管理学基础各章重点问答题剖析

管理学基础试题分析题及答案一、简答题1. 简述管理的四大基本职能。

答案：管理的四大基本职能包括计划、组织、领导和控制。

计划是确定组织的目标和实现目标的途径；组织是将资源分配和协调以实现计划；领导是激励和指导员工以达成组织目标；控制是监督活动以确保计划的实施与预期结果相符。

2. 描述泰勒的科学管理理论的主要内容。

答案：泰勒的科学管理理论主张通过科学方法来提高工作效率。

其主要内容包括：工作分析，以确定最有效的工作方法；工作设计，确保工作流程的合理性；激励机制，通过差别计件工资制来激励工人；管理职能与工人职能的分离，以提高管理效率。

二、论述题1. 论述现代组织结构的发展趋势。

答案：现代组织结构的发展趋势主要体现在以下几个方面：扁平化，减少管理层级，提高决策效率；网络化，通过信息技术连接不同地理位置的员工；灵活化，根据市场变化快速调整组织结构；多元化，组织结构更加多样化以适应不同的业务需求。

2. 分析企业文化对员工行为的影响。

答案：企业文化是组织成员共同遵循的价值观、信仰、行为规范和传统。

它对员工行为的影响主要表现在：塑造员工的价值观，引导员工行为；提供行为准则，规范员工的日常行为；增强员工的归属感和忠诚度，提高工作积极性；影响员工的职业发展，形成特定的职业行为模式。

三、案例分析题案例：某公司近期面临市场竞争加剧，需要进行组织结构调整以提高竞争力。

请分析该公司可能采取的组织结构调整策略，并讨论这些策略的潜在影响。

答案：该公司可能采取的组织结构调整策略包括：实施扁平化管理，减少管理层级，提高决策速度；推行项目制或矩阵制组织结构，以提高资源的灵活性和利用效率；强化跨部门协作，打破部门壁垒，促进信息流通；引入外部专家或顾问，为组织结构调整提供专业意见。

这些策略的潜在影响包括：提高组织的响应速度和市场适应性；增强员工的参与感和创新能力；可能导致短期内的组织混乱和员工不安；需要对员工进行新的培训和指导，以适应新的组织结构。

管理学基础章节试题及答案一、选择题1. 管理学中的“计划”是指：A. 组织内部的规章制度B. 为实现组织目标而制定的行动方案C. 组织成员的个人目标D. 组织的战略目标答案：B2. 以下哪项不是管理的四大职能之一？A. 计划B. 组织C. 领导D. 创新答案：D3. 泰勒的科学管理理论主要强调：A. 员工的自我管理B. 工作流程的标准化C. 员工的个人发展D. 组织文化的重要性答案：B二、简答题1. 简述马斯洛的需求层次理论。

答案：马斯洛的需求层次理论认为人的需求可以分为五个层次，从低到高依次是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。

只有当较低层次的需求得到满足后，人们才会追求更高层次的需求。

2. 请简述SWOT分析法。

答案：SWOT分析法是一种战略规划工具，用于评估组织的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。

