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德邦物流管理模式包括哪些经过15年的发展，德邦模式已经得到了社会及主流媒体的认可和肯定。
2009年和2010年，中央电视台财经频道《商道》栏目两次对德邦进行了深入报道，对企业的发展战略给予了肯定，2011年中国物流联合与采购协会副会长戴定一先生更是在中央电视台财经频道《经济半小时》节目中给出“德邦物流是物流业突围的缩影”的高度评价。
德邦物流管理模式包括哪些一、“苦力服务“模式这是中国物流基层的商业模式，那些跑在路上的卡车司机、蹲在仓库做传统的物流服务模式的企业，这样的数量比较大，但生存空间越来越窘迫。
说白了都是用体力活赚辛苦钱。
二、信息中介模式：物流基层车场黄牛在货运车厂、物流园区扎根的小型物流公司、货运公司，他们是传统车辆与货源对接的黄牛，过去由于信息不同，依托本地化优势，形成的信息服务机构。
他们在每票业务上赚取几百元不等的信息费。
然而这样的信息服务的“黄牛”不具备开出增值税发票的可能，因此他们可能会陆续被整合或洗牌掉。
三、一体化物流模式：第三方物流整体外包模式这种商业模式，是甲方将整个第三方物流运营外包给乙方，乙方靠资源整合、业务整合、提供增值服务等内容获取利润空间。
对于制造业一体化物流服务来说，可以实现从采购供应物流+生产线旁物流+成品干线物流+区域配送+末端最后一公里物流+逆向物流全面整合，但纵观中国物流近10年的发展，真正一体化物流外包成功的案例简直凤毛麟角。
这种服务企业间互信度高，比传统的合同物流更有深度的商业价值，在系统上一般都会实现对接。
四、物流、供应链金融模式：依托物流为载体，物流不赚钱，赚金融的钱最近不断有投资机构要我推荐物流供应链金融比较有规模化的企业，可以看出资本对这个领域嗅觉，依托物流为载体，提供金融服务，是物流增值服务的重要商业模式。
因为在流通过程中，具备金融质押价值的商品完全可以玩物流金融。
不管是物流企业、货主单位，还是银行金融机构，他们都非常渴望推展这个领域。
但目前来看，面对的问题也很突出：1、人才方面，懂物流又懂金融的少;2、企业诚信体系尚不健全，存在风险;3、第三方物流是合同物流，缺乏战略协同，合作稳定性不高;4、具备规模化的第三方物流、供应链服务商不多。
随着信息技术的发展，网络安全问题和网上支付问题已经得到了较好的解决，而物流问题依然是制约B2C 电子商务进一步发展的瓶颈。
选择适合自己的配送模式，能有效降低成本、提高客户服务水平。
本文将B2C 物流配送模式分为四类并给出了对这几种配送模式选择的依据和建议。
在B2C 电子商务形式中，除了少量无形的商品，如电子书籍、软件、音像等可以通过网络以“数据流”的形式传送给消费者外，大多数商品必须要以产品实物的形式由企业传送给消费者。
与发达国家的电子商务是建立在高效的现代物流的基础上不同，我国的电子商务是在传统物流向现代物流发展的道路上展开的。
目前，由于我国物流配送体系的相对落后导致了电子商务高效快捷的优势不能很好的体现出来，在电子商务的几种模式当中，物流对B2C 电子商务模式的影响和制约最大，这是因为在B2C 模式下，由于客户端为最终用户，单一客户所需商品较少，且所购商品一般为低价小件商品，这样物流费用所占比例相对较大，这导致B2C 的配送相比B2B 更难做。
本文针对电子商务环境中的B2C 物流配送模式进行研究。
1 电子商务对B2C 物流配送提出的新要求电子商务促进了现代商务活动交易方式的变革，也对现代企业的物流业务管理产生了巨大的影响。
传统的零售业都是顾客亲自到商店购买，然后顾客自己带回所购商品，企业不存在面对终端环节的物流配送问题。
而在电子商务环境下，企业可以借助自己的商业网站直接把商品销售给终端用户，当消费者确定要购买的商品后，商流、信息流和资金流都可以直接通过网络解决，这就使得电子商务环境下的消费者对所购买商品的可得性心理预期变大，相应的对商家配送的速度要求也就越高了。
因此，B2C 电子商务要取得长足的发展，必须要有灵活高效的物流配送体系与之相匹配。
