万科地产Swot分析及战略目标
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房地产SWOT分析
一、万科（000002，）优势1、中国房地产龙头企业，主营住宅物业发展，竞争优势明显。
综合竞争力、市场占有率和品牌价值排名第一。
2、万科强大的竞争力不仅体现在其强大的销售规模和跨区域运营能力，还体现在其稳健的商业模式、完善的公司治理结构、强大的融资能力以及快速应变的营销策略等。
3、公司财务状况良好，融资渠道通畅。
即使在2008年行业整体资金较为紧张的背景下，公司仍保持充裕的流动性和健康的负债状况。
4、公司的增长方式由规模速度增长向质量效益增长转变，重点关注项目的质量和赢利能力，这将有助于公司在市场调整期的平稳增长。
5、1992-2008年公司收入和净利润的复合增速分别为28.7%和33.6%。
劣势土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2-3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长并增加土地购置成本。
机会1、中国房地产行业集中度仍较低，万科将通过整合行业资源提高市场占有率。
2、住宅产业化或将成为万科未来核心竞争力的主要来源之一。
威胁绿城、恒大等民营房地产公司的高速扩张，削弱了万科的竞争优势，对其未来增长构成有力威胁。
二、保利地产（600048，）优势1、公司最大的竞争优势在于其资源优势。
由于公司的控股股东保利集团源于总参装备部，其在全国各主要城市和地区都具有丰富的资源，包括土地、资金和人脉。
这有利于保利地产在全国各地的扩张，而且也非常有利于控制公司的扩张风险。
2、土地储备规模快速增长，保利地产项目储备增至3200万平方米，在一、二线城市形成全国性布局。
其中二、三线城市分布集中在珠三角、环渤海和西南地区，占总储备的71%。
其具有刚性需求占比高、政策紧缩风险小等优势。
3、公司成长性好，增长迅猛。
过去五年保利地产的营业额和净利润的复合增长率分别为72%和77%，远高于同行业其他竞争对手。
4、良好的执行力将保证公司高速发展。
劣势1、公司在2009年购入约1000万平方米的土地储备，土地成本较高，这使其应对市场调整时的销售价格弹性较小。
万科房地产内部竞争swote分析 3
三、购买者的议价能力
• 目前我国的房地产行业是需求大于供给。
• 我国收入分配悬殊，财富集中在少数人手中。
• 由于住房的刚性需求和城市土地供给限制，对房价的影响 可见一斑。 综上所诉，在我国的房地产业，购买者的议价能力相对较 弱。
四、现有企业之间的竞争
• 行业增长程度高 • 高额固定成本 • 区域性强
第七组成员：邹运梅、吴婷、夏雪琴、 李娜、欧阳倩、蔡婉、颜林林、向东、 王旭东、王菁宇
二、供应商的议价能力
• 开发商在与政府的博弈中，政府下达的限制购买的政策丝 毫 没有触及开发商对房地产的垄断，历来房地产的调控 总是紧一紧松 一松，开发商已经摸透了政府的周期。 • 房地产市场中没有替代品，因而只有一种供应商，供应商 的 议价能力得到提高。
• 综上所以，在中国房地产供应商的议价能力比较强，面对 他 们的威胁手段提高价格，和降低产品质量时，客户往 往没有办法，只能的议价能力 购买者的议价能力 现有企业之间的竞争 替代产品的威胁
一、潜在的进入者威胁：
• 波特认为，潜在竞争者在给行业带来新生产能力、新资源， 但也有威胁。 • 首先，房地产的进入与退出的壁垒很高，很难有企业能在 短时间内进入房地产市场并且抢占市场。 • 其次，随着近两年政府对房地产的调控加剧和银行对房地 产的银根紧缩，很少有人会再次冒险进入房地产市场。 • 再者，在政策高压、存货高企和景气下行的背景下，房地 产行业已进入去库存时代成为不争的事实。 • 综上所述：由于进入的门槛高，产品差异化、资本要求高、 政府政策限制，所以国内新进入者威胁小。
五、替代产品的威胁
• 波特认为，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越 低，其所能产生的竞争压力就强。 • 房地产的住房属于商品房。对于商品房的替代品有政府保 障 性住房的廉租住房、经济适用住房和政策性租赁住房； 还有乡镇的 小产权房；单位的公积金住房。 • 政府的保障性住房数目不多，地方的腐败现象都难以使其 发 挥到作用，无法满足住房需求 。更不可能真正威胁到 商品房。 • 小产权房主要问题是购买风险太大。 • 综上所述：这些替代品的缺陷较大、竞争力弱，很难威胁 到商 品房。
万科SWOT分析