通过分析这四个方面，组织可以更好地制定战略，利用优势，弥补劣势，抓住机会，应对威胁。

三、案例分析题案例：某公司近期业绩下滑，员工士气低落。

作为管理者，你将如何采取措施来改善这一状况？答案：作为管理者，我会首先进行SWOT分析，识别公司当前的优势、劣势、机会和威胁。

然后，我会制定一个全面的计划，包括但不限于：- 增强员工培训，提升团队技能和效率。

- 优化工作流程，提高生产效率。

- 强化领导力，提升团队士气和凝聚力。

- 探索新的市场机会，扩大业务范围。

- 调整或削减成本，确保公司的财务健康。

四、论述题论述现代管理理论中“以人为本”的管理理念。

答案：现代管理理论强调“以人为本”，认为员工是组织最宝贵的资源。

这种理念主张：- 重视员工的个人发展和职业规划。

- 建立开放和透明的沟通机制，鼓励员工参与决策。

- 创造一个积极的工作环境，提高员工的工作满意度和忠诚度。

- 通过激励和奖励机制，激发员工的创造力和工作热情。

管理学基础试题分析及答案一、单项选择题1. 管理的基本职能包括哪些？A. 计划、组织、领导、控制B. 计划、组织、协调、反馈C. 计划、领导、控制、创新D. 组织、领导、协调、控制答案：A2. 泰勒的科学管理理论主要关注以下哪个方面？A. 人际关系B. 工作条件C. 工作效率D. 组织结构答案：C3. 以下哪个不是马斯洛需求层次理论中的层次？A. 生理需求B. 安全需求C. 社交需求D. 权力需求答案：D二、多项选择题1. 下列哪些属于管理的基本原则？A. 系统原则B. 人本原则C. 目标原则D. 效率原则答案：A, B, C, D2. 组织文化的功能包括哪些？A. 导向功能B. 凝聚功能C. 激励功能D. 约束功能答案：A, B, C, D三、简答题1. 简述管理的定义及其重要性。