具体来说，B2C 物流配送体系必须做到以下几点：物流配送信息化信息化体现在物流配送信息收集的数据库化和代码化，信息处理的电子化和计算机化，信息传递的标准化和实时化，信息存储的数字化等，只有实现物流配送的信息化，先进的技术设备才能应用于物流领域，才可能实现物流配送作业流程的自动化。
企业物流管理的模式企业物流管理的模式范文物流最主要的问题直接来自工商企业的经营，企业物流是物流研究和实践最重要的领域之一。
下面店铺为大家整理了企业物流管理的模式范文，希望能为你提供帮助！企业物流管理的模式1企业选择什么样的物流经营模式，主要取决于两个因素：其一是物流对企业成功的影响程度;其二是企业对物流的管理能力。
据此，设计出三种决策方案：物流自营方案、物流外包方案、物流联盟方案。
一、物流自营方案物流自营是指生产企业借助于自身的物质条件自行组织的物流活动。
在物流自营方式中，企业也会向运输公司购买运输服务或向仓储企业购买仓储服务，但这些服务都只限于一次或一系列分散的物流功能，而且是临时性、纯市场交易的服务，物流公司并不按照企业独特的业务程序提供独特的服务，即物流服务与企业价值链是松散的联系。
一般说来，如果物流对企业成功的影响程度很大，且企业对物流的管理能力很强，企业采用物流自营模式较适宜。
常见的物流自营经营方式有：①将分散在不同组织部门的物流活动整合为一个部门加以运作管理，实现跨业务单位的内部物流管理一体化。
②开发内部的水平物流组织或跨职能物流组织，该组织按照业务过程或工作流程进行，而不按照任务或职能划分，以实现跨任务协作、以顾客为中心。
③建立物流服务部，内部的物流服务部门以市场为导向，并向内部的服务对象索取费用，且内部顾客不再享有免费或低价服务，物流部门可为外部顾客提供服务，内部顾客也可以任选外部供应商提供服务。
④成立物流子公司，代理企业专司物流业务管理，对物流业务统一指挥并实行独立核算、自负盈亏，多余的物流能力可参与社会经营，避免物流能力闲置和浪费。
二、物流外包方案物流外包是以签订合同的方式，在一定期限内将部分或全部物流活动委托给专业物流企业来完成。
由于任何企业所拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势，在快速多变的市场竞争中，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度很难赶上市场变化的速度，企业必须将有限的资源集中在核心业务上，强化自身的核心能力，而将自身不具备核心能力的业务以外包的形式或战略联盟、合作的形式交由外部组织承担。
经典案例|罗宾逊物流商业模式剖析在美国巴伦周刊发布的华尔街2013年500强企业中,全球最大的公路货运企业之一——.罗宾逊全球物流有限公司已经排在第五位,紧追苹果公司等科技大佬.作为北美最大的3pl第三方物流公司,罗宾逊拥有全美最大的卡车运输网络,2013年营收达128亿美元,位居世界500强企业的第237位.但让人瞠目的是,这个80%营收来自于公路运输的物流公司却没有一辆卡车.我们一向视为劳动密集型行业的公路货运企业也能异军突起,而其制胜法宝就是轻物流模式.可以说,罗宾逊这家有逾100年历史的物流供应商,将轻资产模式演绎得美轮美奂.作为轻资产类型的第三方物流企业的标杆,罗宾逊近期成为了许多企业争相学习的楷模.一时间物流企业言必称罗宾逊,特别是无车承运人的概念,更是让大家推崇备至.在中国,无车承运人的概念已经超越了罗宾逊的运作本质,而成为超然于货代和第三方物流间的创新业务模式.然而,在中国成为物流行业大众普罗膜拜偶像的罗宾逊,并未着急来中国发展,而是稳健地深耕细作北美市场,这值得我们深思.认真研习罗宾逊2014年财务年报,可以让我们还原.罗宾逊真正的商业本质,再结合中美合同物流业务的差异,也许能给狂热粉丝们一些理性的思考.1.罗宾逊的商业模式罗宾逊的商业模式,本质是轻资产的传统第三方物流的中介模式.在这样的模式中,罗宾逊从客户处接单,然后发包给他的承运商进行运输.