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《企业竞争模拟教案》PPT课件第一章：引言1.1 课程目标了解企业竞争模拟的基本概念和重要性掌握企业竞争模拟的基本方法和技巧培养学生的战略思维和决策能力1.2 课程内容企业竞争模拟的定义和作用企业竞争模拟的类型和流程企业竞争模拟的现状和发展趋势1.3 教学方法讲授法：讲解企业竞争模拟的基本概念和知识点案例分析法：分析实际案例，加深学生对知识点的理解小组讨论法：促进学生之间的交流和合作第二章：企业竞争模拟的基本概念2.1 竞争模拟的定义解释竞争模拟的概念和内涵强调竞争模拟的重要性和应用领域2.2 竞争模拟的类型介绍不同类型的竞争模拟方法分析各类型的优缺点和适用场景2.3 竞争模拟的流程讲解竞争模拟的基本流程步骤强调各个步骤的关键点和注意事项第三章：企业竞争模拟的方法和技巧3.1 竞争模拟的方法介绍常用的竞争模拟方法和技术分析各种方法的应用场景和优缺点3.2 竞争模拟的技巧讲解竞争模拟的技巧和策略强调运用技巧的重要性和平衡点3.3 竞争模拟的工具和软件介绍常用的竞争模拟工具和软件分析各种工具和软件的特点和适用场景第四章：企业竞争模拟的现状和发展趋势4.1 竞争模拟在全球的应用现状分析竞争模拟在全球范围内的应用情况和趋势引用相关数据和案例支持观点4.2 竞争模拟在中国的发展现状分析竞争模拟在中国的发展情况和挑战引用相关数据和案例支持观点4.3 竞争模拟的未来发展趋势预测竞争模拟的未来发展趋势和机遇提出应对策略和建议第五章：案例分析5.1 案例选择和分析方法选择具有代表性的企业竞争模拟案例讲解案例分析的方法和技巧5.2 案例分析和讨论分析案例中的成功经验和挑战引导学生进行讨论和思考5.3 案例总结和启示总结案例中的关键点和教训提出对企业竞争模拟的实际启示和建议第六章：企业竞争模拟的策略制定6.1 竞争分析讲解如何进行市场和竞争对手分析强调分析结果对企业战略制定的重要性6.2 制定竞争策略介绍企业竞争模拟中策略制定的方法分析不同策略的优势、劣势及适用条件6.3 策略实施与评估讲解策略实施的过程与方法强调策略评估的重要性及评估方法第七章：企业竞争模拟的运营决策7.1 运营决策概述讲解运营决策的概念和内容强调运营决策在企业竞争模拟中的重要性7.2 运营决策方法介绍企业竞争模拟中运营决策的方法分析各种方法的应用场景和优缺点7.3 运营决策案例分析选择具有代表性的运营决策案例分析案例中的成功经验和挑战第八章：企业竞争模拟的市场营销策略8.1 市场营销策略概述讲解市场营销策略的概念和内容强调市场营销策略在企业竞争模拟中的重要性8.2 市场营销策略制定介绍企业竞争模拟中市场营销策略制定的方法分析各种策略的优势、劣势及适用条件8.3 市场营销策略案例分析选择具有代表性的市场营销策略案例分析案例中的成功经验和挑战第九章：企业竞争模拟的财务决策9.1 财务决策概述讲解财务决策的概念和内容强调财务决策在企业竞争模拟中的重要性9.2 财务决策方法介绍企业竞争模拟中财务决策的方法分析各种方法的应用场景和优缺点9.3 财务决策案例分析选择具有代表性的财务决策案例分析案例中的成功经验和挑战第十章：企业竞争模拟的综合实践10.1 模拟企业竞争环境搭建讲解如何搭建企业竞争模拟的环境强调环境搭建的关键点和注意事项10.2 实践操作与指导讲解实践操作的过程与方法强调实践过程中的关键点和技巧10.3 实践成果评估与总结讲解如何评估实践成果强调实践成果总结的重要性及总结方法第十一章：企业竞争模拟的策略优化11.1 竞争模拟中的策略调整讲解如何根据模拟结果调整竞争策略强调实时调整策略的重要性11.2 策略优化的方法介绍企业竞争模拟中策略优化的方法分析各种优化方法的适用场景和效果11.3 优化策略案例分析选择具有代表性的策略优化案例分析案例中的成功经验和启示第十二章：企业竞争模拟的团队协作12.1 团队协作的重要性讲解团队协作在企业竞争模拟中的重要性强调团队协作对于取得成功的作用12.2 团队协作的方法与技巧介绍企业竞争模拟中团队协作的方法和技巧分析各种方法和技巧的优缺点及适用场景12.3 