卓越绩效管理课件—打造优秀的团队142页PPT

建立高绩效团队的必要性
战略规划
团队需要有清晰的战略规 划和目标，以便明确方向、 行动有序、效率提升。建 立高绩效团队是企业长期 发展必须进行的一项战略 投资。
持续增长
团队绩效提升的过程是一 个不断探索、学习和试错 的过程。需要鼓励成员不 断学习，总结经验、创新 实践，实现持续增长。
市场竞争
在日新月异的市场环境中， 企业必须抢占市场先机， 优化团队运营，实现高质 量的服务和产品，打造核 心竞争力。
激励表现
激励成员参与总体测量，关注利润、组织透 明度、传达创新信息和个人贡献的带来的回 报。奖励体系也应该与绩效衡量标准挂钩。
设定目标
所有团队成员需要有共同的目标和约定的时 间表，确保所有人都在同一个舞台上，并关 注正确的活动、集中精力实现目标。
培养技能
不断提高个人和团队的技能和经验，学习新 的技能和最新技术是很有必要的。需要给团 队成员提供培训机会，提高个人和团队的知 识储备。
2 团队支持
3 人生目标
建立友好、让人难忘和 互助相优的环境，以便 团队成员能够为团队贡 献而不感到紧张和反感。
企业的成功应与关注员 工的个人目标和关心企 业发展的长期目标相结 合。提供最佳支持，并 与团队成员共同进步和 实现诸如家庭、雇佣或 公司等方面的目标。
持续改进和创新的重要性
持续改进
卓越的团队需要不断地学习和改进。管理层和成 员应该将改进作为一个人生理念，力求着自行成 长，协作发展。
以共同目标为导向的团队文化
共同使命
共同成就
通过合作和团结，实现公司和员工的共同使命和 愿景。凝聚团队的力量，创造机会、价值和成功。
在目标的驱动下，通过共同的努力和贡献，实现 团队和个人的成就。营造一种团队成功就是个人 成功的文化氛围。

2.5 团队决策
团队决策与个人决策的区别
方式
速度 准确性
个人决策
快 较差
群体决策
慢 较好
创造性
较高。适于工作不明确，需要创新的工作
较低。适于工作结构明确，有固定程序的工作
效率
有任务复杂程度决定。通常费时少，代价较高
费时多，但代价低。整体效率高
风险性
视个人气质、经历决定
视群体性格(尤其是领导风格）
2.5 团队决策
2.2 团队目标的设定
团队目标的作用——让目标引航
目标是团队决策的前提。团队是一个动态的过程，领导者需要随时进行决策，没有目标的团队只会走一步看一 步，处于投机和侥幸的不确定状态中，风险系数加大，就像汪洋中的一条船，不仅会迷失方向，也难免触礁。
目标是发展团队合作的一面旗帜。团队目标的实现关系到全体成员的利 益，自然也是鼓舞大家斗志，协调大家行动的关键因素。
对个人的益处
自尊的获得和成就感的形成 责任共同承担 团体成员互相影响和学习
2 团队的建设
组建团队的阻力与克服方式 团队组织程序的设定 团队决策
团队目标的设定 团队成员的选择 团队发展阶段及领导方式
2.1 组建团队的阻力与克服方式
组织结构
等级和官僚结构 死板、僵化的企业文化 各自为政的部门
2.2 团队目标的设定
制定目标的黄金原则
S
Specific 明确性
明确的目标几乎是所有成功团队的一致
特点。不明确就没有办法评判、衡量。
M A
Measurable 衡量性
如果制定的目标没有办法衡量，就无法 判断这个目标是否实现。
Acceptable 可接受性
必须通过沟通来达成共识，没有这个过 程就谈不上可接受性。

