中国人民大学《生产管理库存管理与MRP》
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简介-拉式与推式-
• 较广的产品线
• 产品品种精选
• 持续不断的产品革新 • 确定商品的培育(定制）
29
第一课掌握重点
• 推式经营的特点/拉式经营的特点 • 推式经营的产生问题/拉式经营带来的绩
效 • 概念：横向一体化、纵向一体化，二八
法则，前置时间，5R原则
30
• 流通控制的削弱：渠道管理成本降低 • 中介商业的削弱：中间成本降低
25
26
流通控制的削弱：渠道管理成本降低 中介商业的削弱：中间成本降低
• P21
27
流通控制的削弱：渠道管理成本降低 中介商业的削弱：中间成本降低
拉式经营体制的绩效
经营成本降低来自经营体制的改变
• 流通控制的削弱：渠道管理成本降低 • 中介商业的削弱：中间成本降低 • 生产方式的改变：产品线产品创新的投入降低
20
Fedex
National Semiconductor
TaiWan Computer Manu factor
21
拉式经营体制的绩效
• 成品库存减少:市场风险的降低。没有产品滞 销，没有缺货。
22
产品滞销
23
• P14
24
成品库存减少 没有产品滞销，没有缺货
拉式经营体制的绩效
经营成本降低来自经营体制的改变
不是一味地追求广泛的产品线和创新，而是精 选品种，培育确定的商品,也就是在某个时段最 能反应顾客需求的产品。 例如：定制营销-海尔的定制冰箱
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推式与拉式经营差异
• 产生规模经济
• 产生速度
– 大量生产
பைடு நூலகம்– 多品种少量生产
– 大量配送
– 多频度少量配送
– 预测生产
MRP逻辑及原理
04
MRP实施
MRP系统设计
1 2
确定物料需求计划
根据销售预测、订单和库存情况，确定物料需求 计划，包括产品结构、物料清单、库存记录等。
制定主生产计划
根据物料需求计划和生产能力，制定主生产计划， 确定各时段的生产任务和生产进度。
3
安排采购计划
根据物料需求计划和库存情况，安排采购计划， 确定采购订单、采购数量、采购时间和供应商等。
02
MRP逻辑
物料需求计划
定义
物料需求计划是根据主生产计划、 产品结构文件和库存文件，计算 出各个零部件的需求量和需求时
间。
目的
确保生产所需的原材料、零部件 和组件在正确的时间和地点可用，
以满足生产计划的要求。
计算方法
根据产品结构文件中的产品组成 关系、库存文件中的库存量、主
生产计划中的计划量，通过 BOM展开和时间进度安排，计
境。
MRP的应用范围
MRP广泛应用于制造业、零售业、物流业等领域，帮助企业实现物料需求的高效管理，降低库 存成本，提高生产效率。
MRP还可以与其他企业管理软件集成，如ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计 划）、SCM（Supply Chain Management，供应链管理）等，以实现更全面的企业资源管理。
系统切换与上线
明确实施目标、确定实施范围、 建立项目组织、制定实施计划等。
将原系统中的数据迁移到新系统 中，并进行系统切换和上评价
对系统的性能进行评价，包括系统的稳定性、可 靠性、准确性等。
02 运行效果评价
对系统的运行效果进行评价，包括生产计划的准 确性、采购计划的及时性等。
MRP考虑资源限制，通过能力资源计划来平衡生 产能力与需求之间的矛盾。
cpim 中文 参考书
cpim 中文参考书
关于CPIM（认证生产和库存管理）的中文参考书，有一些经典
的教材和参考书籍可以供你选择。
首先，我推荐《CPIM学习指南》（作者，李宁），这本书是针对CPIM认证考试的内容编写的，内容
全面，适合CPIM初学者。
另外，《现代物流管理（第五版）》（作者，陈国良）也是一本涵盖CPIM相关知识的好书，其中有关于库存
管理、物流规划等方面的内容，对于CPIM考试的备考也有一定帮助。
此外，还有《现代物流管理与实践》（作者，王庆华），这本
书也包含了CPIM考试所涉及的一些内容，对于理解和掌握CPIM的
知识体系有很大帮助。
另外，你也可以参考一些国外的CPIM教材，
比如《CPIM学习手册》（作者，F. Robert Jacobs），这本书在国