团队协作案例分析选择具有代表性的团队协作案例分析案例中的成功经验和挑战第十三章：企业竞争模拟的沟通与协调13.1 沟通与协调的概念和重要性讲解沟通与协调在企业竞争模拟中的重要性强调沟通与协调对于取得成功的作用13.2 沟通与协调的方法和技巧介绍企业竞争模拟中沟通与协调的方法和技巧分析各种方法和技巧的优缺点及适用场景13.3 沟通与协调案例分析选择具有代表性的沟通与协调案例分析案例中的成功经验和挑战第十四章：企业竞争模拟的道德与法律规范14.1 道德规范在企业竞争模拟中的应用讲解道德规范在企业竞争模拟中的重要性强调遵循道德规范对于模拟环境的作用14.2 法律规范在企业竞争模拟中的应用讲解法律规范在企业竞争模拟中的重要性强调遵循法律规范对于模拟环境的作用14.3 道德与法律规范案例分析选择具有代表性的道德与法律规范案例分析案例中的成功经验和挑战第十五章：企业竞争模拟的教学总结与展望15.1 教学总结总结整个企业竞争模拟教案的教学内容和目标强调学生在本课程中所学的知识和技能15.2 教学展望预测企业竞争模拟的未来发展趋势和应用领域提出对学生未来学习和发展的建议15.3 课程评价与反馈讲解课程评价的方法和标准鼓励学生提出宝贵意见和建议，以改进教学效果重点和难点解析重点：1. 企业竞争模拟的基本概念和重要性。
企业竞争力测评的理论与方法金碚提要如何测评企业的竞争力是竞争力研究中的一个专门课题。
从竞争力研究的价值来说，不仅要用经济学和管理学的方法来研究竞争力，而且，还要用统计学的方法把它表现出来。
企业竞争力的指标可以分为两大类：测评指标和分析指标。
测评指标特别是其中的显示性测评指标所反映的是竞争的结果或者竞争力的最终表现，而分析性指标所反映的则是竞争力的原因或者决定因素。
中国经营报企业竞争力监测项目所取得的成果表明，以对企业竞争力的测评为基础，可以发展为一个竞争力研究的广阔领域。
在不断接近客观事实的意义上，在正确地把握总体态势和客观趋势的意义上，运用经济学、管理学和统计分析的方法，相对地反映出企业竞争力的真实状况，并做出比较切合实际的评价，这是经济学、管理学和统计学在企业竞争力研究上所做出的重要贡献。
关键词：企业竞争力，竞争力测评，竞争力指标。
竞争力是一个十分复杂的概念，从理论上我们可以对其做多方面、多角度的研究和分析。
而当我们希望对具体企业的竞争力进行测评的时候，又会遇到一系列复杂的问题和困难。
以经济学和管理学的研究为基础，运用统计方法对企业竞争力进行计量化的测评和监测，可以获得一系列非常有实用价值的成果，并且可以反过来促进竞争力理论研究的进一步深入和发展。
因此，关于企业竞争力的测评，可以发展成为竞争力研究中的一个专门领域。
一、企业竞争力研究的经济学的管理学方法在市场经济中，竞争力最直观地表现为一个企业能够比其他企业更有效地向消费者（或者市场）提供产品或者服务，并且能够使自身得以发展，的能力或者综合素质。
而所谓“更有效地”是指，以更低的价格或者消费者更满意的质量持续地生产和销售（统计上表现为拥有较高的市场占有率）；所谓“使自身得以发展”是指，企业能够实现经济上长期的良性循环，具有持续的良好业绩，从而成为长久生存和不断壮大的强势企业（统计上表现为长期具有较高的盈利率）。
那么，在理论上如何解释为什么一些企业能够长期地比另一些企业拥有更高的市场占有率呢？在经典的经济学分析中，通常假定相互竞争的企业所生产和销售的产品是完全相同的，这样，哪个企业的市场占有率高，其原因就归结为哪个企业提供的产品价格更低。
《企业竞争模拟教案》PPT课件一、教案概述本教案旨在通过企业竞争模拟活动的形式，让学生更好地理解市场竞争和企业经营的基本原理。
通过实践活动，提高学生分析市场、制定战略和团队协作的能力。
二、教学目标1. 了解市场竞争和企业经营的基本概念。
2. 掌握企业竞争模拟活动的规则和方法。
3. 培养学生的团队协作和沟通能力。
4. 提高学生分析问题和解决问题的能力。
三、教学内容1. 市场竞争和企业经营的基本概念。
2. 企业竞争模拟活动的规则和方法。
3. 企业竞争模拟活动中的策略和技巧。
4. 团队协作和沟通的重要性。
5. 分析问题和解决问题的方法。