改进和创新、分享
美国的自我评价十步法
第一步：确定组织要评价的范围。 第二步：对应卓越绩效准则的各个类目选出七位组织者。 第三步：决定组织的自我评价和行动计划的格式和范围。 第四步：高层领导和类目组织者编制“组织概述”。 第五步：七位类目组织者以卓越绩效准则的“组织的领导”条款为指导来 练习自评技巧。 第六步：类目组织者挑选类目团队，编制所负责条款的回答。 第七步：团队之间分享各自的回答并确定最终的结论。识别在各类目回 答中的关键优势和差距。 第八步：确定组织的关键优势和改进机会的优先次序。 第九步：制定和实施改进的行动计划。 第十步：评价和改进你的自评过程。
4
自评师培训（4天，面向跨职能项目团队）
质量经理/咨询师
2005年9月
5
撰写组织概述
质量经理
2005年10月
当发现有明显的差距时，可立即安排改进
实施案例（续）
序号
工作内容
责任人
完成时间
备注
6a
策划和制定自我评价计划
质量经理/咨询师
2005年11月
基于跨职能项目组，建立自我诊断评审组并进行分工
6b
各接受评审部门准备介绍材料
4.6.2信息和知识的管理
4.6.3改进
4.7.2 财务结果
4.7.5组织的治理和社会责任结果
4.4.1人力资源
4.4.2财务资源
4.4.3基础设施
4.4.4信息
4.4.5技术
4.4.6相关方关系
4.5.1价值创造过程
4.5.2支持过程
4.7.3资源结果
4.7.4过程有效性结果
4.7. 1顾客与市场结果
咨询师/自评师
2006年1月
按照自评计划开展诊断并报告

序号 不合适的团队组成描述
1
1个董事长+2个智力水平超过平均水平的控制欲 很强的塑造者
2
1个楔子+1个控制欲更强但创造力不如他的楔子， 没有合适的董事长人选
3
1个监听评价者+一群性格稳定智力很好的团队 工人和公司工人，没有楔子
4
一群公司工人，没有楔子和资源调查员
5
1个团队工人+其他团队工人、公司工人、完成 者，没有资源调查员、楔子、塑造者和董事长
6
2个塑造者（其中一个控制欲很强但智商不高） +1个超级楔子+2个或更多的公司工人
7
只有资源调查员和楔子
8
1个完成者+监听评价者+团队工人
团队组成评价
团队失败的原因分析
6、没有角色的团队成员只会变成团队的负债
• 这不是团队设计出现问题，而是有些人根本就不适 合任何团队。 ——在贝尔滨的团队测试中，这样的人竟然占30%！
8、我们易于承认错误，并从错误中吸取教训
9、我们以关键目标来衡量进步
10、我们全都参加团队的会议和讨论
卓越团队评估
团队成员对每一句话最准确的评估
同
意
11、我们考虑每一个人的意见
12、我们共享团队的领导权
13、我们使用有效的程序来安排和跟踪任务与项目
14、我们快速研究不同的价值和方法
15、对变化我们能作出及时的灵活的反应
自问您的态度
态度是 现在的你是过去所有你的累积， 现在的你也是未来所有你的根基。 过去的你是？什么样的一个人～ 现在的你是？什么样的一个人～ 未来的你是？什么样的一个人～
团队有四种人
有本事、没脾气，是人财。使企业的一 种财富