际上也有很高的认可度，内容涵盖了CPIM考试的各个方面，对于深
入理解CPIM知识有很大帮助。
总的来说，选择CPIM的中文参考书时，建议结合自己的实际情
况和学习习惯，多方面考虑，可以根据自己的需求和兴趣选择合适
的参考书。
希望这些推荐对你有所帮助。
MRP、DRP、ERP
MPS，MRP，CRP 库存管理 工艺路线 工作中心 BOM
MRP
70年代
现代物流管理
MRP II
80年代
ERP
90年代
上海应用技术学院物流组
ERP II
21世纪
16 076
二 JIT生产管理
准时生产制造JIT（JUST-IN-TIME）工作特 点:
拉式作业方式
原材料 物品存储点 原材料 WC2 看 板 看 板 物品存储点
面集成管理的管理信息系统。
ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业管理的先进管理思想，全面地集成 企业所有资源信息，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系 统化的管理平台
现代物流管理
上海应用技术学院物流组
13
MRP、ERP与SCM
1 MRP/ERP ：信息集成范围
MRP： 产-供-销部门物料信息的集成。 物料既不短缺，又不超储。
原材料
WC1
WC3
产品组装 现代物流管理 上海应用技术学院物流组 17
实施准时制所获得的好处
提高库存周转率。 改进客户服务。 减少仓库空间。 缩短反应时间。 降低物流成本。
降低运输成本。 提高供应商的产 品质量。 减少供应商的数 目。 减少运输承运人 的数目。
现代物流管理
需求市场 / 制造企业 / 供应市场 信息集成
上海应用技术学院物流组 15 017
3 MRP - MRP II - ERP功能扩展
法制条例控制 流程工业管理 运输管理 仓库管理 设备维修管理 质量管理 产品数据管理
协同商务
CRM/APS/BI 多行业、多地区、多业务 电子商务 供需链信息集成 Internet/Intranet 法制条例控制 流程工业管理 运输管理 仓库管理 设备维修管理 质量管理 产品数据管理
ERP系统中MRP概论及重点讲解
ERP系统中MRP概论及重点讲解MRP（Material Requirements Planning，物料需求计划）是ERP系统中的一个重要模块，用于管理和优化物料的需求和供应，确保生产和供应链的有效运作。
以下是对MRP的概论及重点讲解。
1.MRP的概论MRP在20世纪60年代末由美国的约瑟夫·奥拉维利（Joseph Orlicky）和欧文·帕克亨斯特（George Plossl）开发，是一种基于物料需求的计划方法。
它通过分析产品的需求、现有库存和交付时间等因素，将需求转化为物料采购和生产计划，以满足客户的需求并最大限度地优化供应链的效率。
2.MRP的流程MRP的流程主要包括以下几个步骤：-基础数据输入：包括物料清单、库存数据和订单需求等，用于建立系统的基础数据。
-净需求计算：根据订单需求和现有库存，计算物料的净需求量。
-采购和生产计划生成：根据净需求量和供应链参数，生成物料的采购和生产计划。
-资源需求计划：根据采购和生产计划，计算所需的人力、设备和资金等资源需求。
-进度跟踪和反馈：跟踪实际生产和采购情况，并将反馈信息反馈给系统，以便进行修正和优化。
3.MRP的特点和优势-准确性：MRP系统通过准确计算物料需求量和生产计划，可以减少库存和缺货问题，提高交付性能和客户满意度。
-效率：MRP系统可以自动化生成采购和生产计划，减少人工干预，提高生产和供应链的效率。
-可视化：MRP系统可以提供可视化的数据和报表，帮助管理者直观地了解物料需求和供应情况，做出决策。
-灵活性：MRP系统可以根据需求变化和调整参数，灵活调整采购和生产计划，适应不同的生产环境和需求变化。
4.MRP的应用重点-需求管理：MRP系统可以帮助管理者了解产品的需求情况，及时调整采购和生产计划，以满足客户需求。
-库存优化：MRP系统可以准确计算物料的净需求量，帮助管理者调整库存水平，减少库存积压和资金占用。
-生产计划：MRP系统可以生成准确的生产计划，优化生产资源的使用，减少生产过程中的浪费和停机时间。
MRP基本原理