四、教学方法1. 讲授：讲解市场竞争和企业经营的基本概念，介绍企业竞争模拟活动的规则和方法。
2. 案例分析：分析企业竞争模拟活动中的实际案例，引导学生思考和讨论。
3. 小组讨论：分组进行企业竞争模拟活动，让学生在实践中解决问题，培养团队协作和沟通能力。
4. 总结讲解：对每组的结果进行总结和讲解，分析问题和解决问题的方法。
五、教学评估1. 学生参与度：观察学生在课堂上的积极参与情况，包括提问、回答问题、小组讨论等。
2. 学生表现：评估学生在企业竞争模拟活动中的表现，包括制定策略、沟通协作、解决问题等。
3. 课后反馈：收集学生的课后反馈，了解他们对教学内容和教学方法的满意度，以及对企业竞争模拟活动的体会和建议。
六、教学准备1. 教材和参考资料：准备有关市场竞争和企业经营的基础教材和参考资料。
2. 企业竞争模拟工具：准备企业竞争模拟活动的相关工具，如PPT课件、表格、图表等。
3. 案例资料：收集一些企业竞争模拟活动中的实际案例，用于分析和讨论。
4. 小组划分：根据学生的数量和特点，将学生分成若干个小组，每组人数适宜。
七、教学重点与难点1. 教学重点：市场竞争和企业经营的基本概念，企业竞争模拟活动的规则和方法，团队协作和沟通的重要性，分析问题和解决问题的方法。
2. 教学难点：企业竞争模拟活动中的策略和技巧，分析问题和解决问题的方法。
一、实验项目
企业竞争模拟
二、实验目的
通过模拟6年的企业经营，使学员在分析市场、制定战略、营销策划、组织生产、财务管理等一系列的活动中领会企业管理的规律、提升管理能力，在模拟企业运营的过程中运用所学的知识，在体验中完成从理论到技能的转化。
三、实验时间
2011年10月24－11月4日
四、实验内容和要求
模拟企业6年的经营，要求团队合作制定本企业的战略规划。
五、实验步骤
小组将模拟经营一家初创企业，并进入竞争激烈的市场。
小组成员分别担任总经理、财务总监、营销总监、生产总监、采购总监等角色组成新公司的管理层。
完成6年的企业模拟经营。
每年度经营都有若干企业经营决策任务，这些任务涉及信息研究、产品研发、市场开拓、渠道开发、市场营销、生产制造、配送交货等各个环节，各公司需要对每项任务进行分析讨论，最终形成公司的经营决策，并输入计算机模拟系统中。
六、实验资料
企业竞争模拟软件
七、企业运营分析报告（含企业经营计划及分析总结）。
企业竞争模拟战略分析一：整体战略作为一个企业而言，在投入生产之前需要重点考虑的就是企业整体战略。
公司战略分为两个层面，即宏观层面和微观层面。
宏观层面主要是纵观模拟的全过程。
如果模拟有8期的话，我们认为可以把第1、2期作为第一阶段，第3、4、5、6期作为第二阶段，剩下的7、8期作为第三阶段。
在各个极端企业经营的重点任务是不一样的。
第一阶段的任务是决定发行多少债券，买入多少机器？第二阶段的任务是决定生产多少产品，雇佣多少工人？第三阶段的任务是决定怎样综合调整各项指标，提升综合排名微观上，从公司内部控制的角度，生产哪些产品、如何向市场投放、如何控制财务状况、怎样确定企业规模即招聘多少工人，都是微观战略的组成部分。
产品篇二：产品战略模拟开始的第一件事是制定公司发展战略，而制定公司战略首先要做的就是选择生产什么产品。
我们打算实施三产品战略，但是到底如何计划生产安排，就需要对于机器和人员如何安排，怎样安排第一班正班，第二班正班，第一班加班以及第二班加班。
1.产品研发升级比赛规则规定: 企业要生产某种产品，需先投入基本的研发费用，其数量相当于下面的等级它包括为生产该新产品需要的专利的获得、设施的购置和技术的培训等。
为了提高该产品的等级，企业还需要进一步投入研发费。
它包括为提高产品质量的技术革新和生产工艺的改进等。
若产品等级高，可以增加客户的需求。
对于研发费用的控制主要关注两个方面的问题：首先，研发会增加成本，增加对财务控制的压力，尤其是在前期资金极其紧张的阶段，过多的研发费用会影响企业的产能扩张，同时也会增加现金流的压力。
其次，研发增加的产品需求是不确定的，对于销售收入的增加也是不确定的，所以也就决定了研发投入的风险性。