万科企业股份有限公司SWOT分析1.中国房地产业自1999年开始，中国的房地产行业的发展开始进入快车道，与房地产相关的产业也进入快速发展期。
与房地产相关的产业有钢铁、建材、机械、化工、陶瓷、纺织、家电等一系列产业，拉动房地产也也就间接拉动的其他相关产业的发展，因此，最近几年国家把房地产也定位为国家的支柱产业，过度依赖对房地产业的投资拉动经济。
政策的支持导致了社会众多资金进入房地产业，在其他产业投资不足的同时导致了房地产业的过热。
房地产业从2005年开始进入加速发展车道，导致国家经济过热，所以国家在2007年紧缩货币政策以试图给经济降温，同时调整经济发展模式，最有效的手段就是减少对房地产的投资，促进高新技术产业的发展。
不幸的是，2008年爆发的次贷危机改变了中国的政策思。
为了避免经济的快速下滑，国家出台了4万亿的经济刺激计划，使房地产重新进入了快速发展的轨道。
虽然当年GDP“保8”成功，但是这使得房地产业更加疯狂，于是国家开始在2010年底逐渐出台政策限制房地产的疯狂发展，一直持续到现在。
而万科企业股份有限公司正是中国房地产业的老大。
2.万科企业股份有限公司SWOT分析2.1优势（S）（1）品牌万科品牌在世界品牌价值实验室（World Brand Value Lab）编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第19位，品牌价值已达635.65亿元。
品牌就是企业的核心竞争力，品牌就是生产力，品牌就是财富。
在房地产深度调整的时候，品牌就是信心。
万科的品牌优势在于住房本身的设计和建筑方面的功能属性以及万科的社区文化气氛和万科的服务很令人满意。
这就可以满足不同消费群体对于万科优势的认同：一方面可以有利于吸引潜在消费者来购买，另一方面也可以有利于形成较高的住户满意度和忠诚度。
（2）企业文化A.客户是我们永远的伙伴B.人才是万科的资本C.“阳光照亮的体制”D.持续的增长和领跑（3）持续的增长和领跑万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者。
万科战略分析与启发
万科地产战略分析姓名：蔡宇静班级：工商管理二班目录：第一章万科的基本情况万科的基本情况第二章万科的经营环境1外部经营环境2内部经营环境3 SWOT分析第三章万科的战略管理分析1公司级战略1.1一体化战略1.2专业化战略2基本竞争战略2.1 成本领先战略2.2 差异化战略2.3 目标集聚战略2.4 多元化战略3职能战略3.1研发战略3.2产品开发3.3营销战略第四章万科的战略实施1 专注住宅产品开发2 注重优质的物业管理3 看重品牌战略第五章战略管理给我们的启发1 根据环境变化进行战略选择2 与时俱进地战略转型3 战略实施应有自身特色4 依靠坚定的战略执行能力导向事业成功第六章建议第一章万科的基本情况万科企业股份有限公司成立于?1984?年?5?月。
公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。
凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续七次获得“中国最受尊敬企业”称号。
?万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。
至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。
过去二十年，万科营业收入复合增长率为31.4.%，净利润复合增长率为36.2%；公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。
?经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。
万科集团战略分析
万科集团的企业战略分析——07营销2班廖翔学号：2007093217一．万科集团的相关简介1.万科集团简介万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。
总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。
2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。
2009年实现营业收入486亿，营业利润142亿，毛利率29.2%，实现净利润52.8亿。
在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业内。
