基于风险控制的ERP实施策略研究

基于风险控制的ERP 实施策略研究张　倩(山东经济学院,济南　250014)〔摘　要〕　ERP 作为一种先进的管理方法和理念,被越来越多的企业所采用,但风光无限ERP 系统实施的背后隐藏着很高的风险,应引起企业管理人员的关注。

本文从分析企业在实施ERP 时面临的风险入手,探讨了企业如何在实施过程中进行风险规避,并提出了相应的策略,主要包括:宏观社会环境、软件商的选择、咨询服务商的选择、实施队伍的组织、项目进度控制、实施成本等风险管理策略。

〔关键词〕　ERP 风险控制　策略〔中图分类号〕F27017　〔文献标识码〕A　收稿日期:2008—12—12引　言ERP (Enterprise Res ource Planning ,企业资源计划)是一个对企业的多种资源进行规划的管理信息系统和操作平台,它以财务管理为核心,使企业的物流、业务流、资金流和信息流相集成,实现了数据的来源唯一、实时共享、多路径查询,使企业的人、财、物、产、供、销等在内的资源得到较为充分的调配和平衡,为企业决策、计划、控制与经营业绩评价提供全方位、系统化的服务。

它是著名信息咨询公司G artner 上世纪90年代提出来的概念,经过若干年的发展逐渐成为一种成熟的企业管理思想和管理模式,被称为下一代企业级信息系统。

成功的应用ERP 可以使企业的决策建立在科学的基础之上,提升管理的效率和效果。

ERP 的应用作为一种企业信息管理和经营管理良好平台的同时,也是企业提升管理水平和自我学习的过程。

同时,实施ERP 引发的风险不可忽视。

ERP 项目的实施涉及面广、难度大、周期长和系统复杂,但我国目前尚未建立健全一套科学、系统、规范和有效的ERP 项目管理体系和运作机制,难以对整个ERP 应用过程及各环节起到科学、有效的规划、控制、监督和保障作用,因此实施ERP 项目具有较高的风险性。

倘若企业对实施ERP 项目的风险内容缺乏了解,对实施ERP 项目的风险重视程度不够,那么将直接导致ERP 项目实施的失败。

据统计,从20世纪80年代开始到现在,国内有千余家企业建设了MRP Ⅱ/ERP ,投资超过80亿元人民币,但实施成功率只有20%左右。

业界极力推崇的被认为是体现了先进管理思想和方法的ERP ,却遭遇如此低的实施成功率,巨大的投资和由于对未来实施效果的不确定,使许多企业在ERP 面前望而却步,这是当前ERP 系统所面临的尴尬。

[1]因此,企业如何规避ERP 实施的风险,保证ERP 的成功实施,已经成为企业实施ERP 过程中亟待解决的重要问题。

2　ERP 项目实施的风险分析ERP 项目实施的风险贯穿整个实施过程,风险主要来自3个方面:(1)ERP 项目本身的风险;(2)实施ERP 的外部风险;(3)实施ERP 过程中企业内部风险。

211　ERP 项目自身风险分析由于ERP 软件是基于流程式管理思想来设计的,同时技术上强调功能的集成性和数据的一致性。

这就决定了ERP 系统在使用中不同于其他企业办公软件的特点,这些特点犹如一把双刃剑,为企业带来管理效率提高的同时,也增加了许多企业运营管理的不确定性,这些不确定因素会给企业带来巨大的麻烦,甚至是灾难性的后果。

[2]21111　高度集成性ERP 项目实施的重点就在于数据,每个子功能的运行都是基于数据的相互交叉调用,当一个模块中的数据出现错误,则其他相关模块都会受到影响,产生出错误的结果。

举例来说,在ERP 系统中,如果库存管理模块的信息出现错误,则与其联系的成本管理、销售管理、分销管理等都会出现相应错误以至于总账管理等其他系统模块都受到错误影响。

21112　安全风险ERP 项目的实施是基于企业所在的供应链的管理,支持异地登陆和访问是其基本功能之一。

ERP 系统的网络化确实给那些跨地域、多工厂的企业带来系统管理的便利,但同时也带来了风险,安全风险一般包括:操作系统授权、网络设备权限、应用系统功能权限、数据访问权限、病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、数据的安全备份和存档等。

21113　单一数据库风险ERP系统具有高度的集成性,其最大的特点就是使用单一的数据库。

数据库的单一性保证了ERP系统数据的一致性、减少了重复劳动,使各个部门,比如生产、销售、库存和财务等能够进行充分的共享信息。

这样一来,数据的访问和维护便成了重要问题。

如果存在不合适的访问权限的定义,缺乏有效的法规对系统使用的控制,那么系统中的一些机密数据将会变得非常透明,无疑将会可能导致企业的重大损失。

21114　人员要求突出ERP项目是管理与计算机的相互结合,这就要求使用人员必须具备过硬的专业知识。

然而,对于大型的ERP系统,对整个系统的功能和每个模块的特点都有全面的了解和认识是很难的,这无形中增加了人员的要求,更增添了风险。

例如,对于财务模块的管理人员,就很难做到对其他所有模块有深入的认识。

212　ERP项目实施的外部风险企业实施ERP的外部风险主要指企业所处的宏观社会环境、软件供应商的选择及项目实施咨询服务提供商的选择等风险。

21211　宏观社会环境风险就目前我国企业所处的经济环境而言,最大特点是市场经济体制不健全,各项法规尚不完善,实施ERP管理模式的外部环境还不完善;同时在企业之间无序竞争、不正当竞争大量存在,行业规则、诚信制度还处在探索和发展阶段,因此可以说在我国企业的外部社会经济环境对其实施ERP管理模式的认同程度还不很成熟。