无论是成本的增加,还是需求的增加,都与利润有着直接的关系,因此,我们需要明确以下几个思路：(1) 从研发的总量来讲,应该分散,研发成本要尽量均匀的分摊到各期,避免对四个产品进行连续的集中研发,造成成本压力过大和资金紧张。
企业竞争模拟在工商管理培训中的应用企业竞争模拟在工商管理培训中的应用引言工商管理培训是培养企业管理人才的重要途径之一，而企业竞争模拟是工商管理培训中常用的一种教学方法。
通过模拟真实的企业竞争环境，学员们可以亲身体验企业经营的各个环节，并在模拟中进行决策和实践，从而培养出优秀的管理能力和解决问题的能力。
本文将探讨企业竞争模拟在工商管理培训中的应用，并从理论与实践两个角度进行分析和讨论。
第一部分理论分析1.1 企业竞争模拟的概念与特点企业竞争模拟是指通过模拟真实的企业经营环境和情境，让学员们充分参与其中，扮演企业经营者的角色，进行决策和实践活动。
企业竞争模拟的特点主要包括真实性、交互性和主动性。
通过真实模拟的经营环境，学员们可以面对真实的竞争压力，从而更好地理解企业经营的困难和挑战。
此外，学员们可以相互交流和协作，在模拟中体验各种经营决策和结果，提高解决问题的能力。
1.2 企业竞争模拟在培养管理能力方面的作用企业竞争模拟在培养管理能力方面发挥着重要的作用。
首先，它可以提高学员们的战略思维能力。
在竞争激烈的市场环境中，企业需要制定合适的战略来应对竞争对手。
通过模拟，学员们可以学会分析市场情况、制定战略目标和制定实施计划，培养出战略思维的能力。
其次，企业竞争模拟可以提升学员们的团队合作能力。
在模拟中，学员们需要与团队成员协作，共同制定决策和实施计划，共同应对竞争对手。
通过与团队成员的合作，学员们可以提高沟通能力、团队协作能力和领导能力。
最后，企业竞争模拟可以提升学员们的决策能力。
在模拟中，学员们需要根据市场情况和竞争对手的策略进行决策，判断每个决策的风险和收益，并做出相应的选择。
通过模拟，学员们可以培养出理性思维和决策能力，为真实的企业经营奠定良好的基础。
第二部分实践分析2.1 企业竞争模拟在某工商管理培训机构的应用案例以某工商管理培训机构为例，该机构采用企业竞争模拟的教学方式。
在培训的过程中，学员们分为若干个团队，每个团队都要扮演企业的经营者，根据市场情况和竞争对手的策略制定企业的经营战略。
企业竞争模拟技巧分析报告1. 背景介绍企业竞争模拟是一种经济学教育工具，通过模拟真实市场环境，使学生能够在虚拟的商业竞争中担任角色，学习并应用商业决策技能。
这种模拟技巧的培养对于公司管理者和商业领导者来说至关重要。
在本报告中，我们将探讨一些企业竞争模拟的技巧和经验。
2. 技巧分析2.1 分析环境在企业竞争模拟过程中，分析环境是至关重要的。
首先，了解模拟市场的规则和特点，以及与特定行业相关的法律法规。
其次，详细了解竞争对手的策略和历史数据，包括其市场份额、产品定位和市场反应等。
此外，还应考虑到宏观经济因素，如利率、通货膨胀率和汇率等对企业竞争的影响。
2.2 制定策略在企业竞争模拟中，制定一个明确的商业策略是成功的关键。
首先，确定企业的目标和愿景，以便为决策提供方向。
然后，分析市场需求和竞争对手的行为，确定产品定位和市场细分。
接下来，制定营销策略，包括定价策略、促销策略和渠道策略等。
最后，制定供应链管理和资金管理策略，以确保产品的及时交付和企业的可持续发展。
2.3 决策执行在企业竞争模拟中，决策执行是实现策略目标的关键步骤。
首先，确保团队合作，有效地协调各个部门的决策和行动。
其次，密切关注市场反馈，了解竞争对手的动态，并及时调整策略。
此外，要优化资源配置，合理管理资金和供应链，以提高企业的效率和竞争力。
最后，展开持续的市场研究，为企业决策提供准确的数据支持。
2.4 评估结果在企业竞争模拟中，定期评估结果是改进策略的重要方法。
首先，比较实际绩效与预期目标，分析差距并找出原因。
其次，评估竞争对手的表现，了解自己的竞争优势和劣势。
此外，还要利用数据分析工具，深入分析市场趋势和潜在机会，为未来的决策提供支持。
最后，总结经验教训，提炼出成功的关键因素，以指导未来的竞争。
3. 经验分享3.1 团队合作团队合作是实现企业竞争的重要因素。
