中层干部培训教材

阶段三：高能力，变动的意愿
阶段三对于公司和员工个人来讲 都是不利的。对于公司来说，处在这 个阶段的员工，往往不能放心大胆的 使用；对于员工个人来说，处地这个 阶段，工作表现忽高户低，长此以往 将被淘汰。
领导风格——两种典型领导 行为
• 指挥性行为 • 支持性行为
指挥性行为
指挥是一种单向沟通，领导者将内容、 时间、地点和方法明确告诉下属，并且严 格监督下属的工作过程。下属的工作过程 和工作步骤都是由领导所决定的，下属只 是执行领导的决策。我们可以用组织、控 制和监督来形容指挥性行为。
中层管理干部培训
一、职业经理的团队管理 二、做一名出色中层主管
第一部分 职业经理的团队管理
领导是什么？
应用权力完成任务
野牛型领导 雁群型领导
就是将意愿强 加于他人身上的支 配力量
什么是权力？
权力的三个特点
• 强制性 • 潜在性 • 与职位相联系
权力的强制性
• 命令、指示 • 奖励、惩戒
职权的两种类型
工作风格测定
面世对象 人 数
管理人员 52
情境 正常
总分
平均分数
EASGEA S G
985 977 944 838 18.9 18.8 18.2 16.1
有压力 974 810 1144 816 18.7 15.6 22.1 15.7
县经委主 29 正常 525 514 555 494 18.2 7.7 19.1 17
认
管认
知
理
知
组织好部属
目标 绩效 管理 管理
人员 团队 管理 管理
计划 在职辅导 管理 解决问题
授权
年终绩效评估
激励
沟通
员工 职业 生涯 规划
建立有 效的工 作网络
主管扮演的三大角色 (一)
信息沟通角色
•及时将上级指令传达到下级,变为部 属的行动.
•迅速将市场信息及部属情况反馈到上 级,以 供上级决策用.
选择领导风格—— 对于相同的人实施不同的领导风格
“老人”实施什么样的领 导风格
选择领导风格—— 对于相同的人实施不同的领导风格
例：招聘主管小李的工作分为两大块，一块是根 据招聘计划实施每年几次的招聘工作，一块是公司日 常的人事信息系统管理。
第二部分 如何做一个成功的主管
组织好自己
角
时自Biblioteka 色间我领导风 格
作为领导者，需 要形成什么样的领导 风格
领导风格—下属的发展层 次
• 工作能力 • 工作意愿
领导风格——下属的发展层 次
工 作 能 力
时间
领导风格——下属的发展层 次
工 作 意 愿
时间
下属发展的四个阶 段
• 阶段一：低能力，高意愿 • 阶段二：部分工作能力，低工作意 • 阶段三：高能力，变动的意愿 • 阶段四：高能力，高意愿
为 • 给与自己关系好的下属额外的好处，给与自己关系不好的下属额外
惩罚 • 运用权力“统一”下属的思想和行为
总经理与部门经理监督机制 比较
总经理
董事会（对重大投资、股权变更、经 营战略作出决策，并监督总经理执行）
董事长（对公司的年度目标、经营计 划、财务状况、高层人事变动进行监 督）
监事会（对公司运营计划进行监督）
Ⅱ教练型——高指挥、高支 持
行为包括
——为下属制订明确的工作目标 ——建议 ——辅导 ——咨询 ——倾听 ——示范但不替代
Ⅲ：支持型——低指挥、高 支持
对下属的努力予鼓励、支持，引导 下属拓展思路，找到解决的方法，让下 属参与到作决策的过程中。
支持型领导的典型行为 （一）
• 在下属工作完成时给予赞赏和表扬 • 对于下属的要求不超过下属的能力所及但要达到工作
目标
奖励 系统
法约尔：管理的5项基本职能
1、计划——确立目标制定计划和程序 2、组织——建立一个有效的组织去完成企业目标 3、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标 4、协调——加强团队内和团队间的协作去达标 5、控制——通过设定各项标准，在目标和结果之 间进行必要的调整和控制。
主管工作现状调查
•喜欢抓业务工作 •责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 •事无巨细，不善于授权 •虽有工作目标，但缺乏目标控制 •不善于、不习惯做计划 •救火现象普遍 •未经过系统的管理技能培训 •不善于建立有效的工作网络、工作团队 •认为对人的管理是人事部门的事 •不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作
• 直线职权 • 职能职权
权力戒律
戒律一：权力不能用来激励 戒律二：权力不能使人自觉 戒律三：权力不能产生认同 戒律四：权力对下属影响有 限 戒律五：权力不能滥用
权力滥用的现象
• 仅仅因为拥有一定的权力，就凭主观意识，凭个人好恶习采取某些 如任用、辞退、晋升、奖励的行为