2003年第6期（总第29期）2003年12月20日要目●创新论坛—略论中小企业的持续发展●知识讲座：ERP连载(二)●新技术、新项目（产品）●简讯2003年省高新技术产品、高新技术企业申报喜获丰收联系地址：宜兴市陶都路8号7座电话：7986500 E-mail:yx pc434＠●创新论坛略论中小企业的持续发展杜聪敏中国人民大学尽管近几年来企业并购风潮迭起，中小企业却始终发挥着重要的作用。
中小企业在经济生活中表现出的灵活生动的特性，使得社会经济变得生机勃勃、丰富多彩。
据研究，自1980年以来在美国和其他一些地区，中小企业和创业者每年创造了70%以上的新就业机会和70%以上的新产品和服务。
然而中小企业出生发展得快，衰败消亡得也快，从美国的硅谷到中国的中关村都上演着高达百分之八十以上的破产率。
虽然这里的企业基本上属于IT业，如此之高的数字也是颇耐人寻味的。
持续发展始终是中小企业的严肃课题。
一、企业持续发展的几个重要关系要维持企业持续发展，有必要研究具体运动规律，以驾驭规律、规避失败。
这里探讨企业持续发展的几个重要关系。
1、演化性与目的性一个试图持续保持开放性、适存性、目标性和自我激励性的企业，必须不断地自我更新。
没有自我更新就不可能有上述四个前提条件的存在，因而企业的持续发展必须要求具有演化性。
这种演化可能是多方面的，产品结构、战略结构、营销策略、组织结构、市场区域结构等，但演化决不是盲目的，其目的是修复适存性并由此保持持续发展。
企业的演化必将在特定的阶段目的指引下进行。
在目的的指引下，企业发展的状态必然从质和量两个方面实现正反馈，以使企业与环境取得良好的适存性并获得持续发展机能。
但是，企业管理结构具有相对稳定性，而企业外部环境的变迁却是绝对的。
企业良好的适存性同时意味着反适存种子的萌发，适存性破缺几乎是必然的。
企业必须注意演化性和目的性的关系，演化性以目的性为依归，目的性以演化性为手段。
但同时，企业还必须重视目的的演化性，见微知著，防患于未然。
MRP基本教程
目录第一章库存管理的基本原理 (5)第一节库存的定义 (5)第二节库存的功能 (6)第三节库存的分类 (7)第四节库存的成本 (7)第五节按价值分布 (9)第六节库存管理得怎么样 (11)第二章经济批量 (12)第一节经济批量概念的价值 (12)第二节ＥＯＱ的基本概念 (14)第三节试错法 (14)第四节平方根ＥＯＱ (15)第五节ＥＯＱ公式中的成本 (17)第六节平方根ＥＯＱ公式的变体 (18)第七节非即时收货 (19)第八节主调整与次调整 (19)第九节数量折扣 (21)第十节最小总成本法 (22)第十一节零件─期间平衡法 (23)第十二节瞻前／顾后 (24)第十三节最小单位成本法 (25)第十四节期间订货量（ＰＯＱ） (26)第十五节批对批 (27)第十六节实际的考虑 (27)第三章需求管理 (29)第一节需求管理的范围 (29)第二节预测的重要性 (29)第三节预测的演变 (32)第四节预测的特征 (32)第五节预测的实施 (35)第六节判断预测 (38)第七节统计预测 (39)第八节总业务量的预测 (39)第九节大类产品的预测 (40)第十节物品预测 (42)第十一节预测技法 (42)第十二节特殊预测 (46)第十三节预测为什么失败 (46)第十四节需求的源 (47)第四章物料控制——独立需求 (48)第一节库存的补充 (48)第二节订货点法的基础 (49)第三节用目视法寻找订货点 (49)第四节预测误差的估计 (50)第五节订货点的计算 (55)第六节预测间隔与提前期差别的调整 (57)第七节泊桑分布的使用 (63)第八节服务的概念 (64)第九节统计量的价值 (65)第十节使用的注意事项 (68)第十一节定期评审技法 (68)第十二节两种简单订货方法 (69)第十三节分时段订货点法 (70)第十四节服务件需求的处理 (71)第十五节分支仓库需求的处理 (72)第十六节独立／相关需求 (72)第五章物料控制：相关需求 (73)第一节物料需求计划的逻辑 (73)第二节计算机以前的ＭＲＰ (73)第三节ＭＲＰ的前提条件 (78)第四节ＭＰＳ子系统 (78)第五节零件代号化 (79)第六节物料清单的构成 (79)第七节工程更改的控制 (83)第八节工程更改的历史记录 (85)第九节ＭＲＰ的机制 (85)第十节对ＭＲＰ的改进 (90)第十一节分配 (92)第十二节ＭＲＰ的更新 (94)第十三节订货生产作业中的ＭＲＰ (95)第十四节重复性制造业中的ＭＲＰ (96)第十五节过程工业中的ＭＲＰ (97)第十六节ＭＲＰ：技法与逻辑 (97)第十七节主计划 (98)第十八节计划的阶梯结构 (98)第十九节主生产计划（T HE M ASTER P RODUCTION S CHEDULE 缩写为ＭＰＳ）102第二十节ＭＰＳ是什么 (102)第二十一节ＭＰＳ不是什么 (103)第二十二节ＭＰＳ的输入 (103)第二十三节不同企业中的ＭＰＳ (104)第二十四节为了灵活性而超量计划ＭＰＳ (106)第二十五节ＭＰＳ的视界 (107)第二十六节ＭＰＳ的格式 (108)第二十七节关于ＭＰＳ的误解 (110)第二十八节ＭＰＳ的问题 (110)第二十九节ＭＰＳ的用途 (111)第三十节管理层对ＭＰＳ的作用 (112)第六章总量库存管理 (112)第一节总量控制的必要性 (112)第二节投入产出总量控制 (114)第三节总量批量库存 (116)第四节总量安全存货库存 (122)第五节总量在制品库存 (131)第六节总量期望库存 (132)第七节总量运输库存 (132)第八节总量屏障库存 (133)第九节管理好总的库存投资 (133)第七章能力需求计划 (134)第一节提前期：种类与要素 (134)第二节能力计划的一种合理方法 (137)第三节生产计划的制定 (139)第四节季节性生产计划 (142)第五节生产计划工作中的实际因素 (147)第六节功能部门的粗能力计划 (149)第七节细能力需求计划 (153)第八节外购物料的能力计划 (154)第九节订货生产工厂中的能力计划工作 (156)第十节能力计划图解技法 (157)第十一节优先级与能力计划的结合 (157)第八章投入控制 (160)第一节投入控制在有效制造控制中的作用 (160)第二节选择恰当的投入 (161)第三节从属工作中心的日程计划 (167)第四节控制车间投入的行动 (171)第五节安排日程计划的技法 (174)第六节工作中心加负荷的方法 (183)第七节对供应商的投入控制 (187)第八节装配作业的日程计划安排 (189)第九节线性规划与排队论 (192)第十节实际的考虑 (193)第九章产出控制 (197)第一节控制的要素 (197)第二节控制能力的必要 (197)第三节投入／产出控制 (198)第四节能力控制中的实际考虑 (206)第五节产出控制中的相关要素 (208)第六节优先级控制的目的 (209)第七节催稽（E XPEDITING） (211)第八节调度（D ISPATCHING） (212)第九节流动控制（F LOW C ONTROL） (214)第十节重新安排日程计划与优先级规则 (215)第十一节看板 (220)第十二节提前期控制 (221)第十三节任务车间仿真（J OB S HOP S IMULTION） (225)第十四节有效的车间现场控制 (226)第十五节产出控制技法的选择 (226)第十章反馈与校正行动 (227)第一节反馈──控制的基础 (227)第二节订货生产厂中的反馈与校正行动 (229)第三节备货生产厂中的反馈与校正行动 (230)第四节采购中的反馈 (231)第五节几种反馈技法 (231)第六节绩效的度量 (234)第七节作业控制（O PERATING C ONTROLS） (238)第八节系统健康状况诊断 (240)第九节校正行动的生成 (240)第十节计划与控制职能的管理 (242)第十一节压缩库存 (247)第十二节缩短提前期 (247)第十三节制造控制的未来 (248)第一章库存管理的基本原理第一节库存的定义若向同制造有关的任何一群人提问什么是库存，你将得到两种答案。
物料管理MRP概念
性
各類依其特性分別決
大 Leverage
strategic 定下列模式： 1.採購模式。
2.物料控管模式。
3.倉庫發料方式。
小 Routine Bottleneck 4.物料扣帳方式。
輕
重
物料重要性
物料屬性及其管理方式
供應商訪談紀錄表
MRP參數的訂定的重要性
MRP參數設定 = 物料管理方式
依據: -物料持有成本v.s.採購成本之平衡 -決定物料的屬性, 設定其管理方式
山米与白鹤
贝特西.贝尔斯
物料管理MRP概念
大綱
物料管理概論 物料管理體系之功能分析 物料管理的實務作業要點 倉儲管理的實務運作要點 物料請採購的方式 MRP概論 新產品開發資材應注意事項 物料的持有成本 v.s. 採購成本 物料屬性及其管理方式 MRP參數的訂定及其重要性
物料 管理
物料管理概論
材料
料是到齊,讓生產線可以順利生產非只關心由資材備料的部份.