答：管理是指在组织中通过计划、组织、领导和控制等活动，协调人力、物力、财力等资源，以实现组织目标的过程。

管理的重要性在于它能够提高组织效率，优化资源配置，促进组织目标的实现。

2. 描述决策过程中的四个主要阶段。

答：决策过程的四个主要阶段包括：问题识别、方案生成、方案评估和方案选择。

问题识别是确定需要解决的问题；方案生成是提出可能的解决方案；方案评估是对各个方案进行比较和分析；方案选择是最终决定采取哪个方案。

四、案例分析题案例：某公司近期业绩下滑，员工士气低落，公司决定进行管理改革以提升业绩和员工满意度。

问题：如果你是该公司的管理者，你将如何进行管理改革？答：作为管理者，我会采取以下措施进行管理改革：1. 进行市场和内部环境分析，识别业绩下滑的原因。

2. 设定清晰、可量化的目标，并与员工共享，以提高目标导向性。

3. 优化组织结构，确保职责明确，提高工作效率。

4. 强化领导力，通过有效沟通提升员工的参与感和归属感。

5. 建立激励机制，如绩效考核和奖励制度，以激发员工的积极性。

6. 加强员工培训和发展，提升团队的专业能力和创新能力。

管理学基础问答题简答题、论述题辅导1、管理的性质;41管理的二重性：自然属性和社会属性;2管理的科学性;3管理的艺术性;2、组织与外部环境的关系;7一是社会环境对组织的作用；二是组织对外部环境的适应;3、泰罗科学管理理论的内容;241制定科学的作业方法2科学地选择和培训工人3实行有差别的计件工资制4将计划职能与执行职能分开5实行职能工长制6在管理上实行例外原则4、人际关系学说的内容和意义;311职工是“社会人”;2满足工人的社会欲望,提高工人的士气,是提高生产效率的关键;3企业存在着“非正式组织”梅奥认为,在共同工作过程中,人们必然产生相互联系,产生共同的感情,会自然形成一种行为准则、形成一种惯例,要求个人服从,这就构成了“非正式组织”;“非正式组织”与“正式组织”有很大的区别：在“正式组织”中是以效率的逻辑为标准,而在“非正式组织”中是以感情的逻辑为标准的;“正式组织”与“非正式组织”共同存在,相互依存,对生产效率的提高都有很大的影响;5、现代管理理论内容;33二战以后,管理思想得到了丰富和发展,形成了众多的流派,美国着名管理学家孔茨称之为“管理理论的丛林”;1管理过程学派管理过程学派的创始人是法约尔,其代表人物包括孔茨、奥唐奈,其主要观点是把管理学说与管理职能联系起来,专门研究管理过程和管理职能;2经验学派经验学派的代表人物是德鲁克、戴尔,主张通过分析经验、案例来研究管理问题;3系统管理学派系统管理学派强调以系统的观点来研究管理问题;4决策理论学派决策理论学派的代表人物是西蒙,他认为,管理就是决策：管理活动的全部过程都是决策过程,管理是以决策为特征的；决策是管理人员的主要任务,管理人员应该集中精力研究决策问题;西蒙将决策分为程序性决策和非程序性决策,他的研究重点是非程序性决策;5管理科学学派管理科学学派是运用数学模型和计算机技术来进行管理决策,以提高经济效益;6权变理论学派权变理论学派认为,管理没有绝对正确的方法,采用何种理论和方法,要视组织的实际情况而定,即所谓“权宜应变”;7、企业文化理论;37企业文化理论在20世纪80年代发源于美国,但企业文化的实践却首先在日本得到较快的发展;企业文化是指在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态;它由三个部分组成：1企业精神；2企业作风；3企业形象;企业文化的功能主要体现在：1企业文化对企业员工的思想和行为起着导向作用；2对企业文化具有凝聚和激励作用；3对员工行为具有约束和辐射作用;8、目标管理的实施过程;73目标管理实施过程一般可以分为目标建立、目标分解、目标控制、目标评定与考核四个阶段;1目标建立;建立企业目标首先要明确企业的使命宗旨,并结合企业内外环境决定一定期限内的工作具体目标;传统的目标设定过程是单向的,由上级给下级设定目标,即由企业领导者设定,然后分解成各级目标,最后落实到个人目标;现代管理学提倡参与制目标设定法,要求企业员工参与目标的设立;常用的有自上而下的目标制定法和自下而上的目标制定法;2目标分解;把企业的总目标分解成各部门的分目标和个人目标;要使所有员工都乐于接受企业的目标,明确自己应承担的责任;3目标控制;为保证企业目标的顺利实现,管理者必须进行目标控制,随时了解目标实施情况,及时发现问题并协助解决;必要时,也可以根据环境变化对目标进行一定的修正;积极的自我控制与有力的领导控制相结合是实现目标动态控制的关键;4目标评定与考核;目标管理注重结果,对部门及个人目标的完成情况必须进行自我评定、群众评议、领导评审;通过评价活动,肯定成绩、发现问题、及时总结目标执行过程中的成绩与不足,完善下一个目标管理过程;9、目标管理的优越性;79目标管理主要有以下优点：１能有效地提高管理的效率２能有助于企业组织机构的改革３能有效地激励职工完成企业目标４能实行有效的监督与控制,减少无效劳动10、决策及其特征;98决策是为了达到一定的目标,从两个或两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程;西蒙说：“决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的；管理就是决策;”决策具有这样的特征：一是超前性；二是目标性；三是选择性；四是可行性；五是过程性；六是科学性;11、决策应遵循的原则;101一是满意原则；二是分级原则；三是集体和个人相结合的原则；四是定性分析和定量分析相结合的原则；五是整体效用原则;12、特尔菲法106特尔菲法是由美国着名的兰德公司首创并用于预测和决策的方法,该方法是以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见,组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家,供他们分析判断以提出新的论证;几轮反复后,专家意见渐趋一致,最后供决策者进行决策;13、企业组织结构的含义;124企业的组织结构是企业全体职工为