• 为了个人用途私自动用组织资源 • 以授权的名义将个人职责推给下属 • 在工作决策时，不让他人参与，不征求下属建议就武断采取措施 • 主要依据权力（惩罚或奖赏），而不是运用影响力去改变下属的行
惩戒使应当注意的事项
立即与当事人面谈 不要与之进行争论 不要提及以前的事，要就事论事 询问当事人原因 阐述公司规定，说明惩戒原因 让下属了解对别人也是同样做法
不要抱歉 不要让步 不要许诺 希望下属不要再犯
Ⅱ教练型——高指挥、高 支持
教练型领导的特征是：对于下属的工作 进行高度的控制 ，领导自己为下属的工作 制订出详细的计划，告诉下属在什么时间、 什么地点、使用什么方法干什么，操纵下 属的行动，严格地进行监控，同时认真倾 听下属意见，并引导下扩展思路，使下属 参与到作决策的过程中来。
任
有压力 572 12 618 486 19.7 14.2 21.3 16.8
企业厂长、 27 正常 514 488 482 460 19 18.1 17.9 17
Ⅳ：授权型——低指挥、低 支持
授权型领导将做决策和解决问题的 权责都授予下属，采用完全不干预下 属工作的方式，让下属自己发现问题、 解决问题，制定目标，并且独立实现 目标。
选择领导风格—— 不同人采用不同的领导风格
对于阶段一的员工采用？
指挥型
选择领导风格—— 不同人采用不同的领导风格
误区一：采用教练型 误区二：采用授权型 误区三：采用支持型
指挥性行为
Ⅰ指挥型——高指挥、低支 持
指挥型领导明确提出目标和具体指示，并严格监 督执行，他们的特征是对于下属的工作进行高度的控 制，领导自己为下属的工人制订详细的计划，并告诉 下属在什么时间 、什么地点、使用什么方法干什么， 操纵下属的行动，严格地进行监控，但是对下属的工 作不提供支持性的帮助，不倾听下属的建议、意见和 困难，只是一味让下属按照自己的意志工作而已。
阶段二：些许能力、低意愿 教练型：指挥、支持
阶段三：高能务、变动的意愿 支持型：赞扬、倾听、辅助
阶段四：高能力、高意愿
授权型：授权、保留
选择领导风格—— 对于相同的人实施不同的领导风格
例：一位经验丰富的高级工程师刚刚升任维修部主管，管 理８名维修技术人员，本月你交给他两项任务：第一，给８名 维修技术人员做工作考核；第二，为新员工作专业维修示范。 对于这两个任务，是否能够采取同样的领导方式？
外在的作用
服从、敬畏，也可以调职、离
追随、信赖、爱戴
职的方式逃避
强制性地影响
自然地影响
权力与影响 力
• 认知权力 • 建立影响力 • 在特定情况下使用权力
慎用权力
建立影响力的八个规 则
规则一：要有一颗“公心” 规则二：成为业务的“领头羊” 规则三：言必行、行必果 规则四：预见性 规则五：煽动性 规则六：坚持 规则七：亲和力 规则八：关心下属
•横向部门之间及时交流信息、进展情 况以便更好协作,并与市场发生联络.
主管扮演的三大角色 (二)
人际关系角色
•在上级面前是被领导者,完成上级指令, 在下级面前是领导者,下达指令并对结 果负责.
•在同级面前,协作者的角色.
•在用户面前是公司形象的代表,代表公 司履行各项指责.
主管扮演的三大角色 (三)
支持性的行为
这种行为意味着领导对于下属的努力 进行支持，领导倾听下属的意见，帮助下 属之间增进关系和交流意见。支持性行为 的关键词有：鼓励、听、问、解释。有人 用称赞、倾听和辅助来形容支持性行为。
四种领导风 格
支持型
支
持
低指挥
性 行 为
高支持 授权型
抵指挥
教练型
高指挥
高支持 指挥型
高指挥
低支持
低支持
选择领导风格—— 不同人采用不同的领导风格
教练型
对于阶段二的员工采用？
选择领导风格—— 不同人采用不同的领导风格
支持型
对于阶段三的员工采用？
选择领导风格—— 不同人采用不同的领导风格
授权型
对于阶段四的员工采用？
不同的人采用，不同的领导 风格
员工发展层次
对应的领导类型
阶段一：低能力、高意愿
指挥型：组织、监督和控制
沟通
交通费超额部分自理
明确的政策
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如何有效地运用消极的规 定
• 目的在于解决和改正问题，影响他人 • 必须在犯错事实与犯错者的感觉开始被淡忘
之前行动 • 避免情绪性的反应 • 收集事实 • 事先让下属了解，什么是公司不容忍的，什
么是公司的希望的 • 保证一致和公平
指挥型——运用规 定
过错
无故迟到 不能按照客户的要求履行职责 编造一些不真实的数据 不按公司规定谈单或随意承诺 不执行上级命令和指示 私下捞取个人好处
决策者角色 •将上级下达任务转化为部门目标,并有 效解决目标实施中的问题. •帮助解决部属目标实施中遇到的问题. •要善于发现将来的问题,并将问题转化 为机会,作为制定规划的依据.