在企业竞争模拟中，要确保团队成员间的有效沟通和协作。
团队成员应根据各自的专业领域和技能，负责相应的决策和行动，并及时共享信息和反馈。
短期阶段性战略初期战略战略要点一：产品研发一、类型1、缓慢型，对CD均不研发，生产A、B，有利于早期扩张，后期竞争力不足。
2、推进型，对C、D任一产品进行研发并生产，居中。
3、Rush型，对CD均进行研发并投入生产，不利于早期扩张，但后期竞争力大。
二、决策要点1、机器至上原则：考虑工人数与机器数的限制，使机器最大化利用。
2、产品边际贡献率：每一元销售收入占边际贡献所占比重，反映产品给企业做出贡献的能力。
产品边际贡献指销售收入减去变动成本后的余额，边际贡献率=（边际贡献/销售收入）*100%3、长期规划的战略限制：数量or质量战略要点二：扩张一、购买机器的先进来源1、期末现金剩余：通过预算得知。
2、可发行债券：比赛初期可大量发行。
二、决策要点：在机器到达前尽可能的雇佣足够的工人1、机器扩张，第一期确保扩张最大化或前两期扩张最大化2、工人扩张，保证第三期规模性生产雇佣足够工人，前两期可考虑金额雇佣。
战略要点三：生产安排常规做法：将劳动密集型产品AB安排工资低的第一班正班生产，而把依靠大规模生产机器CD安排第二班正班及加班生产。
原则：中前期考虑利润最大，后期遵循综合分最高原则（考虑人均利润率）战略要点四：初期分红（P60~61）具备分红能力的是第一期与后三期（8期比赛中），实战统计一般首期分红为5万~10万。
首期分红是机会成本问题：分红与该部分资金买机器或其他投资的边际效益问题。
中期战略战略要点一：“订货”与“库存”理想：零库存与零订货现实：利润及长远收益角度：少量库存优于少量订货短期资金运转：少量订货有益于正常运营本期实际需求（企业货源充足下最大需求）=本期理论需求+上期订货+其他企业缺货数一定比例最优市场状态：全面1库存（没有一个商品会廉价出售）战略要点二：“研发”与“扩张”理清投资期、投资量与回收期、回收量后期战略战略要点一：战略库存在最后一期前储备较多的产品1、减少运往市场的产品数量。
比较容易，但最后一期造成运费浪费，也有可能产生废品。
企业核心竞争力理论分析企业核心竞争力是指企业在市场竞争中具有优势的能力和资源。
企业核心竞争力是企业长期竞争的基础，是企业能否在市场上获得持续优势的关键。
企业核心竞争力分析是企业竞争战略制定的基础，通过对企业的核心竞争力的整体评估，可为企业制定竞争战略提供科学的依据。
企业核心竞争力主要包括三个要素，即企业资源、企业能力和企业战略。
企业资源是企业在市场中的物质性和非物质性资源的总和，包括技术、资金、人力、品牌等实体资源，以及声誉、文化、知识等软实力资源。
企业能力则是指企业在市场竞争中表现出来的能力，包括产品研发、生产效率、销售渠道、客户服务等各方面的能力。
企业战略则是指企业在市场竞争中制定的战略计划和行动，包括市场定位、产品定位、品牌宣传等战略方面的策略。
企业核心竞争力的分析应以企业价值为基础进行。
价值是指客户认可的优势和价值所在，只有企业能够提供优质的产品或服务，才能赢得客户的认可。
因此，企业核心竞争力的分析必须以客户为中心，关注客户的需求和心理。
一、企业资源企业资源是企业核心竞争力的基础。
企业资源主要包括物质性和非物质性两方面。
物质性资源是指企业的硬实力资源，包括资金、设备、技术等，这些资源对企业的生产和经营具有重要作用。
非物质性资源则是指企业的软实力资源，如品牌、文化、知识等，这些资源更多的是与企业的品牌形象和文化内涵相关。
物质性资源的重要性在于，越是强大的物质实力，越能支持企业进行自主创新。
而非物质性资源的重要性则在于，这些资源可以让企业的品牌形象更为突出，使消费者更愿意选择这个品牌的产品。
二、企业能力企业能力是企业核心竞争力的重要组成部分。
企业能力包括产品研发能力、生产效率、销售渠道和客户服务等方面。
产品研发能力是企业生存和发展的基础，它关系到企业是否具有创新能力。
生产效率则是企业创造利润和竞争优势的重要手段，只有生产效率高的企业才能降低成本，提高竞争力。
在销售渠道上，企业需要具备强大的销售网络和渠道，使得产品能够快速地推向市场，被客户所认可。