实现企业目标,在管理工作中进行分工协作,在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系;其含义可以从以下三个方面来理解：1组织结构的本质是职工的分工合作关系;2组织结构的核心内容是权责利关系的划分;3组织结构设计的出发点与依据是企业目标;14、组织工作的基本原则;1271目标任务原则;2责权利相结合的原则;3分工协作原则及精干高效原则;4管理幅度原则;5统一指挥原则和权力制衡原则;6集权与分权相结合的原则;15、事业部制组织结构的优缺点;1441特征也可称之为项目式组织结构,其结构图是M形的;最早设立事业部的是美国通用汽车公司,其发明者是管理学家斯隆和杜邦;这是一种分权式结构,它是在总公司之下设立多个事业部,事业部可以按产品、或按市场、或按地区划分,每一个事业部都有自己的产品和市场；事业部是总公司下面的一个利润中心,实行独立核算,自主经营;2优点其优点是：1权力下放,有利于高层领导集中精力研究企业的大政方针和战略问题；2各事业部独立核算,能充分发挥他们的积极性、主动性和创造性；3各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率；4便于培训管理人才;3缺点其缺点是,由于在总公司和各个事业部都要设置职能结构,比如生产、销售、财务,容易造成机构重叠,管理人员膨胀,管理费用增加；另一方面,各事业部独立性强,考虑问题容易忽视整个利益,等等;16、衡量集权与分权的标志;151集权与分权是相对的,衡量一个组织集权或分权的标志主要有：1决策的数量;2决策的范围;3决策的重要性;4决策的审核;17、人员配备的基本原则;162人员配备是根据组织目标和任务正确选择、合理使用、科学考评和培训人员,以合适的人员去完成组织结构中规定的各项任务,从而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动;要完成人员配备的任务,就要坚持如下原则：1经济效益原则;2任人唯贤原则;3因事择人原则;4量才使用原则;5程序化、规范化原则;18、管理人员的选聘渠道;163管理人员的来源有两方面：一是从组织内部培养、选拔、任用,即内部来源；二是从组织外部招聘,即外部来源;一个组织要得到优秀的管理者,必须同时考虑内源与外源两个渠道;1内部来源优点：1他们对组织情况较为熟悉,了解与适应管理工作的过程会大大缩短,他们上任后能很快进入角色;2选任时间较为充裕,对备选对象可以进行长期考察,全面了解,对他们的长处和短处看得比较清楚,能做到用其所长,避其所短;3有利于鼓舞士气,提高工作热情,调动员工的积极性,激发他们的上进心;4手续简单,费用低;缺陷：1容易造成“近亲繁殖”;2容易在组织内部形成错综复杂的关系网,任人唯亲,拉帮结派,给公平、合理、科学的管理带来困难;3内部备选对象范围狭窄;2外部来源优点：1来源广泛,选择空间大;2可避免“近亲繁殖”,能给组织带来新鲜空气和活力,有利于组织创新和管理革新;3有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系;4可以要求应聘者有一定的学历和工作经验,因而可节省在培训方面所耗费的时间和费用;缺点：1难以准确地判断他们的实际管理才能;2费用高;3容易造成对内部员工的打击;总之,一个组织选聘管理人员是采用内源渠道还是外源渠道,要视具体情况而定;一般情况是这样的：高层主管一般采用外源渠道,基层和中层管理者可采用内源渠道；在组织成长期多用外源渠道,稳定期多用内源渠道;19、管理人员需要量的确定;1631组织规模；2业务的复杂程度；3管理部门的数目；4管理人员的储备需要;20、管理人员培训的内容;1741业务培训；2管理理论培训；3管理能力培训；4交际能力及心理素质培训;21、领导理论发展的三个阶段;1901性格理论阶段；2行为理论阶段；3权变理论阶段;22、领导的影响力;187领导是领导者向下属施加影响的行为,领导的实质在于影响;影响力由法定权力和自身影响力两方面构成;1法定权力;法定权是组织赋予领导者的岗位权力,它以服从为前提,具有明显强制性;法定权随职务的授予而开始,以职务的免除而终止;包括决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权;2自身影响力;影响力是领导者以自身的威望影响或改变被领导者的心理和行为的力量;自身影响力不能由组织赋予,不具有法定性质;构成领导影响力的因素包括品德、学识、能力、情感;23、领导班子的合理构成;2021年龄结构；2知识结构；3能力结构；4专业构成;24、领导者科学用人的艺术;2071知人善任的艺术；2量才使用的艺术；3用人不疑的艺术;25、影响人际关系的因素;1职工空间距离的远近；2职工观念态度的相似性；3职工彼此交往的频率；4职工彼此需要的互补性;26、激励过程;219激励,就是“激发、鼓励”,是一种人的需要和动机得到强化的心理状态;激励实质上就是以未满足的需要为基础,利用各种目标激发产生动机,驱使和诱导行为,促使目标的实现;激励过程就是一个由需要开始,到需要得到满足为止的连锁反应过程;当人们产生需要而未得到满足时,会产生一种紧张不安的心理状态,在遇到能够满足需要的目标时,这种紧张不安的心理就转化为动机,并在动机的驱动下向目标努力,目标达到后,需要得到满足,紧张不安的心理状态就会消除;随后,又会产生新的需要,引起新的动机和行为;这就是激励过程;27、马斯洛的需要层次理论;222马斯洛认为,人是有需要的“动物”,需要产生了人的动机,需要是激励人们工作的因素;马斯洛把人类的需要分为五大类生理需要、安全的需要、归属的需要、尊重的需要、自我实现的需要,而且,可以按照需要的重要性及其先后顺序排列一个需要层次图;第一层次的需要是生理需要;包括那些维持人的生命存在的生活必需品;马斯洛认为,当这些需要还没有达到足以维持生命之前,其他的需要都不能起到激励的作用;第二层次的需要是安全的需要;比如,生活要有保障；工作要稳定；生病了、年纪大了,要有所依靠；避免人身伤害,等等;第三层次的需要是友爱和归属的需要;生理需要和安全的需要是较低层次的需要;衣食