2.万科的愿景成为中国房地产行业领跑者•不断钻研专业技术，提高国人的居住水平；•·永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务；•·展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表；•·快速稳健发展我们的业务，实现规模效应；•·提高效率，实现业内一流的盈利水准；·树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业；·拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇；·以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象；·为投资者提供理想的回报；二.万科集团的核心竞争力及背景分析2002年，中国房地产走完第一个十年，在风风雨雨的历程和纷纷扬扬的回顾中，老牌房地产公司多数已垂垂老矣，步履蹒跚。
但这中间惟有万科例外——它不仅保持长期稳定增长，去年更是爆出新闻：公司业务增长近８０％，单一公司产量已交付１１７万平方米，销售额突破50亿，这不仅创下了万科历史上的新纪录，而且在中国上市房地产企业中排名第一，在传媒所报导的房地产企业中也是第一。
万科集团的五力模型SWOT模型分析
二手房市场的活跃 具有良好地理位置、较低房价、成熟社区配套服务等特点的二 手房势必成为住宅市场的有力补充，伴随着时间的推移，二手房 也必将成为住宅市场的交易主流。 消费观念的转变 居民的消费观正不断转变，市场中房产消费力量正呈现被其 它消费行为分流的趋势, 新消费时代的带来，房产已不再成为 人们消费的唯一聚焦点。 自建家园 这种情况可能较少，因为政府批地那一关不是很容易过，毕 竟商品房会给国家纳税，如果大家都自建楼盘，那税收就少了 很多。
1984
1989 1991 2010
万科企业股份有限公司成立 进入房地产行业 深圳证券交易所第二家上市公司 全国第一个年销售额超千亿的房地产公司
2013
万科的成长
万科与五力模型
五力模型
现有企业间的竞争 入侵者的研究 替代品生产商研究
买方的讨价还价能力 供应商的讨价还价能力
现有企业间的竞争研究
入侵者的研究
进入门槛高、新进入者威胁小。即使有新进入者，大多数 也选择在二、三线城市做起，“练摊”积累经验和资本。 --海外竞争加强 --产品差异化 --资本要求 --政府政策
替代品生产商研究
对于两种物品，如果一种物品价格的上升引起另一种物品 需求的增加，则这两种物品被称为替代品 。
战略管理中的替代品是指具有相同或相似功能的产品。
威胁分析
--房地产业是资金密集型行业，房地产开发离不开金融机构的支持。但是近几年 房产市场出现过热势头，预期宏观经济政策将有不利调整。
--绿城、恒大等民营房地产公司的高速扩张，削弱了万科的竞争优势，对其未来 增长构成有力威胁。
--目前城市房屋的空Βιβλιοθήκη 化率过高，不利于房地产业的健康发展。
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华润、万科,恒大,宝龙、龙湖等20家房企SWOT分析
华润、万科，恒大，宝龙、龙湖等20家房企SWOT分析华润、万科，恒大，宝龙、龙湖等20家房企SWOT分析一、万科(000002，SZ)赢商网优势1、中国房地产龙头企业，主营住宅物业发展，竞争优势明显。
综合竞争力、市场占有率和品牌价值排名第一。
2、赢商网万科(专题阅读)强大的竞争力不仅体现在其强大的销售规模和跨区域运营能力，还体现在其稳健的商业模式、完善的公司治理结构、强大的融资能力以及快速应变的营销策略等。
3、公司财务状况良好，融资渠道通畅。
即使在2008年行业整体资金较为紧张的背景下，公司仍保持充裕的流动性和健康的负债状况。
赢商网4、公司的增长方式由规模速度增长向质量效益增长转变，重点关注项目的质量和赢利能力，这将有助于公司在市场调整期的平稳增长。
5、1992-2008年公司收入和净利润的复合增速分别为283>.7%和33.6%。
劣势土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2-3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长并增加土地购置成本。
机会1、中国房地产行业集中度仍较低，万科将通过整合行业资源提高市场占有率。
2、住宅产业化或将成为万科未来核心竞争力的主要来源之一。
