中建五局鲁贵卿董事长总结的“七成定律”用人

都江堰三角法则作者：佚名文章来源：本站原创点击数： 2534 更新时间：2013-2-1 11:05:00《战略性人力资源管理的“都江堰三角法则”体系构建》获第三届国家管理科学奖（实践类）中建五局都江堰三角法则，源自五局现任董事长鲁贵卿在参观都江堰时，受到都江堰利用疏导原理进行分洪除沙，引水灌溉，从而使成都平原成为天府之国的启发，提出人力资源管理的三点启示“疏导是根本、人人皆可成才、团队永恒”。

这三点启示与体现组织能力建设的“目标、机制、素质”三个基本要素结合，逐渐演变出独具特色的都江堰三角法则，成为中建五局人力资源管理的指导思想。

都江堰三角法则是五局特色管理模式的集中体现，体现了人力资源管理思想的精华，是中建五局将传统文化与现代管理、理论与实践结合的典范，更是中建五局取得跨越发展的重要保证。

一、“都江堰三角法则”构建背景中建五局曾经濒临破产倒闭，2001年国家审计署的审计报告这样描述：“该企业资金极度紧缺，已资不抵债，举步维艰。

由于长期欠付工资和医疗费，职工生活困难，迫于无奈，部分职工自谋生路，有的只好养鸡、养猪，甚至到附近菜场捡菜叶为生……”2002年中建总公司的审计报告记载“中建五局1.6万名职工中，在岗职工4876人，离退休职工4870人，下岗等其他职工5555人……企业报表利润总额为-1575万元，不良资产达4.8亿元，拖欠职工工资2亿元，有的公司拖欠工资达48个月，16家二级单位中有11家亏损”。

五局困局究其原因，有环境因素的影响，当时“国退民进”思想甚嚣尘上，“红旗到底能打多久”，中建五局何去何从，前景难料。

但更主要是自身管理不善特别是人力资源管理的落后造成的，主要体现在三个方面：一是团队氛围和凝聚力不强，二是人事分配机制僵化，三是员工思想观念、能力素质跟不上市场要求。

上级一位领导在五局调研时指出：“一片悲观失望的情绪笼罩在五局上空”。

2002年财政部一位领导在五局调研时说：“国有企业人的问题是一个世界级难题，如果谁能解决这个问题，谁就应该获得世界诺贝尔奖！”解决国有企业人的问题这一“世界性难题”，要依靠“世界性智慧”，五局破解人的难题是从世界级的伟大工程——都江堰工程中汲取智慧的。

2017年新进社招员工培训中建五局人力资源基本制度——周虹波｜2017-4-27目录02职业发展管理03薪酬福利制度04绩效考核制度05教育培训制度第一章人才管理理念⏹都江堰三角法则⏹人力资源是企业的第一资源⏹以人为本关注人性⏹公平公正是关键⏹德才兼备以德为先第一章人目标团队永恒1.1都江堰三角法则为什么干怎么样干会不会干统揽人力资源管理1.1 都江堰三角法则第一章 1.2人力资源是企业第一资源五局是处于完全竞争性行业的大型国企人是我们最宝贵的资源，是企业的核心竞争力所在对人的投资是受益最大的根本性投资人才效益>>经济效益1.人是资本，不是成本2.赚钱是一时的，培养人才是长远的第一章 1.3以人为本关注人性关注员工需求，尽量满足员工美好愿望顺应人性规律管理人性，因势利导，扬善抑恶五局——第一个在工程局层面统一薪酬体系的单位第一章 1.4公平公正是关键人员能进能出干部能上能下收入能增能减（岗变薪变，业绩论英雄）公开、公平、公正的制度环境愿干事的有机会能干事的有舞台干成事的有奖励干错事的又处罚第二章职业发展管理⏹完备的职务级别评定体系⏹干部和后备干部管理⏹青苗人才培养第二章 2.1完备的职务级别评定体系为进一步加强人才队伍建设，鼓励员工走专业序列职业发展通道，促进员工职业化发展，五局准备推出全新的、完备的职务级别评定办法专业职务级别评审委员会专业职务级别评审委员会办公室各级企业负责人、分管领导、相关职能部门负责人以及从下级单位抽选本专业线条专家组成全面负责本专业序列各层级职级评审活动人力资源部和相应线条职能部门负责人组成负责制定相关专业序列职级评审内容及评审规则；对申请人基本任职资格、能力素质、晋级得分等进行初审2.1职级评定要求在五局工作满1年的自有、派遣职工认同中建五局企业文化和核心价值观，忠诚企业，具有进取精神和责任意识具备履职所需的专业知识、业务技能和健康条件具备良好的职业素养和职业操守，无违法违规等不良记录第二章11-8级由二级单位设定标准，学历和工龄增长自然晋级7-6级由局人力资源部设定标准，由二级单位评定5级及以上由局人力资源部牵头组织评审职级评定原则1.德才兼备、以德为先、注重实绩；2.突出岗位业绩，兼顾综合能力；3.向基层倾斜，鼓励员工在一线建功立业；4.职级晋升坚持动态管理，定期开展考核评价；5.严格评聘标准、分级评聘与管理。