足,然后知荣辱;当生理及安全需要得到相当的满足后,友爱和归属方面的需要便开始占据主要地位;第四层次的需要是尊重的需要;人们一旦满足了归属的需要,就会产生尊重的需要,即自尊和受到别人的尊重;第五层次的需要是自我实现的需要;这是最高层次的需要,它是一种能使人发挥最大的潜能,实现自己理想的一种欲望;马斯洛认为,一般的人都是按照这个层次从低级到高级,一层一层地去追求并使自己的需要得到满足的;在某一特定的时期内,总有某一层次的需要在起着主导的激励作用;一旦这一层次的需要得到满足,那么这一层次的需要就不再是人们工作的主要动力和激励因素,人们就会追求更高一层次的需要;管理者应当根据不同人的需要层次,用他们正在追求的那一层次的需要来激励他们,将会取得极好的激励效果;28、双因素理论;223赫茨伯格把影响人类需要的因素分为两类：保健因素和激励因素：第一,有一些需要,比如：公司政策、管理、监督、工作条件、人际关系、工资、地位和职业安定以及个人生活等,如果得不到满足,会导致人们的不满；如果得到满足,则没有不满;赫茨伯格把这类和工作环境或工作条件相关的因素称为保健因素;换句话说,如果这些因素在工作环境中大量存在,而且条件优越,就不至于引起人们的不满意；而缺少这些因素,就会引起不满非有不可;这是一些保持因素,但不是激励因素;第二,另一些需要,比如：成就、责任、赏识、工作具有挑战性以及工作中的成长、晋升等,如果得到满足,会给人以极大的激励,产生满意感,有助于充分、有效、持久地调动人们的积极性；如果得不到满足,则不会产生满意感;赫茨伯格认为,这些与工作内容相关的因素,才是真正的激励因素;赫茨伯格认为,保健因素不能直接起到激励人们的作用,但能防止人们产生不满情绪;作为管理者,首先必须确保满足职工保健因素方面的需要：要给职工提供适当的工资和安全保障,要改善他们的工作环境和条件；对职工的监督要能为他们所接受,否则,就会引起职工的不满;但是,即使满足了上述条件,也不能产生激励效果,因此,管理者必须充分利用激励方面的因素,为职工创造工作的条件和机会,丰富其工作内容,增强职工的责任心,使其在工作中取得成就,得到上级和人们的赏识,这样才能促使其不断进步和发展;赫茨伯格的双因素理论与马斯洛的需要层次理论大体上是相符的;他的保健因素相当于马斯洛的较低层次的需要,而激励因素则相当于较高层次的需要;所不同的是,赫茨伯格认为,激励的功能,主要体现在对人的较高层次需要的满足上面;29、控制系统的特点;2461具有较强的环境适应性；2具有自身的目的性；3具有较强的反馈功能;30、有效控制的基本要求;2491控制工作要具有全局观点；2控制工作应面向组织的未来发展；3控制工作应确立客观标准；4控制系统应切合主管人员的个别情况；5控制工作应有纠正措施;31、全面质量管理的含义和内容;265全面质量管理,就是指企业内部的全体员工都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中,把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段方法等结合起来,在企业中普遍建立从研究开发、新产品设计、外购原材料、生产加工,到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营活动全过程的质量管理体系;全面质量管理的内容包括两个方面：一是全员参与质量管理；二是全过程质量管理;32、企业与外部关系的协调;2811企业与消费者关系的协调；2企业与政府关系的协调；3企业与新闻界关系的协调；4企业与社区的关系;33、冲突对组织发展的作用;285冲突具有正面和反面、建设性和破坏性两种性质；没有冲突的组织将表现得呆滞,对环境变化适应慢和缺乏创新精神,因而绩效也不是最好的；而存在一定水平的冲突,可以促进组织变革,使组织充满活力,因而绩效水平可以大大提高;基于这种认识,管理者的任务不再是防止和消除冲突,而是管理好冲突,减少其不利影响,充分发挥其积极的一面;冲突到底能给组织带来哪些好处呢概括地说,有以下几个方面：1冲突可以使对抗双方采取适当方式发泄他们心中的不满,促进双方之间的沟通,避免由于长期压抑而可能发生极端状态；2冲突可以使组织内一些平时不被重视的问题充分暴露出来,使管理者及早发现并加以解决；3冲突可以促进新思想、好建议的产生,从而促进组织变革；4组织间的冲突,可以增加组织的内聚力,使组织内部成员齐心协力,一致对外；5冲突可以促进联合,以求共同生存;比如,现在经常发生的大公司之间的购并,就是为了战胜他们共同的对手而进行的联手;由于冲突对组织发展具有以上重要意义,因此,冲突成为组织协调的最基本内容;34、协调组织冲突的对策;287面对冲突,管理者可以采取一些方法加以解决：1回避：这是解决冲突的最简单的一种方法;当冲突微不足道时,或当冲突双方情绪非常激动时,可以采取让双方暂时回避的方法来加以解决;2强制解决：管理者利用职权强行解决冲突;强制解决的优点是花费时间少,一个命令解决问题;但强制解决,往往会以牺牲某一方的利益为代价;3妥协：要求冲突各方都作出一定的让步,使问题得到解决;比如说,当冲突各方势均力敌时,或者冲突双方希望就某一问题尽快取得解决办法时,可以采取这种处理方法;4树立更高目标：为冲突双方树立更高的目标,使冲突各方感到紧迫感和压力;当其中任何一方单靠自己的能力不能完成目标时,冲突双方可能会进行合作并作出一定让步,为完成目标而统一起来;5合作：将冲突各方召集到一起,让他们进行开诚布公的讨论,搞清楚分歧在哪里,并商量可能的解决办法;这种方法可以使双方的利益都得到满足,从结果来说是最好的选择;但这种方法花费时间会比较多;35、信息沟通的障碍及克服措施;2981信息沟通的障碍：第一,沟通方式选择不当,会造成沟通障碍;第二,沟通双方在技能、知识等方面的差异,会影响沟通效果;第三,态度和兴趣;第四,情绪;第五,信息过滤：故意篡改或歪曲事实,使信息接受者接受不到真实、全面的信息;2促进有效沟通的措施：第一,选择适合的沟通方式：要根据沟通内容和特点、沟通双方的特点、沟通方式的特点,选择适合的沟通方式;第二,善于运用反馈;第三,学会积极倾听;第四,建立和完善管理信息系统;。

