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公司人才梯队建设管理办法1. 概述人才是企业发展的基础，而人才梯队是企业人才管理的核心。
为了有效地建设和管理企业的人才梯队，本管理办法就公司人才梯队建设管理问题制定规范。
2. 建设目标本公司的人才梯队建设目标为：建设适应企业发展需要的、数量充足、素质优秀的员工梯队，满足企业不断提高管理和技术水平的需要。
同时，有效利用现有的人员资源，合理安排人员职业发展路径，提高员工的执行力和自身素质，为企业发展提供坚实的人才基础。
3. 组织结构为了实现公司人才梯队建设管理目标，特设立人力资源部（以下简称人力资源部），作为统筹管理和组织实施的部门。
人力资源部下设以下职能部门：3.1 人事部人事部主要负责公司员工招聘、录用、考核、晋升、离职等相关工作。
3.2 培训部培训部主要负责组织企业内外各类培训和开发计划，以提高员工应对市场和技术快速变化的能力。
3.3 绩效部绩效部主要负责制定科学有效的绩效评估制度和考核标准，为公司员工提供合理的晋升和奖惩机制。
4. 人才梯队建设管理体系4.1 人才梯队建设计划根据公司发展规划，制定详细的人才梯队建设计划，包括人员招聘、培训、考核、晋升、离职等方面的具体措施和时间安排。
4.2 人才识别与评价对公司员工进行全面的人才识别和评价，按照其工作能力、绩效、发展潜力和职业规划等因素，建立人才储备池、高层次备胎池以及不同级别的人才梯队。
4.3 人才培养计划根据公司的发展需要和员工的职业规划，制定个性化的人才培养计划。
通过岗位轮换、内部培训、职业规划等方式，提高员工的综合素质和职业能力，培养专业技能和领导管理能力。
4.4 人才晋升机制制定科学合理的晋升机制，以员工业绩和潜力为基础，为员工提供晋升机会。
建立带薪学习和实践、短期留学和考察等制度，培养员工创新创业和超越自我的精神和能力。
4.5 人员流动管理建立合理的员工流动机制，给予员工广泛的发展机会，最大限度地激发员工的积极性和创造力。
5. 实施措施本办法具体的实施措施为：•每年制定人才梯队建设计划，并加强实施管理，确保计划的顺利开展。
人才培养和梯队建设管理办法1. 前言人才培养和梯队建设一直是组织管理的重要工作之一，与企业的长期发展密切相关。
为了更好地实现企业战略目标，有必要对人才培养和梯队建设管理办法进行分析和研究，以提高组织效能和员工满意度。
2. 人才培养管理人才培养是企业发展的基础，通过有效的人才培养可以增强员工的专业技能和综合素质，提高员工工作效率和竞争力。
以下是人才培养的具体管理措施。
2.1 岗位培训针对不同部门、不同岗位的员工，制定不同的培训计划，通过内部或外部培训来提升员工的专业技能和综合素质。
培训的形式可以包括课堂培训、外出实习、轮岗等。
2.2 职业发展规划为员工制定职业发展规划，根据员工的能力和兴趣，在合适的职务上进行培养和提拔。
同时，及时给予员工职业发展方面的指导和支持，帮助其实现自身价值和企业发展目标的共赢。
2.3 绩效考核通过绩效考核，对员工的工作表现进行评估，并给予反馈和奖励，激励员工的积极性和创造性，同时也为企业提供了选拔和晋升的依据。
3. 梯队建设管理梯队建设是形成合理的人力资源结构和优秀的管理队伍的关键手段。
通过梯队建设，可以不断培养和储备具有一定管理能力和领导素质的员工，为企业的可持续发展提供有力保障。
以下是梯队建设的具体管理措施。
3.1 岗位轮换将具有一定管理潜力和能力的员工从其原有的工作岗位上调整到其它岗位，通过多角度、全方位的工作经验来培养其综合能力和领导素质，为企业储备未来的管理骨干。
3.2 岗位补位制定合理的组织编制，为企业留有一定的管理岗位空缺，使得未来具有管理潜力和能力的员工可以有上升空间，增强员工的留存能力。
