中国医药行业的整合营销模式

医药营销八大模式LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】医药营销八大模式一、目标营销模式在消费需求日趋多样化、差异化，企业若能在品牌的整体规划下，在深入、科学的市场调查的基础上，发展出多个产品，每个产品都针对某一细分群体（分众）进行产品策划、包装设计、价格定位、分销规划和广告活动，那么各产品的个性和产品利益点便能更吻合更照顾到自己所针对的那部分消费者的特殊需要，自然能获取这一群体的信赖和品牌忠诚，比面向大众消费群泛泛而谈没有特色的产品更有竞争力。

史克的“兰美抒”投入了大量的广告，应用了非常细致的OTC市场操作手段，但其销售结果却不尽人意；东盛科技的“东盛四季三黄软胶囊”更是入不敷出，市场推广的结果是回款连广告费用都没有收回来；太太药业的“汉林清脂”市场操作和推广策略几乎没有大的偏差，但市场销售却非常失败。

这说明在日益同质化的药品市场,想靠一个品种包办天下的做法已经越来越难了。

相反，国内其它一些制药企业，由于采取目标市场营销策略,取得了辉煌的成功。

案例：2003年，养生堂的“成长快乐”，在前有“金施尔康”后有“善存片”，四周被各种一哄而上的补充维生素类药品和保健品层层包围的情况下，却异军突起，取得了相当好的成绩。

成长快乐没有针对所有的人群，而是选择少年儿童作为其目标使用人群，把希望自己孩子健康成长的父母们作为成长快乐的目标购买人群。

因为市场定位精准，养生堂只用了半年时间，就让成长快乐在复合维生素产品中异军突起。

二、品牌营销模式据相关统计数据显示，名优OTC产品的销售额已占到所有OTC药品的70-8-％。

在医药界已经达成共识，做品牌比做销量更重要，但好品牌的树立似乎又与处方药不能在大众媒体上做广告相矛盾。

对此，不少药企开始通过非处方药带动处方药，将原本用于处方药的广告投入到非处方药的广告宣传中，通过对非处方药的广告宣传，担负起品牌建设的重任。

中国医药行业--前列康医药品牌：12个月，从5000万至2.5亿前列康跳跃式营销：12个月，从5000万至2.5亿前列康，一个有着20年历史的前列腺用药，2004年8月启动广告攻势，从03年的5000万（不包括渠道库存5000万），04年底实现销量1.7亿。

2005年，前列康的销售的目标为2.5亿，根据第一季度的销售走势，这个目标完全可以超额完成。

如果要总结前列康整合营销传播策划的全过程，我们可以用“跳跃式营销”来概括。

前列康：承载一个企业的战略使命在杭州，有三个20年以上历史的老产品：青春宝、21金维他、前列康。

在本人的8年广告从业经历中，有幸先后深度介入到这三个产品的深度策划。

这里要谈的前列康，一个1984年上市的前列腺药品，是纯花粉制剂。

前列康属于上市公司浙江康恩贝股份有限公司旗下的主打产品，上市公司约80%的利润来源于这个产品。

2004年，康恩贝总裁胡季强看到植物药的市场前景，将自己定位于“现代植物药先行者”，战略目标是“打造中国现代植物药旗舰企业”。

无疑，在这一战略目标下，前列康承载着企业的使命，企业决策层寄望于通过3年左右的努力，实现前列康单品销售5个亿以上。

而在2003年底，前列康销量仅为1个亿左右，其中约有5000万为渠道库存。

2004年，徐伟，一位优秀的年轻营销人，走马上任康恩贝品牌药事业部执行总经理。

随后，我们便深度介入到前列康的整合营销传播策划。

大策略：定位于“大前列腺药” 跳出山外天地宽经过深度调查，我们发现，前列腺用药市场容量十分巨大，40岁以上的城市男性，50%以上患有前列腺疾病（包括急慢性前列腺炎、前列腺增生等），60岁以上城市男性患病率则高达70%，并且年轻化趋势越来越明显，不少3、40的男性开始出现前列腺疾病，但由于只出现初期症状，这类患者大多不知道自己已经得病。

随后，我们进一步发现，作为OTC类前列腺药品的第一品牌，前列康的销量并不令人乐观，问题在于：“该吃的没吃，吃的人没有长期吃”老消费者----即已经确诊为前列腺疾病，并且曾经吃过前列康的患者。