管理学基础问题解答（第二篇计划与决策）（ 2004年10月11日）第3章计划1．简述计划工作的基本特征。

2．计划的种类有哪些？1．简述计划工作的基本特征。

（1）目的性：计划工作旨在有效地达到某种目标。

首先就是确立目标，然后使今后的行动集中于目标, 朝着目标的方向迈进。

（2）主导性：组织、人事、领导和控制等方面的活动,都是为了支持实现组织的目标。

因此,计划职能在管理职能中居首要地位。

具有主导性特征。

（3）普遍性：计划工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的。

（4）效率性：计划的效率是指从组织目标所作贡献中扣除制定和执行计划所需费用及其他因素后的总额。

在制定计划时,要时时考虑计划的效率,不但要考虑经济方面的利益,而且还要考虑非经济方面的利益和损耗。

2．计划的种类有哪些？根据企业部门管理职能之不同分类,可以将计划分为生产计划、财务成本计划、供应计划、劳资计划、安全计划、人员培训计划、研究与开发计划、销售计划等等。

按计划内容分类可以将计划分为专项计划和综合计划。

按计划所涉及的时间分类,可以将计划分为长期计划、中期计划和短期计|划。

第4章目标管理1．企业目标的特征是什么？2．确定企业目标的原则是什么？3．目标管理具有哪些特点？4．目标管理的实施过程。

5．如何评价目标管理制度？1．企业目标的特征是什么？企业目标是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。