企业竞争力测评的理论及方法分析企业竞争力是指企业在市场竞争中获得优势并能持续发展的能力。
企业竞争力测评旨在通过量化和评估企业在各个方面的优势和劣势，为企业提供全面的竞争力分析，帮助企业制定战略和改进经营管理。
企业竞争力测评的理论基础主要包括资源基础理论、价值链理论和战略位阵理论。
资源基础理论认为企业的竞争力来源于其独特而有价值的资源，包括物质资源、人力资源、技术资源和品牌资源等。
企业需要通过合理配置和优化资源，提高资源的效用和价值，从而增强竞争力。
价值链理论认为企业的价值创造是通过从原材料供应、生产、销售到售后服务各个环节的协同作用实现的，企业应关注整个价值链的优化，以提高企业整体竞争力。
战略位阵理论强调企业与竞争对手之间的相对优势和定位，企业需要通过选择适合自身特点和市场需求的定位和竞争策略，以获得竞争优势。
企业竞争力测评的方法多样，常用的有SWOT分析法、贝氏综合评分法和波特竞争优势模型。
SWOT分析法是一种常用的企业竞争力评估方法，通过分析企业自身的优势、劣势、机遇和威胁，确定企业的发展方向和战略。
贝氏综合评分法是一种定量评估方法，通过对企业在各个关键业务领域的得分进行加权求和，得出企业的总体竞争力评分。
波特竞争优势模型通过对企业内部和外部环境的分析，确定企业的核心竞争力和竞争优势，以及企业在价值链上的定位和差异化战略。
除了以上方法，还有其他一些与企业竞争力测评相关的指标和模型，如平衡计分卡、价值驱动的竞争力分析和战略群体模型等。
平衡计分卡综合考虑了企业的财务、顾客、内部流程和学习与成长等维度，通过量化指标和目标设定，评估企业在不同维度上的竞争力和绩效。
价值驱动的竞争力分析从价值链的角度出发，通过分析企业每个环节的价值驱动因素，确定企业的竞争优势和价值创造潜力。
综上所述，企业竞争力测评是一项重要的管理工具，通过建立相应的理论框架和采用合适的方法，可以帮助企业全面了解自己的竞争优势和劣势，为企业提供战略指导和优化经营管理的决策支持。
企业竞争模拟——理论分析与讲解在企业竞争模拟中，融会了生产制造企业的生产、物流、市场、财务、人力资源、研发、战略发展等众多方面。
在BizSim企业竞争模拟对抗中，主要可从以下几个方面进行理论分析与讲解：战略管理、团队构建、产品战略、生产管理、市场营销、财务管理、数学建模、评分标准、竞争分析等。
理论分析的目的在于更好的指导实践，优化公司决策。
一、企业战略概述——每个成功的企业都有一个好的战略，失败的企业背后往往隐藏着错误的战略➢奋斗目标——公司价值最大化，即七项指标综合评分最高首先要明确公司的奋斗目标，公司的目标永远都是公司价值最大化。
在商战模拟中，公司价值最大化就体现为七项指标总和评分最高。
目标的实现过程即为公司战略的制定与执行过程。
每一个管理团队在接手自己的企业之时，都应该在仔细分析历史资料和对手以及评判标准的基础上为自己的企业制定一套完整的发展战略。
➢发展战略✓时间上的长期和短期战略短期战略即阶段战略。
如果我们模拟的是8期的话，我们可以把第1、2期作为第一阶段，第3、4、5（6）期作为第二阶段，剩下的（6）、7、8期作为第三阶段。
在这三个阶段企业的发展重心和发展策略完全不同，开局重在扩张节奏以及产品开发和市场进入策略抉择；第二阶段重点在于权衡并协调好产品的“量”与“质”，在原始积累的同时做大最大限度扩张；第三阶段重点在于如何调整各项指标以实现综合分最高。
✓空间上的公司整体和公司部门的战略公司战略是企业整体的、最高层次的战略，具有指导性、概念性、长期性、宏观性的特点。
而部门战略则较为具体和微观，是公司战略的具体落实，具体来说包括生产策略、研发策略、人事策略、财务策略和市场策略等。
➢战略投资在我们的商战模拟中，企业间的战略对抗集中体现在产品的数量与质量竞争。
✓规模投资为了支持现有战略的扩张或者在新的领域中进行拓展，需要在机器设备等有形固定资产等方面进行投资。
在我们的企业竞争模拟模拟中规模投资主要是产品“数量”的投资。
✓创新投资是指研发、广告、工艺、分销渠道等之类的开发性投资，通常情况下，这类投资是无形的，是用来为现行战略的扩张或新战略建立基础的。