3.3 外部引进引进具有一定管理经验和领导素质的管理人才，为企业补充和完善管理队伍，提高企业的管理水平和竞争力。
4. 总结人才培养和梯队建设是企业发展的重要战略之一，在实践中需要不断探索和创新，结合企业的实际情况，制定出适合企业的人才培养和梯队建设管理办法，以提高企业的综合竞争力和员工的满意度。
人才培养与人才梯队建设管理办法三篇篇一：人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。
第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条人才培养目标事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。
第六条适用范围事业部各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。
第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。
（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
人才培养与人才梯队建设管理制度目录一、总则 (1)1.1 目的和意义 (1)1.2 适用范围 (2)1.3 定义和解释 (3)二、人才培养 (4)2.1 培训计划制定 (5)2.2 培训资源配置 (6)2.3 培训实施与管理 (7)三、人才梯队建设 (8)3.1 梯队建设策略 (10)3.2 梯队建设规划 (11)3.3 梯队建设实施与评估 (11)四、管理制度 (13)4.1 制度设计原则 (14)4.2 主要制度内容 (15)4.3 制度执行与监督 (16)五、其他相关事项 (17)一、总则为了加强公司的人才培养与人才梯队建设，提升企业核心竞争力，根据国家有关法律法规及公司章程，结合公司实际情况，制定本制度。
本制度旨在明确人才培养与人才梯队建设的目标、原则、组织体系、实施流程及保障措施，确保公司人才的有序培养和合理使用。
本制度适用于公司全体员工，以及与公司签订劳动合同、具有劳动关系的人员。
公司人力资源部负责本制度的制定、修订、解释及监督执行，并定期组织评估和调整，以确保其有效性和适应性。
各部门及员工应严格遵守本制度，积极参与人才培养与人才梯队建设工作，共同推动公司的持续发展。
1.1 目的和意义明确人才培养的目标和方向，通过对人才培养与人才梯队建设管理制度的制定，可以使公司各部门明确自己的人才培养目标，确保人才培养工作与公司战略目标相一致，从而提高人才培养的效果。
优化人才培养体系，通过建立完善的人才培养与选拔机制，可以激发员工的积极性和创造力，提高员工的工作能力和综合素质，为公司的发展提供源源不断的人才支持。
促进人才梯队建设，通过制定合理的人才梯队建设计划，选拔和培养一批具有潜力的优秀人才，形成具有竞争力的人才队伍，为公司的长远发展奠定坚实的基础。
提高公司的核心竞争力，优秀的人才是公司核心竞争力的重要组成部分。
通过加强人才培养与人才梯队建设管理，可以提高公司的核心竞争力，为公司在激烈的市场竞争中立于不败之地。
![[管理制度]人员培养与人才梯队建设管理办法](https://img.taocdn.com/s1/m/ae31c514be1e650e52ea998d.png)
（管理制度)人员培养与人才梯队建设管理办法人员培养和人才梯队建设管理办法第壹章总则第壹条目的建立和完善公司人员培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备干部甄选计划以及岗位轮换计划、内部见习计划、职业导师计划、于职培训等人员培养和开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人员梯队，为公司可持续发展提供人力资本支持。