6.所有銘牌條碼申請是否ok? 7.ICT測試治具是否ok?未 ok前應如何處理?
新產品開發資材應注意事項
三.MPS/生產排程 1.請業務提供預估,並依據開發進度擺放 MPS,並隨時依據開發進度做修正.
2.由於開發當中會有陸續試作的狀況,會需要由資材備料,所以需與 R&D,業務 協調在量產前備多少量,給試作用. 3.生產需提供新產品的產能資料,以便安排量產時用. 4.IP(R3) 階段產品可以預排在排程中,但未通過 IP(R3)不可正式生產. 5.CA(R4) 階段產品可以上線生產,但要出貨時需經QA認可方可出貨.
96.8.23 說明 負責下採購單的人員編號 暫不用 暫不用 自動 PR 轉 PO 設定催交函的時間 暫不用 暫不用 採購若對同一材料要對兩家供應商同時採購可以建立配額 PO下單的供應商需在 source list 中 暫不用 暫不用 暫不用 0% 0%
四章库存管理与MRP-PPT精品
用数学方程拟合趋势曲线，考虑如下几个
中短期
projection 变形：斜率、多项式、对数等。
12集中预测法 Focus
在未来的三个月内，通过计算机模拟测试
中期
forecasting 几个简单的决策方法，看哪个更精确。
99MBA
第四章
胡松评版权所有，侵权8 必究
方法 13谱分析法 Spectra analysis
求：最佳订货批量EOQ? 订货点? 年保管费用?
解: Q* = 1000 只/次
年保管费用:Q×C×h = 120 元/年
年订货次数: 订货点:
n = 12 次 R = d × LT = 148 只
99MBA
第四章
33
某产品市场需求10000件/年,一年工作日为250天。 生产率100件/天，生产提前期为4天。 单位生产成本为50元，单位产品库存费用100元/年。 每次生产准备费用30元。
99MBA
第四章
19
弊： 加长生产周期 占用大量资金，闲置资源 掩盖了管理中的各种内外矛盾 麻癖各级管理人员思想 — 万恶之源！
99MBA
第四章
20
合理 库存
航道深浅？
库存水平
失控 库存
人
生
职员
产 不 均 衡
计 划 不 周
能 力 不 足
设 备 故 障
质 量 问 题
责 不 清 楚
培 训 不 足
14回归模型 Regression Model
简介
预测期
将时间序列分解为几个基本成分，称作谱， 中短期
以几何的正玄余玄曲线来代表，重新组合写
出数学表达式，用来预测。
通过计算机统计将需求与其他变量或解释变 中短期 量联系在一起，用回归模型来预测。
cpim计划与库存管理 教材
cpim计划与库存管理教材CPIM计划与库存管理CPIM，全称为Certified in Production and Inventory Management，即生产与库存管理认证。
该计划提供了一套系统化的内容，以帮助人们更好地了解和应用库存管理的理念和技术。
下面将探讨CPIM计划的优势以及它对库存管理的影响。
第一部分：CPIM计划的优势1. 提供全面的知识体系CPIM计划涵盖了供应链管理的各个方面，包括物料需求计划、生产活动控制、采购和供应管理等。
参与这一认证计划的学习，可以帮助人们全面地了解库存管理的核心概念和原则，从而为他们的工作提供指导。
2. 提高职业竞争力CPIM认证是供应链管理领域的国际标准，它证明了个人具备了专业技能和知识，能够在库存管理的各个环节中发挥作用。
这一认证将为求职者提供竞争优势，并帮助他们在职业生涯中获得更好的机会。
3. 促进专业成长参与CPIM计划的学习和认证考试，有助于培养个人的专业素养和能力，提高他们在库存管理中的决策能力和问题解决能力。
通过不断学习和实践，个人可以不断提升自己，不断适应和应对供应链管理领域的挑战。
第二部分：CPIM计划对库存管理的影响1. 提高库存管理效率库存是供应链管理中的重要环节，CPIM计划帮助人们学习如何有效地管理库存。