浅谈医药市场营销学论文摘要：本文就我国现行的主要市场营销模式进行了论述，从形式上和理论上总结我国医药行业现状和医药市场特点，并从不同的角度进行分类归纳和总结。

本论文是经验的积累也是实践的参考，具有一定的参考价值。

关键词：医学市场市场营销营销模式1、医药市场营销的分类1.1、在我国，从大的方向来分，医药行业大体分为制药行业和药品流通行业;1.2、从药品的使用情况可以分为普药和新特药，也有人根据二分法，将新特药称之为非普药。

新药刚进入市场具备资源上的稀缺性，按照新药的模式进行营销，新药非普药随着时间的发展，专利年限及其药品的临床验证，以及后来竞品出现，会导致新药价格走低，利润下滑，只能按照普药模式运作，这时新药就变成了普药。

普药通常技术含量低，市场气候已基本成形多家企业在拼杀，产品进入市场的门槛低，价格较低，已被大量的临床验证，医生处方已经形成习惯。

但是，尽管普药的竞争很激烈，普药通常依靠传统的商业调拨模式，基本上是自然销售。

粗放式的经营管理，缺乏深层次挖掘药品潜力，缺乏对新销售理念和方法的积极尝试。

精细化的市场运作是普药市场营销取得成功不得不考虑的一种方向。

目前医药企业已经意识到传统自然销路模式是制约普药发展的瓶颈，开始探索新的营销模式。

一、寻找个体代理商;二、全国性大流通模式;三、建立多级通路网络。

1.3、从药品的种类可以分为处方药RX和非处方药OTC产品。

处方药，是为了保证用药安全，国家卫生行政部门规定，需凭医师或其他有处方权的医疗专业人员开写处方出售，并在医师、药师或其它医疗专业人员监督或指导下方可使用的药品。

一般来说处方药属于以下几种情况：上市的新药，对其活性或副作用还需进一步观察;可产生依赖性的某些药物，如吗啡类镇痛药及某些催眠安定药物;药物本身毒性较大，如抗癌药物;用于某些疾病所需的特殊药品，如心脑血管疾病的药物，须经医师确诊后开出处方并在医师指导下使用。

此外，处方药只准在专业性的医药报刊进行广告宣传，不准在大众传播媒介进行广告宣传。

医药行业的营销环境的PEST分析及营销策略目录医药行业的营销环境的PEST分析及营销策略 (1)一、我国医药行业环境分析 (1)（一）优势分析 (1)（二）劣势分析 (1)（三）机会分析 (2)（四）威胁分析 (2)二、医药行业营销存在的问题分析 (3)（一）医药企业的主打产品同质化严重 (3)（二）研发费用高但效果不明显 (3)（三）促销手段陈旧 (3)三、医药行业营销的优化对策 (4)（一）降低产品同质化的影响 (4)（二）加快研发的产出 (4)（三）拓展促销市场 (5)结语 (5)一、我国医药行业环境分析（一）优势分析医药企业的优点主要体现在如下四点：首先，生产经验丰富。

在很多医药企业形成之前，通过不断地探索与学习，已经相对有着比较丰富的制造历史与生产经验；其次，当前主要营销渠道的稳定性。

目前，许多企业都非常重视当前主要营销渠道的维护，并且对于在各个的营销区域都有专业的营销队伍在保障；再次，公司拥有健全组织制度及完善的部门划分，并且有一套完整物料流程化系统（ERP）及行政办公系统（OA），能够精细的从每个环节中找出问题并做出调整和优化。

最好，客户服务优势。

在与经销商关系上，当客户出现问题时能够及时沟通、反馈，降低彼此的沟通成本，提高客户对公司的信赖度，并且都是合作已久并且历经许多大小市场变化至今，在共同面对困境时，能够各退一步来协商解决。