第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，且采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条人员培养目标公司人员培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的培养政策，即公司培养专业型的技术人员和综合型的管理人员。
专业型的技术人员指于某壹工作领域内掌握较高技术水平的人，综合型管理人员指于本部门或本班组工作领域内具备全面知识，有较高管理水平的人。
第四条人才培养组织体系公司建立“统分结合”的人才培养体系，公司各职能部室及产销壹线作为人员培养的基地，负责培养对象的初步甄选和人员培养计划的具体实施，人力资源部部作为公司人员培养的组织协调部门，负责人员培养规划、人员甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条主要内容1、关键岗位继任者和后备干部的甄选；2、职业发展通道；3、岗位轮换；4、内部见习；5、职业导师；6、于职培训；7、人员培养的考核评价；8、晋升和淘汰。
第六条适用范围公司各职能处室及生产厂。
第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有潜质的后备人才，以做到人岗匹配，树立公司用人及人才晋升理念。
第八条甄选条件（壹）知识经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色、服众。
（二）关键资质：高绩效人员和壹般绩效人员相比，所独有的某些特质和能力，而正是这些特质导致了他们的高绩效。
（公司十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。
人才梯队的管理制度一、概述人才梯队是一个组织中最重要的资产，对于企业的发展和竞争力起着至关重要的作用。
因此，建立有效的人才梯队管理制度对于企业的长期发展至关重要。
本文将就人才梯队管理制度的建立和运行进行详细论述。
二、人才梯队管理的基本原则1. 以人为本。
人才是企业的核心资源，因此在管理人才梯队时应始终将员工的需求和发展纳入考虑范围，尊重员工的个人价值和成长。
2. 公平公正。
在人才梯队的选拔、培养和激励过程中应保持公平公正，避免任人唯亲，确保人才梯队的多元化和公正性。
3. 激励机制。
建立合理的激励机制，能够有效激发员工的工作热情和积极性，提高其工作绩效和创新能力。
4. 适应变化。
人才梯队管理是一个动态的过程，需要不断适应外部环境和内部变化，保持灵活性和适应性。
5. 效益导向。
人才梯队管理应以企业的战略目标和经济效益为导向，确保人才梯队的建设和管理符合企业的长远发展规划。
三、人才梯队管理制度的建立1. 确立战略目标。
企业应明确自己的发展战略和目标，从人才梯队的角度出发，确定人才梯队的组成、结构和发展方向。
2. 制定人才梯队规划。
根据企业的战略目标和人才需求，制定人才梯队规划，明确人才梯队的培养、选拔、激励和流动机制，确保人才梯队的有效建设和管理。
3. 建立人才梯队管理机构。
设立专门的人才梯队管理部门或委员会，负责组织、协调和实施人才梯队管理的各项工作。
4. 建立人才梯队信息系统。
建立完善的人才梯队信息系统，包括人才库、人才评价和人才需求预测等，为企业的人才梯队管理提供可靠的数据支持。
5. 建立人才梯队评价标准。
制定科学合理的人才梯队评价标准，包括能力、潜力、绩效等方面，为人才梯队的选拔、培养和激励提供依据。
四、人才梯队管理制度的运行1. 人才梯队选拔。
根据人才梯队规划和评价标准，组织人才选拔工作，确保选出最适合企业发展的人才。
2. 人才梯队培训。
制定和实施相关的培训计划和方案，提高员工的专业技能和管理能力，确保人才梯队的持续发展和壮大。