威胁赢商网绿城、恒大(专题阅读)等民营房地产公司的高速扩张，削弱了万科的竞争优势，对其未来增长构成有力威胁。
二、保利地产(600048，SH)优势1、公司最大的竞争优势在于其资源优势。
由于公司的控股股东赢商网保利(专题阅读)集团源于总参装备部，其在全国各主要城市和地区都具有丰富的资源，包括土地、资金和人脉。
这有利于保利地产在全国各地的扩张，而且也非常有利于控制公司的扩张风险。
2、土地储备规模快速增长，保利地产项目储备增至3200万平方米，在一、二线城市形成全国性布局。
其中二、三线城市分布集中在珠三角、环渤海和西南地区，占总储备的71%。
其具有刚性需求占比高、政策紧缩风险小等优势。
3、公司成长性好，增长迅猛。
过去五年保利地产的营业额和净利润的复合增长率分别为72%和77%，远高于同行业其他竞争对手。
万科企业战略分析
万科企业战略分析一、引言万科企业是中国房地产行业的领军企业之一，成立于1984年，总部位于中国深圳。
随着中国经济的快速发展和城市化进程的加速推进，万科企业在过去几十年中取得了显著的成就。
本文将对万科企业的战略进行全面的分析，包括其使命和愿景、核心价值观、战略目标、竞争优势以及未来发展方向等方面。
二、使命和愿景万科企业的使命是通过建设优质房地产项目，为人们提供舒适的居住环境和便利的生活方式。
其愿景是成为全球领先的综合性房地产开发商和服务提供商，以推动城市可持续发展为己任。
三、核心价值观万科企业的核心价值观包括“诚信、创新、卓越、共赢”。
诚信是万科企业的基石，其坚持诚实守信的原则，与客户、合作伙伴和员工建立信任关系。
创新是万科企业不断进步的动力，其不断探索新的业务模式和技术，以满足客户不断变化的需求。
卓越是万科企业的追求，其始终追求卓越的品质和服务，超越客户的期望。
共赢是万科企业的合作理念，其与各利益相关方建立合作伙伴关系，实现共同发展。
四、战略目标万科企业的战略目标是在中国房地产市场中保持领先地位，并在全球范围内扩大市场份额。
具体来说，万科企业的战略目标包括：1. 提高市场份额：通过不断扩大开发规模和拓展新的市场，提高在中国房地产市场的市场份额。
2. 产品创新：不断推出符合市场需求的创新产品，满足不同客户群体的需求。
3. 品牌建设：加强品牌形象的塑造和推广，提升消费者对万科品牌的认知和信任度。
4. 提高盈利能力：通过优化成本管理和提高销售效率，提高企业的盈利能力和市场竞争力。
5. 可持续发展：注重环境保护和社会责任，推动城市可持续发展，实现经济效益和社会效益的双赢。
五、竞争优势万科企业在中国房地产市场中具有以下竞争优势：1. 品牌优势：万科企业是中国房地产行业的知名品牌，享有良好的声誉和高度的认可度。
2. 资源优势：万科企业拥有丰富的土地资源和资金实力，能够支持大规模的项目开发和投资。
3. 技术优势：万科企业在房地产开发和管理方面拥有先进的技术和经验，能够提供高质量的产品和服务。
全国最强家房产公司swot,stp,优劣势分析
全国最强20家房产公司SWOT,STP,优劣势分析20家房产公司SWOT分析一、万科优势1、中国房地产龙头企业，主营住宅物业发展，竞争优势明显。
综合竞争力、市场占有率和品牌价值排名第2、万科强大的竞争力不仅体现在其强大的销售规模和跨区域运营能力，还体现在其稳健的商业模式、完善力以及快速应变的营销策略等。
3、公司财务状况良好，融资渠道通畅。
即使在2008年行业整体资金较为紧张的背景下，公司仍保持充裕的4、公司的增长方式规模速度增长向质量效益增长转变，重点关注项目的质量和赢利能力，这将有助于公5、1992-2008年公司收入和净利润的复合增速分别为%和%。
机会1、中国房地产行业集中度仍较低，万科将通过整合行业资源提高市场占有率。
2、住宅产业化或将成为万科未来核心竞争力的主要来源之一。
威胁绿城、恒大等民营房地产公司的高速扩张，削弱了万科的竞争优势，对其未来增长构成有力威胁。
劣势土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2-3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长二、保利地产优势1、公司最大的竞争优势在于其资源优势。
于公司的控股股东保利集团源于总参装备部，其在全国各主要包括土地、资金和人脉。
这有利于保利地产在全国各地的扩张，而且也非常有利于控制公司的扩张风险。
2、土地储备规模快速增长，保利地产项目储备增至3200万平方米，在一、二线城市形成全国性布局。
其中环渤海和西南地区，占总储备的71%。
其具有刚性需求占比高、政策紧缩风险小等优势。
3、公司成长性好，增长迅猛。