人才培养问题人才是一个企业能否壮大能否顺利生存下来发展下去的关键，在这个案例中，我们可以看出来中建五局在2002年之前是缺乏人才的。

正是因为中建五局缺乏人次，五局的经营十分的差劲，连员工的工资都要拖欠，甚至一年只发三次工资，而且每次只发一个月的工资。

但是，在鲁贵卿来上任后，对中建五局进行了大刀阔斧的改革，五局后来涅槃重生了。

还有年轻的唐达，虽然资历不是很深，但是正是因为他有本事，一个一个他负责的项目他都漂亮的完成了。

还有80后员工谭特，虽然吃苦能力比较差，但是他写的《城镇综合开发的策略报告》十分不错。

这三个人都证明了，人才对一个企业的重要性。

所以，培养人才对一个企业十分重要。

中建五局在这一方面或多或少存在缺陷，我认为中建五局在之前没有对人才的培养有足够的重视，没有注意引进高端人才，招入年轻人，引入新鲜血液。

还有他在人才的任用上有点过于迂腐，正如文章中所说，原来的五局，若能当上项目经理，必定是35岁以上，有着丰富经验的人。

知道鲁贵卿03年采取一系列政策才大胆起用年轻人，唐达才施展了自己的才华。

至于解决办法，我认为一是建立科学的选才用才机制。

建立人才竞争机制，大力推行公开选拔、竞争上岗、赛场赛马等方式，引入科学的定性定量的人才测评手段，把优秀人才选聘到合适的岗位上，实现能上能下、能进能出、量才使用、人尽其才。

建立公开、公平、公正的人才考评机制，将考评结果与任用和收入挂钩，保证符合企业考核标准的人才在企业内有其位、谋其职、授其权、获其利，实现人才优胜劣汰。

做到人才使用和人才培养的统一，以合理使用来加快培养，以进一步培养来促进使用，对有潜力的年轻人才，要大胆压担子、给位子，让他们在重要岗位经风雨、见世面、长见识、增才干。

二是多措并举,做好企业技能人才培养使用。

要充分发挥人才市场配置人才资源的基础性作用,通过举办各种综合性和专业性的技能人才招聘会，为用人单位和各类人才提供双向选择的机会，使人才市场真正成为单位选才、人才择业的主渠道; 要围绕重点产业和关键行业紧缺的专业，通过设立“333”金蓝领企业技能人才培训计划,加快培养大批具有较高知识水平、有精湛技艺、能独立解决技术难题的高技能人才;要采取“送出去、请进来”的办法，不断加大技能人才的培养力度,多给他们锻炼、考验、成长的机会,给他们交任务、压担子，按照“口才、文才、实才”不同类型的岗位要求,实行“订单”培训,量才所用,倾力打造企业技能人才“高地”。