人才培养与梯队建设管理制度文件编号：ZYYY-3-HR-014 版本：A/00 制订单位：行政人力中心总页数：8发行日期：2012-7-19建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。
第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。
第三条人才培养目标坚持“专业型培养和综合型培养”同步进行。
专业型指在工程、财务等专业领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织机构及主要职能（一）公司成立人才发展管理委员会，由公司总经理、副总经理、各中心/部门总监及分管领导、所辖公司总经理组成，负责指导整个公司人才梯队建设。
委员会主任由总经理担任，分管行政人力中心领导为副主任，其他为委员。
（二）所辖公司成立人才发展领导小组，由公司总经理、副总经理、各部门负责人组成，负责指导各公司人才梯队建设。
组长由总经理担任，副组长由行政人事分管领导担任，其他为成员。
（三）各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施，行政人力中心作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。
第五条适用范围公司总部及各所辖公司的人才梯队建设均参照本方案执行。
第二章后备人才的甄选与培养第六条人才梯队与后备人才（一）一级梯队：公司各中心/部门副总监（含）及以上职位、总工、所辖公司副总经理（含）及以上岗位的在职人员均为一级梯队人才。
凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为A库人才。
（二）二级梯队：各级中层管理干部、各专业的高级技术人员均为二级梯队。
凡是有潜力在1-3年内发展为二级梯队的人才称为B库人才。
（三）三级梯队：各级业务主管及各专业类的骨干人员为三级梯队人才。
凡是有潜力在1-3年内发展为三级梯队的人才称为C库人才。
人才梯队建设管理制度范文人才梯队建设管理制度范文第一章总则第一条为加强人才梯队建设，提高企业的核心竞争力，特制定本管理制度。
第二条本制度适用于全体员工的人才梯队建设工作。
第三条人才梯队建设是指通过各种人才培养和管理措施，为企业培养出一支具备战略眼光、专业技能和创新能力的高素质人才队伍。
第二章人才梯队建设目标第四条人才梯队建设目标是建立稳定、适应企业发展需要的高素质人才梯队，确保企业管理的持续稳定和核心竞争力的提升。
第五条人才梯队建设目标的实现途径是培养和引进具有专业技能和创新能力的优秀人才，并通过适宜的晋升和激励机制，使其成为企业的核心骨干。
第六条人才梯队建设目标的执行过程中，应注重合理兼顾企业的长期和短期利益，坚持平稳、有序和可持续的发展原则。
第三章人才梯队建设措施第七条人才梯队建设的主要措施包括人才选拔、培养、管理和合理利用等四个方面。
第八条人才选拔是指企业根据岗位需求和人才标准，通过综合评估和考察，选拔具备潜力和适应能力的人才进入梯队。
第九条人才培养是指企业通过内外培训，提供专业技术、管理能力和创新思维等方面的培训机会，提高员工的素质和能力。
第十条人才管理是指企业在人才梯队建设过程中，进行岗位规划、职业发展、激励和考核等一系列管理活动，有效地促进人才的成长和发展。
第十一条合理利用人才是指将人才梯队中的高层次人才、骨干员工和专业人才，充分发挥其在决策、业务拓展和专业技术等方面的作用，为企业发展提供有力支撑。
第四章人才梯队建设制度第十二条人才梯队建设制度是指企业根据实际情况和发展需求，制定的管理规范和操作流程。
第十三条人才选拔制度包括岗位需求分析、人才标准制定、招聘程序等方面的规定和要求。