他的客户与他的承运商之间并没有直接的撮合交易.2014年,他的年收入达到134亿美元,比2013年提升%,营业利润毛利20亿美元,比2013年提升9%,税后净利亿,比2013年提升%,税后净利率%.从他的利润率可以看出,他还是一个依靠规模经济取胜的传统第三方物流企业.在他的财报中,他明确的提到了他的8类核心业务,整车陆运业务、零担业务、多式联运业务铁路、海运业务、空运业务、海关报关关务业务、解决方案业务和农业采购业务.除了农业采购业务与物流无关外,其他都是现代物流的分支.其中,整车公路陆运业务占他整体毛利的60%,可以说整车陆运业务是他的核心业务基础.2.罗宾逊的客户结构从客户结构来看,罗宾逊2014年服务的客户是46000个,与2013年持平,平均每个客户贡献的产值是30万美元,相当于200万人民币.而2015年的整体货量仅仅增加了3%.无论从货量还是客户数量而言,都没有很大的波动.这不仅和美国实体经济的成熟度相关,也与罗宾逊的传统企业特性相关.罗宾逊2014年前100名客户贡献了37%的产值和26%的营业利润.这100个客户平均每个客户贡献的产值是5000万美元.从这个数据可以看出,罗宾逊的客户结构还是以大客户的合同物流为核心主体,而随机客户可以看作是他的业务补充,实为锦上添花.罗宾逊是个百年老店,他的品牌价值和服务能力都使这些客户无法离开他,同时,他直接接着地气的供应商队伍也给客户带来了性价比合理的服务价格.所以他46000个客户的需求并不是偶尔随机产生的,不是只需一笔结清的生客,而是需要精耕细作的熟客.理解罗宾逊的客户构成十分重要,物流客户的产生不是一蹴而就的,需要一个沉淀的过程.现在中国物流产业中的跨界者寄希望于滴滴打车的模式逆袭物流市场,漠视了物流行业自身的发展规律,对物流客户的长期利益无益,对物流市场的稳健发展有害.希望或者试图做成中国罗宾逊的物流企业,一定不能仅仅定位在随机需求的解决方案,而应当真真切切去了解合同物流的本质,去了解合同客户的需求,认真规划构建整体服务流程,深入流程中挖掘客户的痛点,提高客户的满意度,真正让客户黏住你.3.罗宾逊的供应商管控体系罗宾逊2014年总订单数量是1430万单,他的供应商总数在2014年达到66000个,比2013年增加近3000个供应商,平均每个供应商在2014年运作217次,相当于每个供应商平均天参与罗宾逊的运营.其中,少于100台车的供应商承运的比例达到83%.这一数据说明罗宾逊的供应商以小车队为核心主体,他的供应商黏性是非常高.同时也验证了整个美国物流的标准化水平相当高,基本上司机等货或者等待装货卸货的时间很少,通过托盘作业和甩挂作业,罗宾逊大大提高了供应商的运营效率,从而降低了整体的物流成本.罗宾逊之所以能够成功,是因为他的海量货源的规模效应吸引了小车队供应商,同时他的庞大的供应商体系也为他带来了规模经济效应,吸引了众多的客户.从而形成了良性的循环.在中国,由于没有一个百亿体量级的合同物流企业的出现,无法形成规模经济,中国合同物流的企业供应商的黏性都很弱,层层转包寻租的现象比比皆是.中国的合同物流企业需要向罗宾逊学习下沉供应商,取消层层转包的环节,从而提高车辆的黏性.4.罗宾逊的信息管理系统纵观2014年国内关于罗宾逊业务模式的探讨,罗宾逊的信息管理系统被过度渲染,甚至被神化,从而弱化了大家对于罗宾逊传统型第三方物流企业的商业本质的认知.似乎只要有一套相对比较先进的信息系统,系统里有海量的车源与货源,就能够成为中国的罗宾逊.但实质上,如果连客户是谁,客户在哪里这样的基本商业模式问题没有搞清楚就贸然去做,如何成为一家百年老店呢.2014年,罗宾逊的信息系统投入是5000万美金,其中包括购买软件的2100万和软件升级的2700万美元.这一投入从绝对值上来看很大,但是如果我们除以他的产值,我们可以发现他的信息系统方面的投入仅占整个产值的%.他的信息系统以满足他的实际运营流程为目的,并不是一个开放的互联网平台.罗宾逊去年在信息化上的最大的亮点就是收购了Freightquote的物流经纪人互联网平台.