尹经理希望项目部每个员工进行拜读，有兴趣的结合我们项目部的情况写份读后感给我。

总承包公司华润凤凰城二期项目精品意识赢得满堂彩2010年9月12日，鲁贵卿董事长视察总承包公司华润凤凰城二期项目后，高度肯定该项目是此次视察的8个工地中最好的一个，是近年来五局在长沙地区施工的最高水平；8月和11月，华润凤凰城二期项目在业主方组织的两次综合考评中均名列第一；10月22日，华润项目安康杯顺利验收并得到市建委的好评；11月12日清华大学建筑施工企业总裁班学员来华润项目参观学习；11月19日，二十三冶同仁来华润项目学习取经……从一个默默无名的五类项目到令五局人刮目相看，凭借的主要是华润凤凰城二期项目团队所拥有的精品意识。

一、工程概况及背景长沙华润·凤凰城项目是华润置地进入湖南房地产市场的首个作品，总建筑面积120万平方米，计划分三期进行，我局总承包公司承接的长沙华润·凤凰城二期B区工程总建筑面积为72108㎡，合同工期为450天。

华润集团是国资委设立在香港的中央特大型国有骨干企业，开发商华润置地为华润集团旗下地产业务的旗舰公司，目前在全国28个城市设立项目子公司。

华润置地楼盘的高品质在市场享有极高的声誉，“品质给城市更多改变”是华润置地公司的企业文化，他们认为企业品牌价值的灵魂就是高品质。

其工程质量管理理念就是强调“以流程的专业化、施工技术的高标准确保物业产品质量的精细严谨，凭借零偏差的毫厘工程标准不断铸造城市的精工地标。

”“零偏差的毫厘工程标准”是华润根据客户不断提升的品质需求，制订的高于国家质量标准的企业标准，形象地说，就是用精装修的标准建造毛坯房。

例如华润抹灰标准是100%无空鼓，而国家标准规定为每个标准间不多于2处，空鼓面积不大于400CM2即可；外墙防渗检验，华润的标准是特制喷水孔并设定压力随机喷淋24—36小时，而国家规定为人工淋水一个小时等等。

为监管各开发项目的工程质量，华润置地聘请同济大学针对管理流程中的9个关键环节进行第三方质量评估，全面全过程监控工程质量。

战略性人力资源管理的“都江堰三角法则”体系作者：鲁贵卿来源：《人力资源管理》2013年第02期原文说“文章如果可以的话，题目放在封面”。

内容确实不错，建议题目放封面。

建议保留作者简介（版面有限的话字可以小）。

或者给它3个版。

摘要：“都江堰三角法则”体系以破解企业困境为背景，在以人为本核心思想的框架下，以战略性人力资源管理系统的构建为主体，分析了企业战略、组织能力、人力资源管理之间的关系。

本文以中建五局人力资源变革为分析案例，从都江堰三角法则的构建过程、内涵、企业实践及成效等四个方面，阐述都江堰三角法则的意义。

关键词：人力资源管理都江堰三角法则企业战略组织能力中国建筑第五工程局有限公司（简称中建五局或五局）目前是世界500强前100强企业——中国建筑工程总公司的全资子公司，主营房屋建筑施工、基础设施建设、房地产与投资等三大业务板块。

2003年以来，五局构建战略导向的人力资源管理体系，创造人力资源管理的“都江堰三角法则”并运用于实践，成功实现企业人力资源管理水平不断提高，员工队伍结构不断优化，人才红利逐步显现的目标。

十年时间，五局扭亏脱困、快速崛起，合同额、营业额、利润总额、利税总额、员工年均收入分别增长了36倍、16倍、613倍、65倍、6倍，三大指标增长曲线接近85°陡角（图1），从一个濒临倒闭的老国企，蜕变成为一个“队伍精干、主业清晰、资产优良、文化积极、商誉良好、充满活力”的现代企业，五局的发展实践被理论界、企业界、新闻界誉为“中建五局现象”。