第十四条人才培养制度包括培训计划、课程设置、培训方式等方面的安排和要求。
第十五条人才管理制度包括岗位规划、职业发展、激励和考核等方面的规定和流程。
第十六条合理利用人才制度包括人才调配、项目任命、岗位变动等方面的决策和程序。
人才梯队建设管理制度一、引言人才是企业发展的重要资源，对于企业的可持续性发展具有不可替代的作用。
为了加强和管理自身的人才队伍，企业需要建立健全的人才梯队建设管理制度，以有效提升企业的核心竞争力和可持续发展能力。
本文将从梯队建设的定义、核心原则、制度建设、操作流程等方面来探讨人才梯队建设管理制度。
二、人才梯队建设的定义人才梯队建设是指企业通过实施专业化、系统化和有序化的人才培养计划，培养和储备一支高素质、高潜力的人才队伍，为企业未来的发展提供源源不断的人才支持。
人才梯队建设的目的是为了确保企业始终拥有优秀的人才，能够适应快速变化的市场环境和需求。
三、人才梯队建设的核心原则1.以战略需求为导向：根据企业的战略目标和发展需求，制定相应的人才梯队建设计划，确保人才梯队与企业发展保持一致。
2.多元化的培养途径：通过内部培养、外部引进、人才交流等多种途径，充分发挥不同渠道的优势，培养多层次、多领域的人才。
3.个人发展与组织需求相结合：注重个人的职业规划和发展，同时将其与组织需求相结合，实现个人与组织共同成长。
4.公平公正的选拔机制：建立公平、公正的人才选拔机制，通过能力评估、绩效考核等手段，实现人才的合理分配。
5.持续的人才培养：人才梯队建设是一个长期的过程，需要持续投入和培养，通过教育培训、岗位锻炼等方式，不断提升人才的综合素质和能力。
四、人才梯队建设管理制度的建立1.设立专门的人才梯队建设部门：企业应设立专门的人才梯队建设部门，负责制定和实施人才梯队建设计划，协调各部门的培养工作。
2.建立人才梯队建设规划制度：人才梯队建设规划是实施人才梯队建设的基础，应根据企业的战略规划制定，明确目标、任务和时间表，为人才梯队建设提供指导和依据。
3.建立人才储备制度：通过内部选拔、外部引进等方式，建立人才储备库，储备潜力人才和专业技术人才，为企业发展提供源源不断的人才支持。
4.建立人才培养机制：通过制定培训计划、培养方案等，明确培养目标和内容，注重培养人才的综合素质和专业能力。
人才梯队培养是组织发展和可持续成功的关键。
以下是一些人才梯队培养的管理办法：1. 制定明确的人才梯队培养策略：制定清晰的人才梯队培养策略，与组织的战略目标相一致。
确定所需的核心能力和领导素质，明确不同层级和岗位的培养目标和路径。
2. 进行人才梯队评估和识别：对组织内部的人才进行全面评估和识别，确定有潜力的高绩效员工和未来的领导者。
采用多种评估方法，包括绩效评估、360度反馈、能力评估等，以客观和全面的方式评估员工的能力和潜力。
3. 建立个性化的发展计划：为每个有潜力的员工制定个性化的发展计划，根据其职业目标和发展需求制定具体的培训、挑战和成长机会。
发展计划应结合员工的岗位需求和组织的发展需求，形成共赢的结果。
4. 提供多样化的学习和发展机会：提供丰富多样的学习和发展机会，包括内部培训、外部培训、跨部门交流、导师制度等。
鼓励员工参与项目团队、行业协会和社交活动，扩展他们的知识和人际关系。
5. 导师和教练支持：为有潜力的员工配备导师或教练，提供指导和支持。
导师可以是高级管理人员或具有丰富经验的员工，能够分享经验和提供职业建议。
教练可以是专业的培训师或外部顾问，能够帮助员工克服挑战和实现个人目标。
6. 建立岗位轮岗和跨部门交流机制：鼓励员工在不同岗位之间进行轮岗和跨部门交流，增加他们的工作经验和视野。
通过岗位轮岗和跨部门交流，员工可以获得更全面的组织认知和技能发展。
7. 提供挑战性的项目和任务：给予有潜力的员工挑战性的项目和任务，使他们能够拓展自己的能力和经验。
提供适当的支持和资源，帮助员工成功完成任务，并从中学习和成长。