过去五年保利地产的营业额和净利润的复合增长率分别为72%和77%，远高于4、良好的执行力将保证公司高速发展。
劣势1、公司在2009年购入约1000万平方米的土地储备，土地时的销售价格弹性较小。
2、经营风格偏激进。
机会1、保利地产基本完成了全国化布局，开始进入收获期，市场占有率将迅速提升。
2、二、三线城市化进程提速。
威胁保利集团将深圳等地的地产业务注入保利香港，与保利地产产生竞争关系，对其资源获得和市三、中海地产优势1、公司是具有央企背景的中国房地产龙头企业，品牌优势明显。
恒大万科地产Swot分析及战略目标
恒大万科地产S w o t分析及战略目标The document was finally revised on 2021万科Swot分析优势（S）（1）品牌优势万科品牌在世界品牌价值实验室（WorldBrandValueLab）编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第19位，品牌价值已达亿元。
同时，“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；（3）持续增长和领跑万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者。
公司已经连续3年保持经营性和投资性现金之和为净流入状态。
这表明公司实现的是有质量的增长,财务状况非常稳健。
（4）组织结构创新万科的组织结构根据战略的变化而变化。
万科以整个项目的生命周期为基础设立组织结构。
这样使得专业分工更强，各线集中精力执行专门的任务，每一个过程都得到高度关注。
（5）研发能力强万科研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利。
万科专门设立了创新研究部门，不断地创新，开发出更多的新产品。
如今,标准住宅的4个版本基本成型,已经有超过12个部品实现了工厂化的生产装配,在住宅性能标准方面的创新超过60项.通过创新研究部的努力,万科有几十项专利正在申报.（6）经营管理模式先进万科物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。
此外，万科在经营专业化、住宅市场主流化、财务政策积极化、产业结构合理化上做出的努力持续加大。
劣势（W）（1）对员工关注不够，员工满意度不高（2）国内不同城市客户的评价褒贬不一（3）与政府的关系非常一般（4）发展受限于土地资源和土地成本土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2?3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长并增加土地购置成本。
对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素，万科获得的可开发土地，较多来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。
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万科Swot分析
优势（S）
（1）品牌优势
万科品牌在世界品牌价值实验室（World Brand Value Lab）编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第19位，品牌价值已达635.65亿元。
同时，“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；
（3）持续增长和领跑
万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者。
公司已经连续3年保持经营性和投资性现金之和为净流入状态。
这表明公司实现的是有质量的增长,财务状况非常稳健。
（4）组织结构创新
万科的组织结构根据战略的变化而变化。
万科以整个项目的生命周期为基础设立组织结构。
这样使得专业分工更强，各线集中精力执行专门的任务，每一个过程都得到高度关注。
（5）研发能力强
万科研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利。
万科专门设立了创新研究部门，不断地创新，开发出更多的新产品。
如今,标准住宅的4个版本基本成型,已经有超过12 个部品实现了工厂化的生产装配,在住宅性能标准方面的创新超过60 项.通过创新研究部的努力,万科有几十项专利正在申报.