其主要特征为：（1）目标是企业经营思想的集中体现。

（2）目标具有多重性。

（3）目标具有层次性。

（4）目标具有变动性。

2．确定企业目标的原则是什么？（1）现实性原则。

目标的确立要建立在对企业内外环境进行充分分析的基础上，并通过一定的程序加以确定，既要保证其科学性又要保证其可行性。

（2）关键性原则。

企业作为社会经济组织，要以合理的成本为社会提供商品和服务。

实现这一宗旨的企业发展目标很多，企业必须保证其将有关大局的、决定经营成果的关键内容作为企业目标主体。

管理学基础各章重点问答题（请同学们仍然要看书）管理及其性质。

管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。

管理的性质管理的性质：1．管理的二重性，管理一方面具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性；另一方面，管理具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。

2．管理的科学性：管理的科学性是指管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本的客观规律。

说管理是一门科学，是指它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。

3．管理的艺术性管理的艺术性就是强调管理的实践性，管理的艺术性，就是强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活地运用这些知识和技能的技巧和诀窍。

2．组织与外部环境的关系。

外部环境可以理解为对组织各种活动具有直接或间接作用的各种条件和因素的总和。

外部环境具有复杂性、交叉性、变动性特征。

组织外部环境构成因素包括社会环境、政治环境、经济环境、科学技术环境、文化教育环境、自然地理环境。

概括起来说，组织与外部环境间的关系表现为两个方面：一是社会环境对组织的作用；二是组织对外部环境的适应性。

1．社会环境对组织的作用，（1）社会环境对组织具有决定性作用。

（2）社会环境对组织具有制约作用。

（3）社会环境对组织具有影响作用。

2.组织对环境的适应有两种基本的形态：一是消极、被动的适应；二是积极、主动的适应。

任何组织要想达到自己既定的目标，都必须采取积极的态度，积极主动地适应环境的变化。

3.管理的作用管理可以维持组织的存在。

．管理可以提高组织的效率。

4．人际关系学说的内容。

人际关系学说的主要内容是：1．职工是“社会人”。

金钱并非是刺激职工积极性的惟一动力，人与人之间的友情、安全感、归属感等等社会的和心理的欲望的满足，也是非常重要的因素。

2．满足工人的社会欲望，提高工人的土气（所谓士气，就是指工作积极性、主动性、协作精神等结合成一体的精神状态），是提高生产效率的关键。

1．对目标管理该如何评价?目标管理是一个全面的管理系统。

目标管理制度的优点：(1)目标管理能有效地提高管理的效率。

(2)能有助于企业组织机构的改革。

(3)能有效地激励职工完成企业目标。

(4)能实行有效的监督与控制。

目标管理的局限性：(1)目标制定较为困难。

(2)目标制定与分解中的职工参与费时、费力。

(3)目标成果的考核与奖惩标准很难统一。

(4)企业职工素质差异影响目标管理方法的实施。

2．试述直线职能制和事业部制两种组织结构形式的特点及适用情况。

直线职能制又被称为U型结构。

它是以权力集中于高层为特征的组织结构。

其基本特征在于，企业的生产经营活动，按照功能划分为若干个职能部门，每一个部门又是一个垂直管理系统，每个部门或系统均由企业最高层领导直接进行管理，所以U型结构又叫“功能型垂直结构”。

U型结构的优点是，有利于企业集中有限的资源，按总体设想，投资到最有效的项目上去。

同时这种结构还有利于产供销各个环节之间的紧密协调，这一点对于纵向一体化的产品相关度很高的企业来说，尤其重要。

但是，随着企业规模的扩大，U型结构的缺陷也逐渐暴露出来。

这就是高层领导者陷于日常经营活动，疏于考虑企业长远的发展战略；同时，由于行政机构越来越庞大，各部门之间的协调也越来越困难，导致体制僵化，管理成本上升。

事业部制又称M型组织结构。

它是一种分权式结构，即：事业部制是在总公司领导下按产品、按地区或按市场划分的统一进行产品设计、采购、生产和销售的相对独立经营、单独核算的部门化分权结构。

概括起来说，M型结构具有以下几个方面的优点：(1)权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力研究企业的大政方针和战略问题。

(2)各事业部独立核算，能充分发挥部门管理的积极性、主动性和创造性，提高企业经营的适应能力。

(3)各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率。

(4)便于培训管理人才。

另外，事业部制还存在许多问题。

比如，在上层与事业部内部都要设置职能机构，容易造成机构重叠，管理人员膨胀，管理费用增加；各事业部独立性强，考虑问题容易忽视整体利益，各事业部之间协调难度增大，等等。