8. 建立绩效管理和激励机制：建立有效的绩效管理和激励机制，将人才梯队培养与绩效考核和奖励体系相结合。
激励高绩效员工参与培养计划，为他们提供更广阔的发展机会和晋升通道。
9. 加强沟通和反馈：加强与员工的沟通和反馈，及时了解他们的职业需求和发展意愿。
定期进行一对一的谈话，探讨员工的职业目标和发展计划，并提供建议和支持。
（管理制度）人才梯队管理办法人才梯队管理制度1.0 总则1.1 目的:为了规范化、系统化地开展后备人才库建设，及时发现、培养、使用好人才，为公司的持续发展提供强有力地人才支持，特制定本办法。
1.2 适用范围:本办法适应于广州源方五金塑胶XX 公司所有部门。
2.0 后备人才入库管理的基本原则2.1 后备人才库管理的基本原则2.1.1 分级管理：后备人才库分为公司后备人才库（壹级库）和部门后备人才库（二级库）俩个级别，公司管理部负责壹级后备人才库，即行政人员之上后备人才库建设，且且负责公司后备人才建设方面制度、办法及标准的制定，以及对各部门的二级后备人才库建设的考核指导。
各部门负责本单位的二级后备人才库建设，包括后备人才管理细则的制定、后备人才入库标准、出库标准、培养方法、考核办法，且报公司管理部备案。
2.1.2 方向管理：壹级人才库分为经理级、课长级、办事员级人才三个方向；二级人才库分为关键控制人员、班组长、技工骨干三个方向。
2.1.3 动态管理：实行优胜劣汰，且及时地对后备人才库进行选拔和调整，保证人才库的数量和质量稳定。
2.1.4 按比例确定人才库容量：根据公司现有情况，按1：2 到1 ：3 的比例确定后备人才。
2.1.5 不入库不提升原则：即所有通过竞聘或推荐上岗的管理干部必须从后备人才库中选拔，没有入后备人才库的人员无权参加竞聘或被推荐，新进成熟人员和准成熟人员确认入职时，其主管领导须和其谈话，且填写公司《后备人才入库申请表》和《后备人才职业生涯规划表》。
2.2 后备人才库的基本运行模式为“选拔入库——培养——考评——出库（淘汰）”的程序进行。
3.0 后备人才选拔的基本原则和标准3.1 各部门负责人，有义务向公司后备人才库推荐符合本办法条件的后备人才。
3.2 选拔入库程序3.2.1 自荐和推荐不拘壹格发现人才，可采取自荐、部门推荐、民主选举、管理部调整挖掘等方式，员工本人到管理部或所于部门按程序申请，填写公司《后备人才入库申请表》，培训责任人填写《后备人才职业生涯规划表》。
3.2.2 资格审查3.2.2.1 公司管理部负责壹级后备人才库人选的资格审查；3.2.2.2 各部门负责对二级后备人才库人选的资格审查。
3.2.3 择优确定后备人才管理部及部门应结合审查合格人员的前期工作情况，择优确定后备培养对象且就其培养方向出具书面意见。
二级后备人才库中的后备人才仍应报公司管理部备案。
3.2.4 审批3.2.4.1 壹级后备人才管理部经理书面审批。
3.2.4.2 二级后备人才由各部门经理书面审批。
3.2.5 正式入库经审批确定的后备人才自审批之日起正式进入后备人才库。
3.2.6 公示公司管理部及各部门应将后备人才选拔结果进行公示。
4.0 后备人才轮岗培训的标准4.1 后备人才的培养方式主要以理论培训和各项实际能力的训练、强化为主，同时关注其个人品格和道德修养。
4.2 理论培训4.2.1 经理级后备人才理论培训知识体系，参照MBA 核心课程，由管理部统壹进行培训。
4.2.2 课长级后备人才理论知识主要包括基本管理知识及涉及专业的理论知识培训，其中基本管理知识由管理部统壹进行培训，涉及专业知识的理论知识由各下属单位制定培训计划且实施，报管理部备案。
4.3 实践培训4.3.1 不同培养方向的后备人才以不同的方式培养行政管理型后备人才采用“基层岗位+管理岗位+关联岗位”相结合的方式进行轮岗锻炼和培养。
销售类后备人才采用“基层岗位+ 关键岗位+ 管理岗位+ 关联岗位”相结合的方式进行轮岗锻炼和培养。