目前五局位居中国建筑业综合竞争力100强前5位，湖南省100强企业前8位。

图1 中建五局主要指标增长曲线图一、战略性人力资源管理的“都江堰三角法则”体系构建概况中建五局曾经濒临破产倒闭，面临“钱从哪里来、人到哪里去”的困局，这也是当时国企改革普遍存在的问题。

究其原因，有市场环境因素变化的影响，更主要则是自身管理不善特别是人力资源管理的落后造成的。

《筑梦中国中华民族复兴之路》观后感历史文献纪录片《筑梦中国——中华民族复兴之路》。

该片共7集，分为“风雨如磐”“中流击水”“正道沧桑”“伟大转折”“世纪跨越”“发展新境”“圆梦有时”。

每个人都拥有自己的梦想，或大或小的梦想，梦想会随着时间的流逝而不断的变化。

五局的梦想，一个国企的梦想，是由企业的经营之道和发展所决定的。

在十年前，中建五局还是一个濒临倒闭的企业，资不抵债，连员工的工资都发不出来，员工靠捡菜叶卫生，我们的梦想还在吗?还怎么去实现我们的梦想，可是就是在中建五局命悬一线的时候，鲁贵卿董事长带领中建五局实现了凤凰涅盘式的重生。

十年的奋斗，中建五局实现了跨越式的发展，合同额由十年前的22亿增长到2012年的1000亿元，被社会各界誉为“中建五局”现象，我想筑梦五局的出发点就是五局“以信为本，以和为贵”。

五局梦是由每一个五局的员工来筑造的，五局梦，是跟每一个人的梦想密不可分的，作为五局的新员工，我们应当从以下几点做起：一，学会吃苦在前，享受在后。

俗话说的好，吃得苦中苦，方为人上人。

经历过风雨才能见到彩虹，作为一名水电施工员，每天在基坑里行走，虽说辛苦，但是辛苦给我们带来了收获，心里不再那么迷茫，开始变得踏实。

有一天如果不在工地上，心里反而决定的不踏实了，心里多了一份责任，在工作中也收获了快乐，为我的筑梦打下了一个坚实的基础。

二，学会坚持。

笨鸟先飞的故事大家耳熟能详，告诉我们在做事情的时候，也许会失败两次或者更多次，但是只要我们去坚持，相信有一天成功也许光临我们，有时候当我们再坚持一下也许离成功就更近了，每天工作也许会累，但是我们每天都要记得总结，在这一天收获了什么，那些没有做好，为明天做事情提前做准备，相信这样坚持下去，我们定会成长的更快，我们的人生也会发生质变。

三，用心工作。

它是一种态度，这种态度，是对五局这个大家庭所特有的感情，是对自己所从事的这份工作的热爱。

我们作为五局的一员，工作中，要把握好自己的位置，拥有一个良好的心态。

施工总承包企业特级资质标准与未来建筑施工企业发展9主持人：陈列伟河北建设集团有限公司副总裁、中国建筑企业高峰论坛理事会副秘书长嘉宾：刘宝学长春市建筑业协会副会长鲁贵卿中国建筑第五工程局有限公司董事长李里丁陕西建工集团总公司总经理常永田深圳泛华工程集团有限公司董事长主持人：我们对话的主题是施工总承包企业新的特级资质标准与建筑业未的发展。

新的特级资质标准在原的特级资质标准的基础上增加了对企业管理水平、科技创新能力以及融资能力和社会信誉等方面的考评指标。

新的特级资质标准一出台便成为业内人士关注的焦点，那么各位嘉宾是怎么看待新的特级资质标准的，认为新标准对企业未的发展又有着怎样的影响？鲁贵卿：讨论资质之前，我先介绍一下中国建筑第五工程局有限公司的资质状况。