通过合理的物料需求计划、有效的生产控制和优化的供应管理，企业可以减少库存积压，提高库存周转率，降低库存成本，从而提高库存管理的效率。
2. 优化供应链流程CPIM计划涵盖了供应链管理的各个环节，帮助人们理解供应链中不同环节的相互关系和影响。
通过学习和掌握供应链管理的知识和技巧，个人可以帮助企业优化供应链流程，实现供应链的高效协调和协同作业，提高整个供应链的绩效。
3. 改善客户满意度库存管理的好坏直接影响到企业的客户满意度。
通过参与CPIM计划的学习和认证，个人可以学习到如何合理安排库存，准确预测需求，及时满足客户的要求。
通过提高库存管理的准确性和效率，企业可以有效地改善客户满意度。
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第五章库存管理与MRP .广义的库存是指一切闲置的、用于未来的资源。
可以理解为企业储存起来的生产能力。
它涉及到企业系统所有的输入、转换和输出要素及其所在环节。
表现形式也多种多样，如人力、资金、设备、原材料和能源等，因而是企业管理中不可回避的重要内容。
为叙述简便，本文只简要介绍以物料为主的库存和相关的常用管理方法，同时对相关的MRP基本原理和方法作简要介绍。
第一节库存简介具体地说，库存可以定义为“以支持生产、维护、操作和客户服务为目的而存储的各种物料”。
在制造业中，库存一般指对产品有贡献或构成产品一部分的物资，一般分为原材料、产成品、备件、低值易耗品和在制品等。
在服务行业，则一般指用于销售的有形商品和用于管理的低值易耗品。
可以毫不夸张地说，任何公司都不可避免地保持有一定库存（库存管理与仓库管理不同，二者不应混淆）。
因此，库存管理是企业管理，尤其是生产/运作管理中的一个重要方面。
同时，这也是一个不断推陈出新的管理研究领域。
一、库存的利弊分析按功能划分，库存有五种基本类型：安全库存、预期库存、批量库存、运输库存和屏障库存。
其中，安全库存是由于销售与生产的数量与时机不能被准确地预测而持有的库存。
主要用以应付各种意外变化而不需改变生产水平；预期库存是指诸如为迎接一个高峰销售季节、完成一次市场营销计划等而预先建立起来的库存，是为未来需要/限制生产速率变化而储备工时与机时；批量库存是指为保证或平衡生产过程中各个环节的相对独立，如实行经济订货批量，保证生产过程连续、稳定进行而准备的库存。
生产调整时间是确定此类库存时的主要因素；运输库存是为了避免缺货，缩短供货周期，使物料从一处移动到另一处而存在的库存；屏障（投机性）库存是指为吸收季节性需求波动或为了节约成本而买进预计将要涨价的物品，如一些矿产品或农牧产品等。
通过价格投机而获取利润也基本属于这种类型。
虽然库存有上述种种好处，但由于库存涉及企业管理的各个环节，如果库存数量过大，也会带来很多弊病。
如加长生产/运作周期、占用大量资金、闲置资源等，掩盖了管理中的各种内外矛盾，麻癖各级管理人员思想，因此，有时被称为造成企业管理不善的“万恶之源！”。
见下图（图 5.1）所示。
如果将库存量比喻为水位的话，虽然库存量大，水位提高，有利于船只的通航，但水下的礁石，即管理中存在的问题却不能暴露出来。
因而也就得不到解决。
合理库存失控库存图5.1 过量库存掩盖管理问题库存管理的目的是在库存成本的合理范围内达到满意的顾客服务水平（即顾客的满意程度）。
评价库存管理的标准主要有客户服务水平、库存占用资金和库存资金周转次数。
其中，库存资金周转次数的计算公式为：上述公式的含义是为了实现一定销售额而需要用于库存的流动资金金额。
因而能够反映企业的库存管理水平。
库存管理就是要在保证生产/运作的连续性和合理使用流动资金之间找到两全其美的结合点或平衡点。
主要包括有确定需求、安排订货/生产、控制费用和选择库存策略等内容。