经营 结果
顾客 与
市场
测量、 分析与 改进
资源 战略
领导
过程 管理
眼睛是心灵的窗户，是人体中最宝贵 的感觉 器官， 可很多 孩子对 眼睛的 重要性 不重视 。在每 学期的 视力测 查中情 况都不 容乐观
组织的相关方生态系统
主要相关方
穷人
下一代
次要相关方
地球 生物圈
政府
教育 机构
媒体
股东
竞争 对手
供方、 合作伙伴
确保组织的所有活动和决策受价值观和战略指导；
鼓舞和激励全体员工为实现组织的目标而学习、发 展、奉献和创新；
治理组织并对组织和高管的道德、行为和绩效向所 有相关方负责；
身体力行、率先垂范，在组织中构建领导力和权威， 强化组织的伦理道德、价值观念和期望。
眼睛是心灵的窗户，是人体中最宝贵 的感觉 器官， 可很多 孩子对 眼睛的 重要性 不重视 。在每 学期的 视力测 查中情 况都不 容乐观
眼睛是心灵的窗户，是人体中最宝贵 的感觉 器官， 可很多 孩子对 眼睛的 重要性 不重视 。在每 学期的 视力测 查中情 况都不 容乐观
Motorola的领导力4E模型
前瞻：富于远 执行：以结果导向，激励：激励自己和 果断：在复杂的 见与创新精神。 迅速行动与实施。 领导团队达到目标。 情景中 注重相关方利益均衡与协调。
眼睛是心灵的窗户，是人体中最宝贵 的感觉 器官， 可很多 孩子对 眼睛的 重要性 不重视 。在每 学期的 视力测 查中情 况都不 容乐观
一. 为什么要实施卓越绩效管理?
木桶原理：7个类目构成木桶（组织）的7个木板。每一块 木板都必须足够长。
将策划的战略目标转变为具体的行动计划， 获取正确的信息和完成客观的分析(方框4)，以便掌握所策

团队建设原则：完善成员技能
高效团队需要三种不同技能类型的成员：
团队建设原则：建立内部激励机制
除了公司根据个人业绩贡献进 行评估和奖励之外，团队还应考虑， 以队员对团队的其他贡献进行团队 评估、激励及其他方面的措施，来 强化队员的团队精神。
团队建设原则：分配团队成员角色
把个人偏好与团队角色 要求适当匹配，使团队成 员各尽其能。
冲突的积极影响
•暴露组织中存在的问题，促进 问题的公开讨论，增强企业活 力。 •化解积怨，增进员工间的沟通 与了解，增强企业凝聚力。 •冲突
冲突的消极影响
•造成沟通迟滞，
•导致员工和整个组织变得封闭、孤立、缺乏 合作，群体凝聚力降低； •造成群体成员之间的明争暗斗而影响群体目 标； •冲突可能导致群体功能的停顿，并可能威胁 到群体的生存。
• 公开、坦诚地讨论团队内部的关系与 冲突
• 形成相互信赖的气氛
• 开展高效的团队工作
角色定义法：从各种角色分类和群体过 程中抽象出来，使个人对于他们经常讨论 的贡献方式有所了解，并明白哪一种贡献 可能被团队遗漏。
1.每个团队成员既承担一种功能，又担任一种团队角色
2.一支团队需要在功能与角色之间找到平衡，这取决于团队 的任务
解决陷阱的五大方面
团队领导 团队规则 团队冲突 团队激励 团队文化
第一方面 团队领导
解决障碍： 团队领导不知道自己
是谁
现代企业竞争的趋势
单打独斗
能人时代
打群架
团队时代
现代社会优秀人才的发展方向
凝聚力极强的 团队
双赢
团队领导干什么？
作事 务 性
5年前 工
管理性
工作
近5年
未来5年