中建五局是中央企业，属中建总公司管理的二级集团，一年经营规模在200亿元左右，具有房屋建筑特级资质，公路总承包一级资质和市政总承包一级资质。

另外还有四、五个专业承包资质。

中建五局下面还有七家子公司，其中三公司具有房屋建筑设计资质，土木公司具有市政总承包资质，安装公司具有机电安装一级资质，装饰公司具有装饰设计一级资质等，这是目前专业公司的资质情况。

中建五局（包括二级集团）一共有19个一级总承包资质，两个特级资质，还有其他一些专业二、三级资质。

去年企业签定合同额270亿元，完成任务接近200亿元。

现在企业面临资质重新就位的问题，我认为这次新的资质标准有三个变化：一是从关注资格到偏重于关注素质。

比如说融资能力、税收、人员、科技进步等指标；二是从关注财务性指标到更多的关注非财务因素指标。

比如说科技创新能力、自主创新能力、专利等，这些指标对企业的长远发展有很重要的作用。

三是从偏重静态考核到更多的关注动态考核。

如人员的变化、人员素质的变化等，不仅仅关注学历、参加工作年限等自然条，而且关注业绩，关注长远素质的提高。

这对企业会起到引导性作用，使企业关注自主创新能力，关注长期素质的提高，产生非常积极的作用。

11从培养开始，用心育苗在精心“选苗”之后，五局通过新员工入职培训、导师带徒、青苗座谈会、轮岗计划、职业生涯调研等一系列措施，用心培育。

一是加大新员工入职培训力度，采取文化培训与军训结合的方式，在帮助新员工迅速了解企业、融入企业的同时，磨练新员工意志，为新员工踏上工作岗位奠定了基础；二是落实导师带徒制度，加大对导师和徒弟的双向考核，确保师父出经验，徒弟出成绩；三是深化青苗座谈会制度，将青苗座谈会和五四青年节的系列活动合在一起，体现了局青苗人才培养工作的系统性；四是推进轮岗锻炼计划，鼓励青年员工在“干中学，学中干”，以“加法”的形式进行轮岗，让员工拓宽知识、提高能力，更好地促进职业发展；五是开展青年员工职业生涯调研，2012年局对全局500余名青苗人才进行了电话访谈，了解他们现状以及对工作、生活的需求和职业发展目标，同时，局还对2006年以来引进学生的晋升、离职等情况调查分析，从细微处调研青年职业生涯，完善青年人才管理。

文/肖召才　廖佳璐青苗计划2013年，中建五局正式发布《青苗计划指引》手册，将青苗计划前伸后延，划分为选苗、育苗、壮苗三个阶段，充实后的“青苗计划”更丰富具体，将为员工职业生涯发展提供更加科学系统、全方位、可持续的发展平台。

从招聘开始，精心选苗选材标准是优秀，选材关键靠机制。

从2008年开始，五局针对入职3~5年，学历背景好、思想品德高、敬业上进、有培养前途的青年员工，将其纳入青苗人才队伍，通过职业生涯规划指导、导师带徒、重点培训、轮岗锻炼等措施的锻炼，培育成一批具有领军潜质的青年后备干部队伍，为五局发展提供了人才支撑。

近年来，五局优化选拔方式，向前延伸至招聘环节。

通过树品牌、完机制、启动实习体验计划等，为五局发展精心选择优秀之苗。

一是集团统一、打造品牌，提升招聘效率。

五局每年招聘统一制定招聘行程、印制宣传手册、撰写宣讲内容、规范招聘流程，确保整个招聘活动由局统一指挥、统一协调，这样提高了招聘效率和水平，也展示了企业形象、扩大了品牌影响。

人才是企业的核心竞争力传统的竞争优势理论认为，企业的竞争优势来自成本节约和产品质量与特色，凭此两点企业就可以在市场上站稳脚跟。

但是这两项的优势都是人所创造出来的，所以给企业带来竞争优势的关键并不是产品成本和质量特色,而是人才，人才才是企业最重要的资源。

被誉为人力资源管理开创者的戴夫·乌尔里克认为，唯一有竞争力的武器就是组织，因为传统的竞争要素如成本、技术、分销、制造以及产品特性，它们或早或晚都能被复制，无法保证这个企业就是赢家。