（二）劣势分析医药公司在整个市场竞争中的劣势大致包括：首先，没有新的营销途径。

很多医药公司的业务区域大多集中在中国北方和中西部地区的二三线城市，在一线和乡村区域内的市场份额相对较小，业务渠道也较少。

加之近几年医药市场渐趋饱和，产品实体的销售越来越难突破，加上政策规定连年的变动，很多传统型生产企业，对于网络销售、电商平台等这样的领域开发度并不理想。

随着市场经济发展和企业的壮大，目前的营销途径就变得力不从心，医药公司亟须发展新型的营销途径，并创新营销途径多样化。

21世纪初，迈入新时代的中国医药业，感受到前所未有的生存压力。

在这场生存考验中，30%的医药企业不堪重负，淘汰出局，而剩下的4000多家企业，面临新的游戏规则，不得不重新思考出路问题。

上海中华药业，作为一家百年历史的国有老药企，不仅在这场变革中幸免，并且依靠一整套行之有效的创新营销思路，逆市而上。

2002年，导入深度整合营销传播，突破传统体制束缚，将营销和传播重心转向OTC市场。

2003年，以清凉系列四大单品（清凉油、风油精、鼻舒、人丹）为龙头，构成OTC营销板块，成功撬动市场。

1年间，从无到有建立了一支有战斗力的终端队伍，构筑合理的终端营销网络，归并上游渠道，梳理下游渠道，进行深度分销，实现了传统渠道运作向OTC市场化运作的成功转轨。

结合高空传播拉动，2003年当年，取得了35%的显著销量增长。

2004年……2年间，以不到1600万的投入，取得了3000万的销量增长，开创了百年新高。

大事件：2000年来,一场名为医疗改革的运动使整个中国医药行业发生了前所未有的变革。

这场运动的决心之大、力度之严，实属罕见。

它的发生、发展，以及给医药企业带来的深刻影响，可以从以下三次标志性事件看出线索。

事件一、“医”、“药”分家国家实施新医疗保险制度。

大病到医院、小病到药店，病人持医生处方到定点药店外配的现象逐步普及。

标志：医院药价虚高得以整治，OTC市场开始崛起。

事件二、招标制的建立处方药国家定价，医院集中招标采购。

招标制加剧了制药企业的竞争，将焦点直接集中在价格上。

许多中小企业宣称：“不中等死、一中就死”，中标药品给企业带来的利益大大下降，而未中标药品企业则面临药品滞销的危机。

标志：处方药生产风险加剧，医院通路越走越艰难。

事件三、GMP、GSP认证国家下令：2004年7月1日前，未完成GMP改造的企业即将面临停产、倒闭的厄运。

截至2003年５月底，通过GMP认证的药厂只有1821家，通过GSP认证的商业企业有252家。

药品销售行业渠道分析营销0801 鲍方宇纵观中国医药产业，近几年来资本大力度重组、外企逐步渗透、医疗改革加快、国家监管力度加大，商业渠道快速变革，市场竞争格外的激烈。

药品销售由于行业特殊性质的限制，渠道狭窄，见货率低，只有OTC可以通过大众媒体进行广告传播。

所以对药品的销售来说，关键要掌握一个属于自己的全面深入的渠道网络。

一、药品销售渠道环境、特征中国医药渠道正在向多元化、跨区域、横向纵深延展的立体渠道网络模式转化，纵向深度和横向宽度加大，分销和推广难度增加。

特别在零售终端运作上对企业的整合营销能力和队伍专业化方面提出较高要求，跨区域大型连锁药店的快速发展也对企业的营销管理水平提出挑战，带有计划经济色彩的传统营销体系已不能适应商业渠道的快速变革，疲于应对。

有的企业也根据商业渠道的变革进行了相应的营销体系调整，但渠道分工不清晰，运作方法不专业，有其形却无其实，出拳无力，水土不服，受渠道变革影响较大。

适合新形式下的渠道模式创新势在必行！从医院到药店，再到风起云涌的第三终端，医药渠道正在变革，正在拓宽，但是什么样的渠道模式才适合中小医药企业的发展？企业管理者需要自我突破、自我超越，从改变经营理念入手，借助外脑，去研究、探索和不断实践。

现在我国医药营销渠道大体可以分为四种形式：批发商加连锁店形式、区域独家代理制、多家代理制、全国总代理制。

他们有各自的优缺点点，只有充分结合企业和商品自身情况，选择合适的渠道模式，才能有效利用有限资源，取得经济效益。

二、药品销售的环节及各自竞争力当前的药品销售一般是由药品生产企业到药品代理商、药品批发商，再到药品零售店或者医院。

由于药品批发减少了政府管制，营销渠道也灵活多样起来，现在已由原来的三级医药站统购调拨发展到自由竞争，其一般药品流通模式是:药厂→厂家办事处→代理商→下级分销商→医院和零售药店。

现在，批发销售给医院的这一部分中，医院部分采取了“招标制”，由医院在当地和网上招标来选择商家，医院可以和药品生产企业直接见面，这样做，出发点是为了既增加了的透明度，避免了虚高定价，使老百姓知道药品的合理价格，还降低了药品零售利润，使得药品零售趋于薄利，利于消费者消费。