在我们的商战模拟中则主要指“质量”的投资。
一个企业仅仅只有战略是不行的，企业成败的两大关键：卓越的战略制定能力+成功地实施和执行既定战略的能力。
战略只有适合自己的才是最好的。
量体裁衣，根据自身的能力和特点选择最能够发挥自身优势的战略，才是最好的战略。
二、团队构建Team≠Group所谓团队，是指一群互助互利、团结一致，为统一目标和标准而坚毅奋斗到底的一群人。
并非所有共同工作或联系密切的人就属于同一个团队。
而“Group”群体可能只是一群乌合之众，并不具备高度的战斗能力；团队必须是一个有高度竞争力、战斗力，具备“团队精神”的“Team”。
一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝——失败的经典一只蚂蚁来搬米，搬来搬去搬不起，两只蚂蚁来搬米，身体晃来又晃去，三只蚂蚁来搬米，轻轻抬着进洞里——成功的典范➢如何构建高效团队？✓有效的分工与协作分工的原则：“物尽其用”——每一个成员都可以在合适的岗位上发挥其最大的价值合作的关键：有机整合，而非简单拼凑CEO——统筹全局，协调各部门工作CFO——内部财务计算、规划与分析、投资决策指导；对手财务状况分析CMO——市场影响因素分析、行业及对手市场状况分析、营销策略制定COO——生产决策优化、产量与质量扩张规划CHO——工人招聘、与生产紧密结合，辅助其他各个部门工作以及刺探对手情报等公司整体发展战略规划，领导层集体会议决定。
✓打造核心竞争力··早且集中的研发，并尽可能研发到头，产品的竞争集中体现在“质”上。
·交错研发，并非研发到头，产品的竞争集中体现在“量”上。
三、生产管理➢生产排班原则：生产最大化；成本最低化当使用第一班正班、第二班正班、第二班加班时，机器每天使用20小时，产能充分利用，即实现生产最大化。
在此基础上再按照工人需求比较多的产品优先安排在工资水平比较低的班次，工人数量需求比较少的产品安排在工资水平较高的班次，即实现生产成本最低化。
具体如表所示：➢产能扩张——“量”的竞争机器规模扩张属于基础性投资，还需要相当比例的配套投资，如聘用工人、采购原材料等。
在现金预算上必须有长远打算。
✓规模扩张原则：以财务规划为基础的扩张规划工人数量特别紧缺的开局模式：第一期的规模扩张原则是最大的工人规模决定合理的机器规模；公司运营中期的扩张原则是最有效的机器极限扩张决定合理的工人扩张；后期的扩大规模需结合累计分红、净资产、资本利润率、期末现金等，充分考虑企业的各项评分，企业的潜力以及加赛博弈等合理决策。
第一期的机器采购数量由第三期的生产结构决定，并非是第一期的采购数量决定第三期的生产结构。
工人数量比较宽裕的开局模式：主要就是一个财务规划的过程。
➢工资系数✓成本：增加的工资支出；资金用于其他方面的机会成本。
✓收益：提高正品率，减少废品，增加收入；产品等级提升；销量增加，市场占有率提高。
仅仅站在当期利润角度考虑，最优的工资系数应该是刚好使得：（增加的销售收入+减少的废品损失）-增加的工资成本——达到最大值➢原材料采购原则：需要多少采购多少，大量库存相当于对资金的占用；参考优惠折扣点；同时注意材料采购对资金调节的影响，以及优惠折扣对利润的影响。
四、市场营销市场营销是企业最重要的职能战略，有效的市场营销战略是企业成功的基础。
市场营销活动涉及从进行市场调研、预测，分析市场需求，确定目标市场，制定营销战略，实施和控制具体营销战略的全过程。
➢需求影响因素分析：✓价格、广告、促销的绝对值以及相对值都会影响需求。
广告针对某一产品的四个市场，对后期略有影响，促销针对某一市场的四类产品，仅对当期有影响。
营销费用投入应与各产品各市场收入相匹配，按照销售额的一定百分比投入。
✓产品质量（等级）——与研发和工资系数相关研发从根本上提升产品等级，工资系数仅能在当期产品研发等级的基础上再提升不到一级。
以上四个因素是影响需求的最主要因素。
另外，需求还受整个市场的容量、经济发展水平、季节变动、上期市场份额、随机的市场消息、对手的相对供需情况等多因素影响。