（6）经营管理模式先进
万科物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。
此外，万科在经营专业化、住宅市场主流化、财务政策积极化、产业结构合理化上做出的努力持续加大。
劣势（W）
（1）对员工关注不够，员工满意度不高
（2）国内不同城市客户的评价褒贬不一
（3）与政府的关系非常一般
（4）发展受限于土地资源和土地成本
土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2?3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长并增加土地购置成本。
对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素，万科获得的可开发土地，较多来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。
这一策略固然给万科带来了巨大的收益，其不足之处也很明显。
（5）品牌建设模式停滞
品牌定位不够清晰明确，个性不够鲜明，和消费者之间的亲和力不够；而消费者对万科品牌的理解，仍停留在表面的产品、服务等功能层面。
以万科现有的以企业家品牌为龙头的品牌建设模式，再加上一位自己都承认“青涩”的企业家王石，让看似强大的万科品牌实际上相当的脆弱，再也经不起任何风吹草动。
机会（O）
（1）目前，中国的城市化率还很低，城市化进程正在如火如荼的进行中，这必然加大对城市的住房需求。
（2）国家对货币政策持续收紧，资本市场低迷，使得房地产公司现金非常紧张，如果持续下去，势必导致部分房地产公司的现金流断裂，甚至出现中小房地产公司的倒闭潮。
由于万科提前采取了降价销售回笼资金，因此对于手握大量现金的万科来说，此时兼并中小房地产公司扩大市场占有率的大好时机。
（3）由于国内紧缩的货币政策使得房地产融资困难，所以大量房地产公司到国外融资，国外融资以美元计价，由于人民币在不断升值，所以融资成本相比较低。
一旦美国走强势美元，那么人民币将被迫贬值，大量的房地产公司将无力还款而倒闭，这对于万科这样的大的房地产
公司来说也是进一步扩大市场占有率的绝佳机会。
（4）由于一线城市房价上涨过快，国家出台了一系列针对一线城市的房地产的调控措施，这必然加大对二、三线城市房地产的炒作。
而万科是早于市场介入开发房地产的公司之一，可以享受二、三线房地产炒作带来的好处。
威胁（T）
（1）目前国家正在进行经济结构的调整，大力发展新兴产业。
房地产业也不再定位为国家经济的支柱产业，这会导致针对房地产业的倾斜政策作出调整。
（2）目前城市房屋的空置化率过高，不利于房地产业的健康发展。
（3）目前国家大力发展保障性住房，而且随着城市化进程的结束和人口老龄化的出现，对房屋的刚性需求将逐渐减弱，房地产的暴利时代将结束。
（4）合生创展、富力地产、雅居乐地产等一些竞争对手发展也比较迅速，在港挂牌上市的恒大地产在销售额、销售面积、全年的销售面积、新开工面积和拥有的土地储备等方面已经超过万科，俨然成为行业的新老大，削弱了万科的竞争优势，对其未来增长构成有力威胁。
（5）万科在规模扩张和战略合并的情况下，随着人员的增多及人员的流动和补充，企业价值观没能够深入新加入人员的内心，对企业任何员工的企业理念传播和企业文化熏陶的短缺，都有可能带来企业品牌的危机。
万科战略目标
1.通过整合行业资源提高市场占有率
2.住宅产业化，升级住宅开发，谋划社区运营平台
3.拓展海外市场，平衡投资，化解国内单边市场风险
4.规划布局商业地产新产品线，进军商贸物流、旅游地产、休闲养老板块
5.实现从营销的万科往技术的万科转型。