这个互联网平台类似于现在国内比较流行的车货匹配平台,也预示了他看好互联网平台,认可互联网平台的价值.我们也期待2015年罗宾逊的年报中,能够融合互联网平台和自有业务信息系统,给出我们传统企业“互联网＋”的真实范例.后记：罗宾逊的成功在于他们真正看清了市场,从客户角度出发审视服务产品,通过强大的信息系统和对物流业务的创新,在美国公路运输的红海中开辟了基于信息化的“轻物流”蓝海,集结优秀的服务资源,给企业提供集成化服务.罗宾逊不以收加盟企业的加盟费维持生计,而是向服务客户收取服务费,再把这个费用返给运输商.罗宾逊表面赚取的是服务差价,实际上赚取的是整合服务产品的服务费,它会根据自己提供的服务方案,收取不同的费用.今天,一些中国企业也在模仿罗宾逊,并面临当年罗宾逊一样的市场生态：公路低端运力逐渐过剩,集成化服务需要不足.国内一些平台型公路运输企业取得了不少有益的探索,但暂时还没有罗宾逊式的奇迹,或许其中很大一个原因在于,我们的许多平台立足的是价格,而不是价值,还有更多的平台是完全拿来主义,没有通过结合本国实情做创新型研发.我们许多平台企业在搭建平台过程中,给货主客户提供的是着眼眼前的价格竞争力,而不是价值竞争力,还有平台仍然停留在用户为王的思维模式,通过资本运作烧钱的模式来获得用户,但得不到用户的认可.这些都是需要反思来源：物流供应链。
Logistics物流商论商业企业物流管理模式初探重庆城市管理职业学院 李静摘 要：当前在商业企业中实施物流管理的目的，就是尽可能在最低的物流总成本条件下实现既定的产品供应水平，寻求物流服务优势和物流成本优势的一种动态平衡，并由此创造企业在竞争中的战略优势。
本文分析了商业企业进行物流管理模式选择的必要性，对我国商业企业物流模式进行了全面的探索，并提出了企业合理选择物流模式的相应对策。
关键词：商业企业 物流管理 模式中图分类号：F252 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)04(a)-176-03使保税区的转口贸易受到削弱，使保税区难以利用其保税优势，开展多国、多地区拼箱中转等国际物流业务。
3.4 保税区立法及海关监管模式的滞后目前在规范保税区国际物流业务管理及运作上，主要还是由一些部门规章、地方政策及法规在调整，缺少国家层面的统一规范立法，不断更新的政策法规往往不够透明，一些过时的法规没有及时得到清理，存在散乱的现象。
在保税区的监管制度上存在管理职能交叉及混杂，保税区海关既要监管保税货物，又要对区外货物以非保税方式入区等非保税业务进行监管，同时监管到区内的每个企业、每票货物的每个流向，另外还要对区内储存货物内销征税。
造成保税区与境外之间货物进出的“二次报关”现象，影响通关效率，增加企业物流成本。
4 我国保税区向国际物流功能转型策略探析4.1 加强国家层面立法，统一保税区国际物流管理国家可以从自由贸易区的框架层面进行统一立法，来规范保税区国际物流管理。
通过立法对自由贸易区的性质、地位、功能进行界定，使我国保税区国际物流管理纳入自由贸易区管理的法治轨道。
结合国内实际情况及WTO 的基本原则，做到新法的可操作性及国际协调性。
另外，国务院应当设立一个全国自由贸易区的管理机构，对现有保税区及其国际物流业务进行统一管理。
4.2 构建通关监管新框架，适应国际物流发展新需要海关应当从国际贸易及物流企业的便利化通关要求出发，对保税区制定自由贸易区框架下的海关监管新模式，对进出保税区的货物、运输车辆、个人携带物品及隔离设施等制定相关的监管措施。
对于国家禁止进出境及有特别规定以外的一般货物，可允许这些货物在保税区与境外之间自由进出，实行海关登记备案制，免征关税及进出口环节税，免领进出口许可证。
在国际物流监管上，可采取入区核对、出区查验的监管方式，允许区内货物在不同企业、仓库之间自由流转，允许区外注册企业入驻，允许凭与区内仓储物流企业的相关协议办理货物入区及出境手续。