第三章：设定合理的目标
三、聚焦是目标实现的保 1.资源的有限性：时间、人员、等等 2.别做没有目标的猴子 3.截拳道式的管理 4.成功属于一如既往的人
第三章：设定合理的目标
四、让目标渗透到人心 1.把目标设在石头上 2.公开目标每一个人的任务与团队的目标相关联 3.反复强调，直到有一天连自己都感到恶心
第六章：打造激励人心的激励机制
三、成功是成功之父：有效激励的方式 1.及时公开新颖的激励。 2.金钱激励：法则：数量要适度;不要变成常规的行
为，要让获奖的人记忆深刻。 3.尊重 4.表扬：确定内容，掌握时机，注重形式，发现优
点毫不吝啬。（设定赞美日，发掘优点，寻找肉 麻的词） 5.信任：不虚伪、不放任、相当了解。与表扬结合
第九章：塑造高绩效的团队文化
一、建立团队的价值观 1.如何建立团队的使命感 激发力量、清晰具体、融合工作。 2.如何建立团队的价值观 3.在实践中贯彻价值观 二、企业文化 的四个关键词 协作、激情、公正、责任、 三、宽容失败 四、拒绝平庸
团队的核心永远是人，管理人是一门艺术。
第四章：采取强有力的管控措施
一、打造透明化的经营管理 1.责任心是有效分解目标的基础 2.提升员工的责任心：荣誉—贡献—价值—尊重 3.打造透明化的管控体系 建立一个公开透明的论坛 建立一个目标管控墙 建立一个目标承诺表
第四章：采取强有力的管控措施
二、修正与跟踪 1.单纯的期望只能换来失望。 不跟踪不检查，没有想要的结果 管理最难的是过程管理，问题总是出在过程中。 2.适应不断的变化 郑人买履的故事。尺子---脚 3.信息透明化：打造跟踪平台 4.控制关键因素 5.修正第一，质询第二 6.比较结果与目标
三、高绩效团队的6种特征 1.效率至上 2.结果导向 3.各司其职 4.目标一致 5.高度协同 6.快速反映

Байду номын сангаас竞争力得到了增强。
某行业的卓越绩效管理现状与趋势
行业现状
当前，某行业内的企业普遍面临着激烈的市场竞争和技 术变革的挑战，卓越绩效管理成为企业提升竞争力的关 键。
发展趋势
未来，随着技术的不断创新和市场需求的不断变化，该 行业内卓越绩效管理的标准和要求也将不断提高。企业 需要不断探索新的管理方法和手段，以适应市场的变化 和满足客户的需求。
标杆管理是一种通过比较和学习最佳实践来改进组织绩效 的方法。
要点二
详细描述
标杆管理通过比较组织的绩效与行业内外最佳实践的差距 ，学习和借鉴最佳实践的经验和方法，改进组织的流程、 产品和服务，提高组织绩效和市场竞争力。标杆管理可以 帮助组织识别自身的不足和改进空间，并采取有效的改进 措施来实现卓越绩效。
的目标。
制定计划和措施
为实现目标，制定具体 的计划和措施，包括资 源配置、流程优化等。
实施与执行
确保计划的有效执行， 通过监控和调整确保目
标的实现。
评估与改进
定期评估组织的绩效， 发现问题并采取改进措 施，持续优化管理体系
。
02
卓越绩效管理的框架
领导力
总结词
领导力是卓越绩效管理的核心，它决定了组织的发展方向和 战略目标。
ISO9000质量管理体系
总结词
ISO9000质量管理体系是一种国际通 用的质量管理标准，旨在帮助组织建 立有效的质量管理体系，提高产品质 量和客户满意度。
详细描述
ISO9000质量管理体系提供了一套完 整的质量管理原则、要求和过程，组 织可以按照该标准建立自己的质量管 理体系，并通过持续改进来提高产品 质量和客户满意度。
THANK YOU

52
步步高地区的团队状况
团队中的领导是谁？ 团队中有几个领导？ 团队的目的是否一致？ 团队成员是为什么工作？ 团队凝聚力如何？
53
自我管理团队
企业内组织机构发展的趋势 团队成员每一个人都可以是领导 取决于R4成员的比例
不适用于销售团队 也不适用于中国多数的团队
54
团队会议
团队会议存在的主要问题 目的不明,作用不大 组织与控制不力 责任不明,互相推诿
30
团队成员的状态
四种状态
– R1：不能且不愿 – R2：不能但愿做 – R3：能但不愿做 – R4：能且愿做
31
如何判断能与不能
知识、技能、经验 同时都具备才是能,否则应该是不能
32
如何判断愿意与不愿
信心、承诺、动机 同时具备才是愿意,否则就是不愿
33
判断一下的成员状态
李常荣,优秀销售人员,最近被提拔到市场 营销部门,负责新产品的营销策划工作.
的奖惩,多数是精神上影响
49
领导实力的七个要素
专家 信息 资源 法定权力 奖励 关系 强制
50
几种领导力学说的介绍
1964年,布莱克提出的"方格"理论
高<9>
对 人 的 重 视
低<1>
对生产力的重视
高<9>
51
具体说明
9.9型：团队集体型管理方式 9.1型：任务式管理方式 1.9型：乡村俱乐部型管理方式 5.5型：中间型管理方式
哪 一视XX：谁碰烫谁 前后一贯：无论碰几次都烫,烫的一样
48
团队中非正式领导的五个特征
总的参与程度非常高 对于一些问题的解决,贡献大于正式领导
人 团队中的所有人〔包括正式领导人〕都