二、两种不同性质库存库存是企业生产/运营的伴生物，因此，对库存的管理也就离不开生产/运营的产品/服务及其组成部分。
按照库存所服务对象性质的不同，一般将库存划分为两种不同性质的需求库存：即独立性需求库存和非独立性需求库存。
合理区分这两种不同性质的库存是制订库存策略的前提和基础。
所谓独立性需求，是指本身需求状况与其它物品无关，不受其它种类产品影响的需求。
如商场中的绝大多数商品。
所谓非独立性需求，又称为从属/相关性需求，是指由其它物品需求状况所决定的需求。
如汽车轮胎，它的需求受汽车需求数量的影响。
一般来说，产品中的多数另部件都具有这种特点。
对于企业来说，前者主要由企业外部的需求情况决定，因而体现出较大的不确定性，库存也就不易确定。
对于后者，其需求情况则主要由企业内部需求决定，一旦所生产的产品结构和生产计划确定下来，则每种零部件的需求数量、时间、地点、质量等情况就是一个确定的情况。
因而其库存量能够精确确定。
能够准确地区分以上两种不同性质库存，是库存管理走上科学管理之路的开始。
表5.1列出了两种不同性质库存的主要特点，供学习时参考。
表5.1 独立性需求与非独立性需求的特点比较独立性需求相关性需求目的满足用户（外部）本厂生产需要（内部）需求性质随机，零散，有限预测确定，成批，准确计算决定方式订货/预测产品产量决定/计算库存水平按市场需要确定有安全库存量与生产周期相关一般不设安全量服务水平<100% 100%控制原则经济订货批量/订货点控制在制品第二节常用库存控制方法作为狭义的库存管理，从大的方面看，它属于物资管理范畴。
但由于它又是物资管理中的“节点”，因而又构成了物资管理的核心。
由于篇幅所限，本文只简要介绍常用库存控制方法。
有关物资管理的其它内容可参考相关的教材或书籍。
一、库存成本分类选择库存控制方法的第一步是确定库存成本。
对独立性需求库存来说，如原材料和成品等，其库存成本主要包括以下几类：（1）订货成本：由于向供应商发出采购订单去购买物料或由于向工厂（车间）发出（计划）订单而发生的成本。
采购物料时，必须书写物料申请单与采购订单，收进的货物必须检查并送交存贮室或加工地。
向工厂订制一批物料时，要发生管理费用、机器调整费用、新调整后首次生产带来的开工报废品以及其它取决于订货或生产的批数的一次性费用。
所有这些费用之和就是该批的订货成本。
它主要由订货次数决定。
（2）保管成本：主要是指物资在库存过程中发生的成本。
除了物资占用资金发生的成本之外，通常包括报废（由于客户要求更改使库存物资不再可销而发生的费用）、损坏（因保管条件不佳或搬运等其它方式损坏或变质而发生的费用）、存储（如存储室、主管人员、操作人员、物料搬运设备、必要的监测记录等发生的费用）以及相关的税收和保险费用等。
一般来说，它的大小与库存量多少成正比。
（3）缺货成本：是指由于无法满足用户需求而产生的损失。
由两部分组成，一是生产/运营系统为处理误期任务而付出的额外费用，如赶工的加班费、从海运改为空运产生的额外运费等。
二是误期交货对企业收入的影响，如延误交货罚款等。
上述损失是可以用金钱衡量的，而由于企业缺货无法满足用户需求所导致的丧失市场份额等后果则无法用金钱衡量，损失也更为巨大，影响也更为久远。
（4）能力关联成本：即与生产/运营能力相关的库存成本。
如发生转包、雇佣、培训、解雇与停工等情况时所发生的费用。
当需要增加/减少能力或能力暂时地过多/过少时，一般就会发生这种费用。
有时，它与缺货成本的第一种情况很相似（在多数情况下，确定与使用此项成本来作库存决策时会遇到许多困难。
故一般很少应用）。
在上述库存成本中，在需求确定的前提下，增大每次的订货批量有利于减低订货成本和缺货成本，但是订货批量的增加通常会导致库存量的增加，引起保管成本的上升，如何合理控制库存，使库存总成本最低，是库存控制决策的主要目标。