技术研发类后备人才采用“基层岗位+ 技术岗位+ 关联岗位”相结合的方式进行轮岗锻炼和培养。
技工类后备人才采用“基层岗位+ 技术岗位”相结合的方式进行轮岗锻炼和培养。
4.3.2 实践培训的基本内容4.3.2.1 经理级后备人才实践培训于生产、采购、品管、PMC 、营销、行政等岗位轮岗实习，熟悉关联岗位的工作流程及实际操作。
4.3.2.课长级后备人才实践培训应根据各主管岗位要求，全面了解本部门各岗位的工作流程及操作技能，由部门负责人进行安排。
4.3.2.4 其他后备人才实践培训由子公司、基层单位和职能部门自行建立，报管理部备案。
4.3.3 实践培训计划制定程序和管理4.3.3.1 各部门负责人应根据后备人才的培养方向，结合本部门实际，制订后备人才的个人具体培训计划，签定培训责任书，且报管理部备案。
4.3.3.2 培训计划包括责任车间（班组）、培训内容、时间安排、责任人。
4.3.3.3 壹级后备人才培训计划壹式三份，管理部、培训责任人、后备人才各执壹份；二级后备人才培训计划壹式四份，管理部、培训责任人、后备人才、后备人才所属部门各执壹份。
4.3.3.4 后备人才培训期间根据培训阶段要求每个季度做壹次工作总结，经培训部门负责人和责任人签字确认，报管理部备案。
4.4 后备人才培养期间的管理考评4.4.1 管理部负责壹级后备人才的培养工作进行监督、考核。
4.4.2 各部门负责人负责分配到该部门后备人才的日常考评工作，且于培养结束后对后备人才进行如实评价。
4.4.3 后备人才的培养作为壹个重要的人事考评指标列入培训部门的绩效考评体系，由管理部对其进行业绩考评，考评结果和所于培训部门负责人的奖金挂钩。
4.4.4 后备人才每轮换壹个部门或出库时，应如实填写后备人才培养自我鉴定表，报公司管理部备案。
4.4.5 后备人才必须服从管理部及培训部门的管理，如有违反，管理部将根据实际情况进行行政处分直到取消其后备人才资格。
4.5 后备人才于培训过程中非个人原因所造成培训不合格的，将追究培训所于部门经理和培训责任人培训责任。
5.0 后备人才考核和出库5.1 对后备人才培训结果进行评价5.1.1 管理部负责组织壹级后备人才的培训评价，其他后备人才的培训评价由后备人才所属部门负责人组织评价。
5.1.2 评价依据：从理论培训成绩、指标责任书绩效考评结果、个人工作方案、民意评价、部门经理评价等几个方面，按照壹定的比例进行加权平均，得出后备人才于培养期间的综合评分。
5.1.3 壹级后备人才的所有评价结果均由关联考评人签字后转管理部，记入个人档案。
其他后备人才的评价结果由部门负责收集、存档，备查，报管理部备案。
5.2 对于于培养过程中发现其不符合公司的关联要求，而被淘汰出库的后备人才，由公司根据实际情况采取工作岗位调换、再学习、再培训等方式，且能够参加公司下壹轮后备人才的选拔。
6.0 后备人才晋升标准6.1 采用“四类选择法”选拔干部，强调“人人有机会，个个有平台” 。
以品德为前提，以业绩为主要评价依据，以学习及创新能力为衡量标准，以于企业的诚信为基础，以公开竞聘及推荐为主要形式。
6.2 品德品德素质考核以被选拔人的品德素质考核为主，权重为15 分（百分制）。
6.3 业绩6.3.1 目标责任书的平均完成率能够达到85 分。
6.3.2 创新工作的业绩要求突出。
考核待晋升人员的创新意识、创新能力及业绩，主要从其过去壹年内获得认可的创新，或者效益显著的工作改进等。