4.3 落实及推广相关优惠政策，促进保税区国际物流行业集群以法律或法规的形式，完善和落实转型后的保税区优惠政策，在国际物流方面，可给予更多的优惠政策，以吸引更多的国际贸易及物流企业，形成集群优势。
在物流行业主体方面，取消过多的资格限制，实行市场准入的贸易自由化原则，吸引更多国际跨国物流企业和相关企业进驻保税区，推动区内国际物流的繁荣及相关服务业务的开展。
在税收方面，给予保税区内物流企业以减免税的政策优惠，培育物流产业的发展。
4.4 实现更大范围的“区港合一”，向自由贸易区的方向发展实现保税区国际物流功能转型，最终是要实现“区港合一”并形成较强国际竞争力的自由贸易区。
将国际物流枢纽港和保税区连为一体，以口岸国际物流业为核心，在港口及保税区附近建设国际物流中心，发展海运、货代、仓储展示等国际物流业务，同时，促进商务、办公、信息、金融等配套业务，为自由贸易区内的国际进出口和转口贸易提供优质、便利及低成本的物流服务。
在“区港合一”下，实现了业务运作、市场利益、政策法规及基础设施等方面的联动和共商业企业泛指自身不进行货物加工，或仅进行浅加工的企业。
商业企业主要以货物的购、运、存、销四大环节为基本业务，在货物的流通和销售中获取利润。
随着我国市场经济的不断深化，全球经济一体化进程步伐不断加快，商业企业物流管理也在逐渐发展完善，并且目前已初具规模，形成一套物流体系。
对于商业企业来说，物流管理是企业更加合理地对资源进行配置、降低物流成本、提升物流利润率的活动过程。
在新时期，全面探索商业企业物流管理模式，了解其应用范围，成为摆在我们面前的重大课题。
1 商业企业进行物流管理模式选择的必要性1.1 我国商业企业物流管理现状据不完全统计，目前我国商业企业一般商品物流成本占商品总成本55%以上，尤其是季节性较强的水果、食品等商品的流通费用占据产品总成本的60%左右，玻璃、陶瓷等易损性产品的运输破损率高达20%。
美国、日本、德国等发达国家，物流成本仅占GDP的10%左右，而我国的物流成本则在20%～25%左右。
从时间消耗看，发达国家的产品的物流环节占据整个生产－销售流程时间的30%左右，而我国产品的物流环节则占据整个生产－销售流程时间的85%以上。
例如：从目前超市销售的蔬菜来看，基于蔬菜生产的区域性、分散性、季节性与市场需求的平衡性、常年性、多样性等矛盾，决定了蔬菜的物流环节呈现出分散－集中－分散的特点。
本文对福州市和重庆市多家超市的蔬菜在物流环节的成本进行了考察。
第一步，在蔬菜由地头到一级批发商的阶段的流通过程中，蔬菜会有3%～5%不等的损耗。
包装好的蔬菜进入装车阶段，车辆通常由一级批发市场的批发商提供，在蔬菜的采购环节，发生了费用中包装材料与人工费用比重较高，约占全部费和的49.1%。
第二步，由农村运往重庆盘溪蔬菜批发市场的过程中，运输中发生了各项费用，如：路桥费、燃油费、车辆费等。
到达重庆盘溪蔬菜批发市场后，要向工人支付工资的费用，蔬菜进入批发市场后，批发商要雇佣工人进行整理、分拣、加工、卸货。
由于大多蔬菜都怕损失水分，因此在运(下转179页)Logistics 物流商论输过程中，平均每吨蔬菜的正常水份蒸发量约为0.3%，加上包装不合理，运输、储存等因素造成蔬菜腐烂、变形的物流损失约为5%左右。
第三步，重庆盘溪蔬菜批发市场的蔬菜经过批量销售进入超市后，蔬菜的超市价格是地头价格的6倍。
重庆市农民、零售商、批发商的利润关系为“批发商>零售商>农民”，在蔬菜市场存在着“两头哭，中间笑”的现象，而流通成本的高低直接影响着中间商的最终利润。
1.2 存在的问题分析一是商业企业对物流管理的重视程度不够。
一些商业企业受传统“重商流、轻物流”经营理念的影响，不能接受现代物流的管理理念，没有专项资金进行物流市场的开拓，缺乏产品“供应链”理论，商业企业与上级批发商缺乏相互协调机制，没有建立起取长补短的长效物流管理链条，企业间对于物流成本，出于自身考虑相互推托，都试图把物流成本转嫁给对方，没有形成合作机制。
由于流通不畅增加物流成本。
二是不能根据自身条件选择合理的物流模式，许多商业企业仍然采取自营的物流方式，且供产品的供应链繁琐，企业“大而全、小而全”的情况依然存在。