医药行业销售模式变化及未来发展趋势目前医药行业竞争现状依然停留在中药材种植，新药仿制药研发药品生产，商业运营，终端整合，市场营销，品牌推广，包括我们说的CRO、CRM、CSO信息化互联网加资本整合等各个环节单打独斗的这样一个时代，如果有一家企业能够将上面我说的这些做到几个，或者把其中的两项或者三线合到一起，并作比较优秀，就会引领行业的发展。

再往后看十年，医药行业的竞争必然将进入生态竞争的层面，就像现在的互联网一样，那么我们先说说中药材的种植。

那个通过中药材种植优势，确立行业标杆地位的大小的企业是有很多的，其中最具有代表性就是康美药业康美药业已经是为数不多的上千亿级的这样的企业，在中药材市场中占有相当大的比重，具有寡头的影响力。

然后就是很多的这个各地的二线，具有中药材GMP认证的一些小企业。

为什么？土地资源本身就是稀缺资源，中药材也是农产品，如果没有受到污染的土地种植出来的中药材，那么在中药材企业生产的工艺的核查，检验标准的不断的提高，中药饮片市场越来越火爆的行业大背景下，这就是一个非常好的具有竞争优势的这么一个产品。

那再说说仿制药的这个研发过程。

近半个世纪以来，新药研发被为数不多的国际巨头所垄断，地同文每年投入的资金人力设备试剂已经各种临床的费用的投入，达到了数十亿甚至上百亿的美元，那同时也带来了百亿或千亿美金的这样一个回报，众多国内企业也是很着急望其项背而兴叹。

哪怕是投入巨资从仿制药入手的企业，也在国内政策影响下赚的盆满钵满。

大家都知道研发出仿制药要赚钱，但是风险巨大，一个品种需要35年甚至67年不说，如果没有营销队伍和渠道，也只有卖给有实力的工业或者商业企业，把自己的生的孩子只能给邻居来养了，药品生产环节的很多企业也做到了极致，一个强大的产能优势和成本优势，成为工业企业的佼佼者，那特别是靠量取胜的普药领域，不管是真迹，还是口服药，优秀的企业不胜枚举。

华北制药客轮修正药业，仁和医药等等。

通过产品出货取得成本优势和产能优势后，在某个大品种细分领域，把自己的产品像开闸泄洪一样倾泻到市场上去，实现惊人的销售和市场的这个覆盖率，这种模式面临的最大问题就是利润率的问题，说白了也就是单品的盈利能力问题。

在重庆刚刚召开的第二届西部医药节上，太极集团、广州医药集团、上海雷允上集团等企业签定了战略合作和市场资源置换协议。

这种合作在世界范围内的企业界虽不是什么新举措，但在我国的医药界还是开了企业合作竞争的先河。

预示着我国医药企业之间的竞争已经转向更深层次的合作竞争，即为竞争而合作，靠合作来竞争，说明竞合理念已经得到我国医药企业界的认同，我国医药企业合作竞争的市场战略模式将逐渐形成。

笔者在此对我国医药企业合作竞争的市场战略模式进行简单的探讨。

一、我国医药企业实施合作竞争市场战略的必要性近年来，我国医药企业面临的竞争环境发生了很大的变化。

首先、作为国内医药企业的市场化意识已经大大提高，国内医药企业间竞争的程度已经越来越激烈甚至到了白热化程度，单体医药企业难以独立应对多元化、白热化的市场竞争。

我国医药产业的竞争项目和范围逐年发生变化，已经经历了从简单的数量竞争到质量竞争、从价格竞争到促销组合竞争、从品牌形象竞争到企业形象竞争、从营销实力竞争到综合实力竞争、从城镇市场的竞争到乡村市场的竞争、从提高经济效益的竞争到垄断市场份额的竞争、从产业局部企业的竞争到整个医药产业链的竞争的各种变化。

竞争项目和范围的多元化，必然导致程度的白热化。

原来比较优秀的企业也不再优秀，原来不太优秀的企业已显得十分被动，而那些早已不景气的企业则是雪上加霜甚至会被毫不留情地淘汰出局。

所以，多数单体医药企业必须走合作之路，靠群体的力量参与竞争。

其次、单体医药企业难以独立应对国际化、规模化的市场竞争。

我国改革开放后，从1979年到1989年的第一个十年，我国医药企业的竞争对手以本国的同行企业为主，基本上属于内部竞争，对手的规模、实力很有限。

进入90年代以后的第二个十年，由于世界级大型医药企业纷纷抢滩登陆，在中国市场上我国医药企业内部竞争转为内、外部混合竞争，对手的规模发生了根本变化。

进入新世纪、加入世贸组织以后的第三个十年，中国医药企业的竞争对手将遍及全球。