二、经济订货批量有关库存成本最小化的数学模型有很多种。
其中最简单、最重要的是确定情况下的固定订货量库存模式。
所谓确定情况是指需求均匀、各种成本数据固定、订货提前期确定、交货提前期为零、无缺货和数量折扣的情况。
在这种情况下，生产/运营系统的变化如下图（图5.2）所示。
库存控制的目标就转化为确定合适的订货批量与订货点。
订货量Q订货点R保险量a b c d e 时间ab = cd 订货提前期ac = ce 订货间隔期图5.2 确定性固定订货量系统模型此时，库存总费用= 库存保管费用+ 订货费用+ 物品价值= 平均库存×保管费率+ 每次订货费用×年订货次数+ 年需求量×物品单价即TC = Q×H +×S + C×D= Q×C×h +×S + C×D使TC最小化，求导:= C×h -令其等于0，得Q* =此即经济订货批量（EOQ）—年库存总成本最小的订货批量。
如果用图形表示的话，经济订货批量相当于下图（图5.3）中的库存成本最低点。
此时的订货成本与储存成本相等。
费用库存成本Q* Q图5.3 经济定货批量示意图与其相关的还有年订货次数和定货点计算：年订货次数 n =订货点 R = d × LT= 平均日需求量×订货提前期下面举几个例子说明其具体应用：例5.1：某企业每年需要耗用1000件某种配件，现已知其单价为20元；每次订货成本为5元；订货提前期为10天；每年工作250天；保管费为其物品价值的20%。
试确定其经济订货批量、库存总成本，并帮助找出订货点。
根据经济订货批量公式，可以计算出：Q* = 50（件）库存总成本= 订货成本+ 储存（保管成本）+ 采购成本= 100 + 100 + 20000= 20200（元）年订货次数= 1000/50 = 20（次）订货点处的储备量= 订货提前期⨯单位需求量= 10⨯（1000/250）= 40（件）从这道题的结果来看，采购成本在库存成本中占有绝对大的比重。
降低的办法有两个：一是采取“准时制”库存管理方式，缩短物流时间，加快库存周转速度；二是采取批量折扣方式，通过降低单价来减少采购费用。
具体过程见下题计算结果。
例5.2：某产品预计年需求5000件，订货费用49元/次，保管费率20%。
订货量少于999件时，单价为5.0元/件；1000至1999件时，单价为4.8元/件；大于2000件时，单价为为4.75元/件。
试确定其经济定货批量、总库存成本，应该怎样采购？计算结果见表5.2所示：表5.2 经济定货批量计算表*：因折扣批量大于EOQ，故不能采用EOQ，只能采用最小折扣批量。
从上表中可以看出：订购1000件的方案总成本最小，可以优先采用。
但订购2000件的总成本比1000件也没有高得太多，因而也应该考虑。
至于到底采用哪个方案，可以根据具体的产品状况、仓库情况和需求态势和以往的经验来最后决定。
三、库存控制的基本方式库存控制的基本方式分为两种，一种是连续检查控制法，侧重于库存量的连续观测，并以此做为库存控制的主线；另一种是周期检查控制法，通过固定时间间隔的检查，达到控制库存的目的。
与之交叉的常用方法还有ABC控制方法、准时制库存控制方法等。
（一）连续检查控制法采用连续检查控制方式的生产/运营系统在每次物资出库时，均需盘点剩余物资，检查库存量是否低于预先设定的订货警戒线，如果低于订货警戒线，则应该发出订货指令。
由于从订货指令发出到所购物资进入仓库通常需要一段时间，在此期间库存储备不断减少，物资不断地投入生产环节、转换成产品、直到库存储备降到最低点。
当订货到达时，库存储备得到补充，达到最大值。
连续检查控制方式的特点是每次的订货批量固定，通常是经济订货批量；相邻两次订货的时间间隔通常是变化的，其大小主要取决于需求量的变化情况；订货提前期基本不变，它是由供应商的生产与运输能力等外界因素决定的，与物资的需求情况没有直接的联系，故通常认为是一个常数。