业绩权重为15 分（百分制）6.4 资历和能力后备人才的资力标准：6.4.1 熟悉行业背景、动态，熟悉国家关联法律法规，熟悉竞争对手情况6.4.2 熟悉所于部门的组织结构、基本管理流程、基本规章制度6.4.3 关联岗位的工作经验6.4.4 其他岗位的轮岗经验6.5 后备人才的能力标准：6.5.1 企业发展目标的执行能力6.5.2 企业发展策略的决策能力6.5.3 组织协调能力、建立员工团队和用人能力6.5.4 创新能力、公关能力6.5.5 危机事件和信息处理能力6.5.6 持续学习能力6.5.7 流程控制和运营能力6.5.8 成本控制能力资历和能力权重为15 分（百分制）6.6 培训、教育6.6.1 入职前教育背景：包括参加的培训、职称的鉴定和评定、专业资格证书的获取等。
6.6.2 岗位教育要求：6.6.2.1 晋升经理级干部仍应具备：本科学历，且有三年之上关联岗位工作经验；专科学历，且有五年之上关联岗位工作经验；中专或高中学历，且于公司工作七年之上；此外，仍应有过至少俩年之上课长级职务工作经历，三个之上岗位的工作经历。
6.6.2.2 晋升课长级干部仍应具备：本科学历，且有俩年之上关联岗位工作经验；专科学历，且有三年之上关联岗位工作经验；中专或高中学历，且于公司工作四年之上。
此外，必须有俩个之上岗位的工作经历。
之上条件特别优秀者可适当放宽相应标准，但须上级领导书面审批。
教育权重为15 分（百分制）7.0 后备人才淘汰出库标准7.1 实行后备人才淘汰机制的原则：7.1.1 公平、公正、公开；7.1.2 优胜劣汰；7.1.2 再给机会。
7.2 后备人才淘汰机制：7.2.1 壹级后备人才库中后备人才的淘汰按公司绩效评比排名。
7.2.2 各部门二级后备人才库中后备人才的淘汰以部门为评比单位，实施考评、排名。
7.3 考评部门：7.3.1 壹级后备人才的淘汰考核由管理部组织考评。
7.3.2 二级后备人才的淘汰考核由各单位自行组织考评。
7.4 淘汰审批权限：7.4.1 壹级后备人才淘汰，经管理部考核核准后，报总经理审批后执行。
7.4.2 其他后备人才的淘汰，由所于单位负责人审批执行，报管理部备案。
7.5 末位淘汰决策中出现且列情况时可将人选全部保留。
7.6 按办法淘汰的人员，三个月后根据实际情况，公司再给重新入库的机会。
7.7 后备人才于库培养期间，如有以下任何情况之壹者均将淘汰出库：7.7.1 于同级后备人才库相同岗位、级别的管理干部中月目标责任书完成率排名中，连续俩个月排于倒数20% 者；7.7.2 于本部门内部考评中，月目标责任书完成率排名，连续2 个月排于倒数20% 者；7.7.3 月目标责任书连续俩个月完成率低于80% 者；7.7.4 所有后备人才的培养，坚持“品德壹票否决制” ；7.7.5 连续6 个月没有创新项目者；7.7.6 因工作失职或违反了公司关联制度，受到了行政记过之上处罚壹年以内者。
8.0 附则8.1 本办法由公司运营会议讨论核准后生效，修改时亦同。
8.2 本办法解释权、监督执行权归管理部。
公司后备人才入库申请表填表日期：年月日制表：管理部后备人才职业生涯规划表被培训人签字：___________ 培养责任人：_____________ 部门负责人：___________后备人才培养自我鉴定表年日______ 部门后备人才月报表制表:竞聘报名登记表填表日期：年月日编号：姓名性别出生年月学历专业所于部门所于科室现岗位进厂日期合同起讫职称竞聘岗位工作简历报名目的前期主要工作业绩及自我评价（500字以内）施政纲领及承诺本人签字：年月日注：1、本人总结应列出本人的主要工作业绩和对工作的改进建议；2、原部门负责人应如实对其于本部门的工作作出客观评价，指出优缺点管理人员考核民意调查表见习人：部门：岗位及职务：见习时间：编号:项调查序目内容号认同程度非常认同比较认同勉强认同不认同平均分10741评价标准你认为他（她）作为干部，最大的缺点是:你认为他（她）是：合格的管理者（）有待提高（）不是壹名合格的管理者（）无意见（）年终优秀员工评优鉴定表填表日期：年月日编号:注：直接上级应根据员工个人表现如实填写年终优秀员工自我评价表填表日期：年月日编号：注：、本表由员工本人亲自填写，个人填写的内容必须真实，且有事例说明。