股东、供应商、 合作伙伴、社会
绩效评价？
• 中华人民共和国国家标准
• GB/T19580--2012
GB
《卓越绩效评价准则》
卓越绩效评价准则分值分布（1000）
4.1 领导（110）--- 高层领导的作用（50）、组织
的治理（30）、社会责任（30）
4.2 战略（90）--- 战略制定（40）、战略部署（50） 4.3 顾客与市场（90）---顾客和市场的了解（40）、
9.系统管理
将组织视为一个整体，以科学、有效的方法，实现
组织经营管理的统筹规划、协调一致，提高组织管理的 有效性和效率。
术语和定义
1. 卓越绩效
通过综合的组织绩效管理方法，为顾客、员工 和其他相关方不断创造价值，提高组织整体的绩效
和能力，促进组织获得持续发展和成功。
2. 使命
组织存在的价值，是组织所应承担并努力实现的责任
4.6 测量、分析与改进（80）---测量、分析和评价（40）、 改进与创新（40）
4.7 结果（400）---产品和服务结果（80）、顾客与市场
结果（80) 、财务结果（80) 、 资源结果（60）、过 程有效性结果（50）、领 导方面的结果(50)
2.战略导向
以战略统领组织的管理活动，获得持续发展和成功。
目标 明确
方法 可行
流程 合理
激励 到位
考核 有效
如何打造执行力
1.清晰：如月销售目标 2.简单：如流程
3.要事第一：二八定律
4.检查：不同期不同要求。
5.激励：激励因素和保健因素
6.思想引导：思想带动行为。如桥牌…围棋…麻将…
企业为什么需要导入卓越绩效模式？
1.帮助实现企业家的基业长青梦想 2.帮助企业家识别管理短板，打破制约企业发展的瓶颈

2
结果导向
团队绩效管理须注重绩效结果，在管理过程中要对团队绩效进行测评和调整。
3
过程导向
团队绩效管理要注重过程管理，把握核心环节，优化流程，提高效率和成果。
建立明确的目标和指标
制定团队目标
明确团队目标，分阶段制定可以 达成的任务目标和完成时限。
关键绩效指标
制定关键绩效指标，建立考核机 制，量化绩效评估。
3
成果评估
对团队成果进行评估，针对性地建立改 进机制，不断提高工作质量。
成功的高绩效团队实践
成功案例分享
分享成功案例，介绍高绩效团队 的成功经验和管理模式。
团队荣誉
为团队创造具有影响力的社会形 象和品牌效应，提升团队社会声 誉。
社群建设
通过社交平台的形式建设团队社 群，增强团队凝聚力和认同感。
任务分解
对复杂任务进行任务分解，分配 责任人，确保每个人都清楚自己 的任务和职责。
确定团队成员的角色和职责
1
明确责任
每个团队成员都应清楚自己的责任和贡献，
分工协作
2
在管理过程中发挥各自的专长和技能。
根据成员专业和能力，进行合理的分工，
实现高效协作和优化资源。
3
团队凝聚力
鼓励团队成员发表意见和看法，增强团队 凝聚力，提高合作效率。
责任分配
社交礼仪
合理分配责任，使每个人都有明 确的职责和任务，加强团队协作。
对团队成员应采取公正、公平、 礼貌的态度，加强社交礼仪和职 场素养。
团队成果的持续改进和优化
1
目标管理
对团队目标进行管理和跟踪，优化流程，
反馈机制
2
提高绩效。
建立有效跟踪和反馈机制，收集团队成