一些商业企业从产品的生产、仓储、到配送运输，全部由企业自已承担，这种自营物流方式，并不适用于所有的企业，一些商业企业由于模式的选择不当，明显增加了企业的运营成本，自营物流成为了额外负担，削弱了核心竞争力。
三是物流人才稀缺。
在目前商业企业的物流人才中，专业的物流规划、管理、研究人员，尤其是掌握产品供应链优化、整合等物流先进理论的管理经营型人才、物流宏观管理人才非常紧缺。
2 商业企业物流管理模式探索我国《物流业调整和振兴规划》中指出：“我国企业将进一步推广现代物流管理，运用供应链管理与现代物流理念、技术和方法，实施采购、生产、销售和物品回收物流的一体化运作。
鼓励生产企业改造物流流程，提高对市场的响应速度，降低库存，加速周转。
推动物流企业与生产、商贸企业互动发展，促进供应链各环节有机结合。
”在未来的发展中，SCM(自营物流)、TPL(第三方物流)、FPL(第四方物流)、5PL(第五方物流)，将是商业企业主要面临的几种发展模式。
一是SCM自营物流模式。
传统的自营物流模式，其目标仅为降低物流成本，实现物流利润的最大化。
而现代SCM自营物流模式，则以产品供应链为标尺来衡量企业的物流管理效果。
企业通过设置专业的物流部门，购买先进的物流设备，自行招聘、培养高素质的物流人才，对供应商、销售商的物流过程进行有效的整合，实现供应链的最优化设计，最大限度拓展企业的物流资源。
二是TPL第三方物流模式。
我国国家标准《物流术语》中给出的第三方物流定义——第三方物流是由供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式。
第三方物流又被称为“合同物流”、“外包物流”等。
商业企业基于自身物流基础条件考虑，将物流管理全权委托给其他外部的物流企业。
物流系统的规划设计、物流活动的运作等都由第三方物流企业负责。
物流企业根据不同客户的需求，整合物流资源，将具有相同运送时间、地点要求的运输需求的货物搭配在一起，实现供应链的最优化，达到规模经济效应。
例如：我国上海的华联超市利用自身运力资源优势，成立了“第三方物流公司”，为其他超市提供物流服务，已初具规模。
三是FPL第四方物流模式。
相对于“第三方物流”的资源整合、供就链优化方面的局限性，第四方物流从宏观的角度在第三方物流模式的基础上随之产生。
商业企业可以通过第四方物流对自己的物流系统进行更加全面的宏观规划，弥补不同物流企业间的缺陷，实现物流资源、能力与技术的互补，推动产品供应链的集成化，为企业提供更加科学、合理、全面的供应链组合方案。
第四方物流是近年来随着信息技术的广泛应用更发展起来的，依赖于强大的信息沟通机制，能够为第三方物流企业提供资源共享的平台，实现有别于传统第三方外包物流的运营模式，全面提高商业企业的竞争力。
例如：目前我国的沃尔玛、家乐福等大型连锁超市，电子商务领域的B2B、B2C(京东商城)、C2C(如：淘宝网)大多在使用自营与FPL相结合的物流模式，用来最优化自己的供应链系统。
四是5PL第五方物流模式。
目前第五方物流模式业界还没有一个统一的定义，概念较为模糊，还属于探索阶段，没有得到广泛的应用。
一般指基于7P(人员、有形展示、过程、产品、价格、渠道、沟通策略)基础上的，集物流与市场营销为一体的专业人才培养模式。
5PL其基本功能在于为企业培养专业的物流人才，为企业提供人力资源支撑。
3 商业企业选择物流管理模式的对策针对SCM、TPL、FPL、5PL等不同的物流管理模式，商业企业要从自身特点出发，进行合理的选择。
首先，商业企业要在自身的产品进行准确的定位和分类的基础上选择物流模式。
对于时效性较强的产品(如：重庆市超市的蔬菜)，应利用相对稳定的TPL模式对源产品进行供应，一方面可减少中间商环节，另一方面可以提高速度，减少中间物流费用，压缩产品供应链。
对于市场覆盖面积相对较大、产品类型多样化的商业企业(如：连锁超市、大型电子商务网店等)，则应利用FPL强大的信息资源优势进行供应。