21212　软件商的选择风险由于市场竞争激烈,许多软件供应商只把软件推销出去作为最高使命,而不管自己的软件是否符合实施企业的需求,褒己之长、贬人之短,以至于不负责任的签订合同,弄得实施企业不知所从,从而使ERP项目的实施周期加长、效果不理想、甚至后续工作无法继续进行。

21213　咨询服务商的选择由于企业往往对自身的实施需求认识不够明确、对各种ERP系统软件的特点及适用性了解不足、尤其是缺乏科学有效的ERP实施方法和手段。

因此,在实施ERP 战略的全过程中,聘请企业外部的管理咨询公司必不可少。

在咨询服务商的选择过程中,咨询公司对客户的长期和短期态度、对实施软件的掌握、对管理的驾驭、对行业的熟悉程度、项目经理和实施顾问的人员素质、经营的稳健度等是实施企业着重考虑的问题。

但现在我国的管理咨询机构不健全,水平也参差不齐,实施企业要承担很大的风险。

而在咨询公司的选择上,用户往往是弱者,选择了软件后,选择咨询公司的余地有限。

213　ERP项目实施的内部风险ERP项目实施的内部风险来自ERP系统实施的各个阶段以至全部过程。

实施风险首先来自开发过程的需求分析,需求不完整,需求调研不充分,都可能带来ERP 实施时间进度及成本难以控制,甚至影响到ERP实施效果。

具体到实施过程中可能遇到的各种风险,则主要包括:实施队伍组织、项目进度控制、实施成本控制、实施质量控制、实施结果的评价以及转化风险等。

[3]21311　实施队伍的组织风险ERP的实施阶段是整个ERP项目实施的核心环节,一个人的努力是不可能让企业的ERP项目活起来的,它需要更多人的集体努力。

能否组成一个由拥有丰富ERP 系统项目实施和企业管理流程的咨询人员和企业内部的管理人员、业务人员及技术人员的项目实施小组,共同进行项目实施工作,对提高ERP系统实施的成功率,缩短实施周期,减少实施风险至关重要。

此外,ERP的实施涉及的部门很多,需要各部门的协作才能完成,因而如何协调各部门的工作、统筹安排所有实施的参与人员、避免出现扯皮现象是一个亟待解决的问题。

21312　项目进度控制风险ERP项目的实施是一个长期的连续不断的过程,通常要3～6个月,甚至1年时间,由此,项目计划更显重要。

如果项目实施在开始没有进行系统统筹,没有能够制定明确的、可行的实施计划,那么在实施过程中就会出现进度缓慢、时间拖延等问题,进而会影响企业实施人员的积极性,甚至对ERP项目的实施产生怀疑,最终造成项目半途而废或系统上线严重延误。

21313　实施成本风险ERP系统的实施成本通常包括:硬件费用、软件使用许可费用和软件培训费用、实施咨询费用及维护费用等。

根据国外ERP系统实施的成功经验。

一般实施咨询费用是软件使用许可费用的115～2倍。

在实施过程中,如何合理分配实施费用,结合项目进度和时间安排,将实施成本控制在计划之内,是每一家实施ERP系统的企业需要认真对待的问题。

不少企业由于不能按照项目时间进度计划开展实施,造成时间的延误和实施成本上升,使最终系统上线也不能符合时间和预算的要求,客观上造成实施的不成功。

21314　实施质量的控制和实施结果的评价除了需要对ERP项目实施进行时间和成本的控制外,对实施的质量和最终实施的结果也需要做出评价。

不少企业在实施之初就没有制定实施的目标,在实施过程中未能随时控制实施质量,在实施完成时不知道如何进行实施成败的评估,造成“为上系统而上系统”“系统上线就算成功”的现象,这给企业的长远发展埋下了危险的种子。

此外,实施ERP还会给企业带来管理模式上的转换风险。

(1)管理观念的转变。

ERP系统带来的不仅仅是一套软件,更重要的是带来了整套先进的管理思想。

只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想,并结合企业实际情况加以运用,才能充分发挥ERP 系统带来的效益。

这个转变管理思想的过程对企业管理人员和业务人员是一个必不可少的痛苦过程,能否顺利转变思想管理,在某种意义上是ERP 成功实施的关键。

(2)组织架构的调整。

为适应ERP 系统带来的改变,企业必须在组织架构和部门职责上做相应的调整。

实施ERP 往往需要同时进行企业流程重组,而流程的改组会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、业务流程的改变、权力利益的重新分配等复杂因素,如果企业不能妥当地处理这些问题,将会给企业带来不稳定因素。

(3)业绩考评体系的转变。

由于企业组织架构的业务流程调整,企业必须对业绩体系进行相应的调整,以适应新的岗位职责和业务要求。

能否顺利地将原有的业绩考评体系转变到适应系统的业绩考评体系,是对企业的一个考验。

3　企业实施ERP 风险管理的基本构架在日常经营管理活动中,企业无法完全规避所面临的风险,但可以借助有效管理将风险控制在最小范围中。

企业风险管理是通过风险识别、风险分析与评估、风险决策、风险预警和风险管理等方面所组成的体系,是依照企业战略管理过程设计,配合经营管理过程而发挥作用的,它由战略层面、管理层面和执行层面结合形成有机系统,共同发挥作用。

企业风险管理与企业战略管理与经营管理的关系见图1。

[4]企业风险管理同战略管理和经营管理紧密相连,形成企业管理体系中的组成部分,为保证战略目标的实现和经营管理活动的开展,发挥风险控制和防范的作用。

企业风险管理的建立为ERP 的成功实施提供保障。