简答题1. 产业竞争结构分析的主要内容。

答：①现有企业之间的竞争强度。

②潜在进入者的威胁。

③购买者的讨价还价能力。

④供应商的讨价还价能力。

⑤替代品的威胁。

2. 发展型战略的三种基本形式是什么？答：发展型战略，也称为扩张型战略，是一种在现有战略起点基础上，向更高目标发展的总体战略。

主要有三种形式：①密集型发展战略。

②一体化发展战略。

③多元化发展战略。

3. 管理具有怎样的性质？答：①管理具有二重性。

自然属性和社会属性。

②管理具有科学性。

③管理具有艺术性。

4. 管理人员的选聘源自哪里？答：管理人员主要来自两个方面：内部提升和外部招聘。

内部提升，是指组织内部成员的能力增强并得到充分地证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务。

外部招聘，是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。

5. 管理人员考评的主要内容有哪些？答：管理人员的考评主要涉及两个方面内容：贡献考评和能力考评。

1.贡献考评，是指考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现组织目标的贡献程度。

即评价和对比组织要求某个管理职务及其所辖部门提供的贡献与该部门的实际贡献。

2.能力考评，是指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力，即分析他们是否符合现任职务所具备的要求，任现职后素质和能力是否有所提高，能否担任更重要的工作。

6. 管理人员培训的主要内容有哪些？答：业务培训；管理理论培训；管理能力培训；交际能力及心理素质培训。

7. 管理人员需要量的确定受哪些因素影响？答：1．组织现有的规模、结构和岗位。

2．管理人员的流动率。

要考虑自然的和非自然的管理人员减员情况。

3．组织发展的需要。

考虑预测和评估组织发展与业务扩充的要求。

8. 管理者解决冲突的方法有哪些？答：管理者解决冲突的主要方法有：协调解决、强制解决、建立联络小组、树立远大目标、解决问题。

9. 合格的管理人员应该符合哪些要求？答：1、管理的欲望。

管理学基础知识问答题及答案一、选择题1、古人云：“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”，这里的“运筹帷幄”反映了管理的哪一个职能?( A )A计划职能B组织职能C领导职能D控制职能2、在科学管理思想阶段，( B )主张在企业管理中实行“例外原则”。

A梅奥B 泰罗C 法约尔D马斯洛3、提出“需要层次理论”的是美国心理学家( D)。

A 法约尔B 泰罗C 梅奥D 马斯洛4、在行为科学管理思想阶段，( A )提出了关于“社会人”的观点。

A梅奥B赫茨伯格C法约尔D巴纳德5、“学习型组织理论”是美国麻省理工学院的教授(C )提出来的。

A 迈克尔·波特B 迈克尔·哈默C 彼得·圣吉D 安索夫6、决策学派的创始人，并在1978年获诺贝尔经济学奖的是( B )。

A 巴纳德B 西蒙C芦桑斯D 梅奥7、属于企业员工的良师益友，充当前沿指挥官角色的是( C )。

A高层领导者B 中层领导者C 基层领导者D中高层领导者8、“需要层次论”认为，人的最低层需要是( A )A 生理需要B 安全需要C 尊重需要D 社交需要9、最早提出管理的职能，并系统总结管理的14项原则的是( C )。

A 欧文B泰罗C法约尔D韦伯10、企业管理的基本职能不包括( B )。

A 计划B指导C控制D 组织11“企业再造”是美国麻省理工学院的教授提出来的。

他是(A)A 迈克尔*哈默B 彼得*圣吉C 巴纳德D 马斯洛12、提出“双因素论”的是美国著名的心理学家( B )。

A马斯洛B赫茨伯格C梅赛D玛素13、在何种情况下,金钱可以成为“激励因素”，而不是“保健因素”( C )A 那些未达到最低生活标准，急于要养家糊口的人的计件工资。

B 组织在个人取得额外成就而很快给予的奖金。

C 以上两种情况均可使金钱成为“激励因素”。

D 无论什么情况下金钱都只是“保健因素”。

14、生产车间的工段长、班组长属于( C )。

A高层管理者B 中层管理者C 基层管理者D中高层管理者15、人际技能是( D)应具备的技能。