指导且未完成任务 5 理解 意识工作中能正确的理解和接受上级下达的各项工作任务，并能按标准完成各项任务理解意识很强，判断很正确，处事能力很强 10理解意识较强，判断较正确，处事能力较强 8-9 理解意识一般，判断稍不正确，处事能力稍弱 6-7 理解意识较弱，判断常不正确，处事能力很弱 5 协调 意识工作中能有效的把握时间，对各项任务能很好的进行排序处理，保证各项工作有序进行协调意识很强，很善于安排工作，工作很有序 10协调意识较强，较善于安排工作，工作较有序 8-9 协调意识稍弱，稍不善安排工作，工作稍无序 6-7 协调意识很弱，很不善安排工作，工作很无序 5 创新 意识工作中能够根据实际情况改变工作方法，主动完善工作流程，提出各种优化的意见和建议创新意识很强，很善于发现问题，很善于改进工作10创新意识较强，较善于发现问题，较善于改进工作 8-9 创新意识较弱，不善于发现问题，较不善改进工作 6-7 创新意识很弱，很不善发现问题，很不善改进工作 5 自律 意识工作中能够按标准保时保质的完成，不需要他人的指导和监督独立意识很强，很善于自我安排工作时间10独立意识较强，较善于自我安排工作时间 8-9 独立意识较弱，较不善于自我安排工作时间 6-7 独立意识很弱，很不善于自我安排工作时间5 改进 意识工作中能根据发现存在的缺点和不足不断的改进工作方法，提高工作效率改进意识很强，很善于自我评价，很善提高效率 10改进意识较强，较善于自我评价，较善提高效率 8-9 改进意识较弱，较不善自我评价，较不善提高效率 6-7 改进意识很弱，很不善自我评价，很不善提高效率 5 主动 意识工作中能自觉的保持积很的工作状态，自己自发的主动完成工作任务 主动意识很强，很能自动的完成工作任务10主动意识较强，较能自动的完成工作任务8-9 主动意识较弱，较不能自动的完成工作任务6-7 主动意识很弱，恨不能自动的完成工作任务5 责任 意识工作中能保持工作紧迫和认真负责的工作态度，追求更好的完成工作责任意识很强，很严格要求自己，追求卓越 10责任意识较强，较严格要求自己，追求完美8-9任务责任意识较弱，未能严格要求自己，追求平淡6-7责任意识很弱，完全未能要求自己，毫无追求 5质量意识工作中能严格的要求自己，谨慎认真，争取不犯错误、少犯错误，提高工作的准确性质量意识很强，很少错误，能自主避免错误10质量意识较强，较少错误，能自主发现错误8-9质量意识较弱，较多错误，需他人提出错误6-7质量意识很弱，很多错误，能他人解决错误 5成本意识工作中对成本的变动比较敏感，能积极的与相关部门进行沟通，以减轻成本变动带来的影响成本意识很强，能有效的寻求减轻影响方案10成本意识较强，能主动的寻求减轻影响方案8-9成本意识较弱，不能主动的寻求减轻影响方案6-7成本意识很弱，对成本的变动没有丝毫敏感度5纪律意识工作中能严格遵守工作纪律，不做与工作禁止和无关的事情纪律意识很强，很严格要求自己不违反工作纪律10纪律意识较强，较严格要求自己不违反工作纪律8-9纪律意识较弱，偶尔不自觉无意识违反工作纪律6-7纪律意识很弱，经常有意识地故意违反工作纪律 5沟通意识工作中明确沟通的重要性，能在沟通中改进工作效能，提高准确率沟通意识很强，很善于在沟通中改进工作效率10沟通意识较强，较善于在沟通中改进工作效率8-9沟通意识较弱，较不善在沟通中改进工作效率6-7沟通意识较弱，很不善在沟通中改进工作效率 5协作意识工作中能主动的帮助同事，同时也善于请求同事的帮助，以提高工作效率协作意识很强，很善于与他人互帮互助10协作意识较强，较善于与他人互帮互助8-9协作意识较弱，较不善与他人互帮互助6-7协作意识很弱，很不善与他人互帮互助 5分析意识工作中能针对遇到的问题进行分析，找出问题点，并对症下药，把问题得到良好的解决分析意识很强，很善于寻求改进的方案10分析意识较强，较善于寻求改进的方案8-9分析意识较弱，较不善寻求改进的方案6-7分析意识很弱，很不善寻求改进的方案 5分解意识工作中能将各项任务进行分解，有步骤有条理的将任务完满解决分解意识很强，很善于捋清工作的条理性10分解意识较强，较善于捋清工作的条理性8-9分解意识较弱，较不善捋清工作的条理性6-7分解意识很弱，很不善捋清工作的条理性 5学习意识工作中能针对自身的不足进行有目的的自我进修，不断提高自身的工作能力学习意识很强，很善于不断的提高自身能力10学习意识较强，较善于不断的提高自身能力8-9学习意识较弱，较不善不断的提高自身能力6-7学习意识很强，很不善不断的提高自身能力 5传达意识工作中能及时的向相关人员传达各种信息（快递、供应商送货、人员来访等）或工作异常事件等传达意识很强，能够快速主动传达信息10传达意识较强，能够及时主动传达信息8-9传达意识一般，传达信息主动性稍弱6-7传达意识很弱，传达信息时间花费多5。

·（高层）它不仅强调要结合集团战略需要前瞻性的开展人才规划、储备与培育工作，更倡导要不断的优化组织人才管理机制，以建立和巩固组织在人力资源方面的竞争优势.
行为等级
行为等级关键词及典型行为示例
4级
（高层)
优化机制，梯队建设
根据分管领域的发展规划，对现有的人才选拔、激励和培养机制进行系统性优化
在团队中持续地阐述和传递愿景,激发团队成员动力，引领成员将自身发展与组织长远发展相结合
素质模型全貌：
管理人员素质模型
（10项素质）
高层模型
（8项素质）
中层模型
（8项素质）
基层模型
(6项素质)
战略导向
-—
影响感召执行推动
执行推动
团队建设
团队建设
团队建设
组织认同
组织认同
组织认同
大局观念
大局观念
大局观念
廉洁奉公
廉洁奉公
廉洁奉公
-—
组织协调
组织协调
——
监督控制
监督控制
全员素质模型
建立客观、明确的质量标准，准确识别可能影响工作质量的关键环节，进行重点监控
建立并不断完善关键任务控制流程，通过程序性、规范性的控制手段，消除工作中可能出现的质量风险
对关键细节加以额外关注，提高全流程的可控性，努力保证品质的稳定性
2级
（基层）
严格要求
严格遵守工作流程与步骤，确保工作达到应有的品质要求
对自己和下属工作结果的准确性进行严格把关，不接受不符合质量要求的工作结果
行为等级关键词及典型行为示例
4级
系统管控
对整体工作流程进行梳理，并根据流程特点设置一系列的质量控制点，保证全流程的可控性