只有组织才能为企业取得独一无二的竞争优势。

在组织之中，文化、理念和价值观是不可能在另一个环境中再建的无形资产。

在最为知名、最受推崇的企业中，有好几家坚持将人力资本看作自己最重要的主导价值，结果成为了行业领袖。

这跟基于资源的竞争战略观点是一致的：可持续的竞争优势，来自于不能被模仿或复制的东西。

这种不能被模仿或复制的东西是什么呢？那就是人才！人才的核心竞争优势可以从组织文化得到体现，企业文化是指在长期的生存和发展中形成的，为企业成员所共同遵守的基本信念、价值标准和行为规范。

企业文化的核心是企业的价值观。

卓越的企业都有基于自身文化的价值观，这些价值观进一步被提升为企业的管理理念。

企业良好的组织文化通过尊重个人价值、承认个人价值、提供有利于个人发展的环境能够使组织成员形成认同感和归属感，使企业形成强大的内聚力量。

五局的“信•和”主流文化无疑感染着每个五局人，这是五局由困境到新生的发展过程中形成的文化，是指导五局从一个风雨飘摇，濒临破产的企业，发展成为中国最具成长性企业，全国优秀施工企业，全国重合同、守信用单位，全国五一劳动奖状获得企业的文化支撑。

在相对简单的文字表述背后，隐含着企业从困难到一步步走向成功所形成的一种独特的文化，企业文化这个复杂而完整的系统，涉及到企业的方方面面，它指引着公司的发展。

仰天湖项目公司承载的不仅仅是五局转型升级的使命，与此同时还肩负着社会赋予的历史责任。

人才是企业的核心竞争力传统的竞争优势理论认为，企业的竞争优势来自成本节约和产品质量与特色，凭此两点企业就可以在市场上站稳脚跟。

但是这两项的优势都是人所创造出来的，所以给企业带来竞争优势的关键并不是产品成本和质量特色,而是人才，人才才是企业最重要的资源。

被誉为人力资源管理开创者的戴夫·乌尔里克认为，唯一有竞争力的武器就是组织，因为传统的竞争要素如成本、技术、分销、制造以及产品特性，它们或早或晚都能被复制，无法保证这个企业就是赢家。

只有组织才能为企业取得独一无二的竞争优势。

在组织之中，文化、理念和价值观是不可能在另一个环境中再建的无形资产。

在最为知名、最受推崇的企业中，有好几家坚持将人力资本看作自己最重要的主导价值，结果成为了行业领袖。

这跟基于资源的竞争战略观点是一致的：可持续的竞争优势，来自于不能被模仿或复制的东西。

这种不能被模仿或复制的东西是什么呢？那就是人才！人才的核心竞争优势可以从组织文化得到体现，企业文化是指在长期的生存和发展中形成的，为企业成员所共同遵守的基本信念、价值标准和行为规范。

企业文化的核心是企业的价值观。

卓越的企业都有基于自身文化的价值观，这些价值观进一步被提升为企业的管理理念。

企业良好的组织文化通过尊重个人价值、承认个人价值、提供有利于个人发展的环境能够使组织成员形成认同感和归属感，使企业形成强大的内聚力量。

五局的“信•和”主流文化无疑感染着每个五局人，这是五局由困境到新生的发展过程中形成的文化，是指导五局从一个风雨飘摇，濒临破产的企业，发展成为中国最具成长性企业，全国优秀施工企业，全国重合同、守信用单位，全国五一劳动奖状获得企业的文化支撑。

在相对简单的文字表述背后，隐含着企业从困难到一步步走向成功所形成的一种独特的文化，企业文化这个复杂而完整的系统，涉及到企业的方方面面，它指引着公司的发展。

仰天湖项目公司承载的不仅仅是五局转型升级的使命，与此同时还肩负着社会赋予的历史责任。