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龟兔赛跑的故事
没有完美的个人 只有完美的团队
2
认识团队
什么是团队 团队的角色定位 决定团队效能的主要因素
3
雁行理论：1+1>2
鼓翅 追随 同行
4
狼团队:个体可靠是基础
5
蚂蚁军团:个体与集体
2.团队共识
抬杆游戏
达成了哪些共识 为什么达成这些共识 是如何达成的 达成共识后是如何做的
23
团队共识
团队共识----
就是从“共同危机感”
到“共同目标”的
“共同意志和共同责任 ”
共同目标
共同意识 共同责任
共同危机感
24
案例：永恒的危机感
• 国民教育：日本囤积煤炭 • 三星 尹钟龙：永恒的危机感 • 万科 郁亮：公司在顺利的时候就要开始变
由依附感逐渐产生归宿感
2. 先满足同仁需求，使其产生依附感
• 核心团队和一般团队一定有区隔；有特殊贡献的一定要特别照顾，否则有 更好的工作他会离开，但有区别不能讲，一讲就会天下大乱；
• 中国人在辞职前是可能留住的，一旦开口就留不住人。就像中医看病，预 防重于治疗；好的干部走对团队发展损失太大；最怕好人跑光，坏人统统 赖在这里，那就只好收尸了；有人士流动的时候，一定查清楚，为什么走 ？一定要侧面了解，直接问不出结果；有人走就要自我反省
• 能包容多少人，就能带出多少人的合作性团队
什么叫做心？不是HEART也不是MIND，当我们做任何事情的时候，叫你用 心用心，心在哪里？“颠倒”就叫“心”，不颠倒就是不用心。
中国团队讲究无心之感

• 方法：运用《时间清单分析表》（附件） • 内容：
– 计划性如何 – 有多少时段记不起来做什么了 – 浪费/超时多少 – ……
每周时间分析
• 目标：分析一周时间使用状况 • 方法：运用附件《每周时间分析表》 • 内容：
– 各项工作每周总计用多少时间 – 用时排序，找出前三项 – 各项工作实际用时顺序，找出前三项 – 误差最大的前三项工作？分析原因 – 一周里，误差的总小时数
用标准化来提高效率
• 环境标准化：保证办公环境的整洁有 序
• 时间标准化：计算时间，保证守时 • 讲解标准化：对于新客户，拟定一套
标准的讲解资料和若干种标准讲解方 式 • 流程标准化：建立标准的运作流程， 以此促进沟通和高速解决问题 • 操作标准化：针对各项工作的具体操
如何选择？
• 对于所有要做和想做的事情，都 要有如下判断：
• 我内心深处的潜意识是什么？ • 我真的必须做这些事吗？ • 假如我不做，会发生什么事情？ • 如果我拖延，会对我的生存环境有什
么影响？
方法二：日计划AB表
• A表
• 六项工作
• 每项工作开始 及结束时间
• 每项工作完成 情况
• B表 • 未完成事项 • 未完成原因 • 是否需要移到
时间管理的原则
原则一：80/20原则
• 20%的工作占整个工作80%的价值 • 集中80%的精力做好20%的工作 • 投入20%的精力做另外80%的工作
如何坚持这一原则？
• 列出全部工作项目 • 对工作按价值进行分类 • 分配自己的时间和精力
常见误区： •面面俱到——都想做好 •完全主义——都想做完 •平均分配时间和精力
C：造成干扰的访问、电话、 D：忙碌琐碎的事
信件、报告