当某公司供小于求时（供给是指本期运送量-废品数+库存数），未满足的需求一部分会转为对本公司的下期订货，一部分可能会转为对其他公司的需求。
➢产品投放✓理论上：单位产品各市场边际贡献相等时利润最大。
市场边际贡献=该市场的单价-变动运输费当单位产品各市场边际贡献均相等时，直观的结果为某产品四个市场的差价就是该产品在各市场的单位变动运输费的差额。
✓产品市场投放注意点：·市场占有率——评分七项指标之一·市场存在进入壁垒，因此不能轻易放弃市场·因为“未满足需求会部分转变为其他公司需求”，因此定价过低造成订货，相当于在自己损失利润的同时成就了他人。
·均衡投放市场风险最小（市场份额均衡）。
✓市场消息市场消息是否发生，以及发生以后产生的影响有多大，均随机。
因此对市场消息的判断更多体现在心理博弈。
✓定价理论·成本导向——各产品的单位生产资源边际贡献分析；各产品的成本利润率分析；·需求导向——根据供需关系以及需求的价格弹性等·竞争导向——参考行业内其他公司的情况以及本公司的市场竞争策略在我们的商战模拟中，定价一般是三者并重。
✓产销结合企业的运营过程实际上就是生产、市场、财务的一个不断循环过程，不论是做当期决策还是长远规划时都需要具备生产市场财务一体化的思想理念。
·从长期来看，生产规划应以市场为导向·从当期来看，人机结构既定，当期生产结构难以调整五、财务管理➢现金流管理：精确计算现金流是一切决策的前提✓现金收入项目主要有三项：·银行贷款——当期偿付，主要用于补充当期现金不足，有限额·债券——长期占有，但有限额·销售收入——企业最根本的资金来源✓收入实现前现金支出项目主要取决于：·累计的发债规模（本金和利息支出）·本期的生产决策（工资、原材料、研发、管理费、机器维护费、新雇工人的培训费及辞退工人的安置费）·市场营销策略（广告、促销及运输费）如果企业当期营运资金不能满足收入前的各项资金支出将直接导致企业断流，当期决策无法完整实施。
➢收入能否实现的关键在于：市场的驾驭能力当上期市场出现意外情况，大量产品库存，并且现金、债券、贷款仍不足以满足当期收入前营运资金要求时，即为现金断流，具体解决方案有：1.减产——最有效最快速，损失很大·减产最耗原材料产品；·减产第二班加班的产品，因为该班次工资最高，这两种调整思路均从最有效的节约资金角度考虑；·减产市场中最为滞销的产品，相对缓解市场压力，从市场角度考虑；·减产最不赚钱的产品，从尽可能减少利润损失角度考虑；·各产品均衡减产。
2.调整生产结构：调减最耗原材料的产品，一般在短缺少量资金时，该调整是极其有效的，省10万原材料即可节约20万资金3.降低工资系数：会大量增加废品，同时产品等级下降，销售压力增大4.增加工厂库存，减少运费：只能减少微量的资金短缺5.缩减营销费用：最迫不得已的手段，市场压力倍增➢融资渠道✓银行贷款——短期融资，不能用于长期投资✓债券——长期融资，可用于企业扩张等长期投资从财务角度看，为了实现企业的价值最大化应该尽可能的利用财务杠杆，将财务资源发挥到最大。
只要资产增值率（资本利润率）大于负债筹集成本（利息率），负债比例越高，股东权益增长就越快。
如果企业最后富余大量融资额度，就说明企业没有充分的使用财务资源，没给企业创造尽可能多的价值。
➢投资规划根据银行贷款及债券的各自特点，坚持融、投资相匹配的原则，应将债券作为主要融资渠道，在长期的战略性投资项目所需资金时应考虑发行债券，如购买机器、研发等。
故在竭力扩张且企业自有资金不足的中期坚持债券发行规模最大化也就理所当然，而银行贷款则是作为每期现金调节的手段，主要是用来补足短期的生产经营活动所需，如原材料采购、支付工人工资等。
由于我们的企业竞争模拟中，企业内部投资的投资回报率远远高于买国债的利息率，所以一般都不会进行买国债投资。
➢产品盈利能力分析主要分析指标有：单位生产资源的边际贡献、产品成本利润率、产品资本利润率、产品收入利润率等✓边际贡献方法采用的是变动成本分析，基本原理是：总利润=边际贡献总额-固定成本总额边际贡献总额=销售收入-变动成本总额变动成本是指企业因产品数量结构变化而变化的成本，固定成本总额是固定不变的，是不因产品数量结构变化而变化的成本。
因此要追求总利润最大就是追求边际贡献总额最大。
