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高绩效文化源自于客户的价值观
高绩效文化源自于客户的价值观
为什么企业文化的核心必须定位于高绩效文化？
这一命题来自于企业的基本使命：为客户创造价值是企业存在的唯一价值和理由。客户的价值观决定着企业的价值观。企业的愿景、使命和核心价值观必须也应该服从于客户的价值观。
对于客户来讲，其需求内涵可以概括为三点：低价、优质和及时完善服务。这既是客户最基本的价值判断，也是客户选择合作伙伴的唯一标准。企业要持续不断地满足客户的这种需求，必须具有强大的价值创造能力，这种能力在企业内部的具体体现就是高绩效。高绩效是保证实现客户需求的基础和出发点，因此，企业的愿景、使命、基本价值观、战略、组织及业务流程必须聚焦于高绩效，公司企业文化的核心必须也只能是高绩效。
从市场竞争的角度看，在激烈的市场竞争过程中，并不是每一个都能得到满足为客户服务的机会的，因为客户掌握着选择企
业的权力。企业的生存价值和生存空间只能通过市场竞争来取得，企业要取得为更多客户服务的机会，必须持续不断地提高自身的效率，并依靠效率的持续提升，降低产品和服务的成本，提升产品和服务的质量，以更快的速度响应客户的需求。企业之间的生存竞争本质上是效率的竞争，因为唯有高效率，才能降低单位产品的成本，产品才具有价格上的相对优势，才能够抢先于竞争对手获取满足客户需求的机会。企业才会有足够的生存空间；唯有高效率，才能先于竞争对手发现并满足客户的需求。唯有高效率，企业才能为客户提供全方位的服务。效率的竞争永远是市场竞争的主旋律。而效率的客观表现是企业内部的绩效水平的高低。
在企业内部，企业有前途、工作有效率和个人有成就，是企业的三个最初始的命题，效率（或称绩效）永远是问题的关键和核心。工作的高绩效支撑了公司的前途，公司的前途保障了员工的成就，其实问题就这么简单。因为企业是通过经营行为满足客户的需要，来实现自己的功利目标的，并通过管理来提升效率实现盈利目标的最大化。企业的盈利目标能否实现，企业能否持续地生存和发展，在于组织内部成员的价值创造能力，即员工的持续的高绩效行为。
企业的所有活动，可以概括为经营与管理两种职能。经营的特征是扩张、民主、客户导向和优胜劣汰，其目的在于追求高效
学习公司企业文化和核心价值观的心得体会 “真诚、责任、惜缘、感恩、共荣” 学习公司企业文化核心价值观的心得体会真诚 即真实诚恳.真心实意,坦诚相待以从心底感动他人而最终获得他人的信任.以诚学习则无事不克,以诚立业则无业不兴.真诚能够使我 们广结善缘,使人生立于不败之地,能够缔造幸福美满的人生. 是一种态度,成功人士成功不仅靠诚信还有责任感.责任是永不消失的精神,没有责任哪来的成功.责任心是对自己的负责,是对自己所 在的集体负责,是成就事业的可靠途径.现在的我们需要培养责任感、归属感. 工作是安身立命之所,既然有了一个施展才能的平台,忠于职守、勤勉尽责就是最起码的职业操守和道德品质. 一个人的能力有限的,一群人的能力是无限的.同样,一个人的才 能只有在团队中发挥才能得到更好地肯定.合谐,就是合理妥协.团队 最终走向成功是队伍中员工之间有度的妥协,相互理解、相互扶持、 相互关爱.忠于自己的团队,忠于自己的信念,忠于自己的事业. 我们对父母感恩,因为他们含辛茹苦养育我们成人;我们对老师感恩,因为他们孜孜不倦教育我们成长;同样我们应该对公司感恩、 对领导感恩,感谢他们对我们的信任,给了我们一个展现自己的舞台.我们应怀有一颗感恩的心,感恩是一种人生态度,更是一种责任意识.“三人行,必有吾师.”我们应对向身边的人学习:学习他们锲而 不舍的精神,学习他们坚韧勇敢的精神,学习他们积极向上的态度.这 或许就是你我所欠缺的东西.怀有感恩的心,感谢你们在我的身边.共 荣 团队与个人,每个人相信什么,就会去做什么,所以,让团队发挥最大能量的事,不是整齐划一、不是消除矛盾,而是激发与相信.一个人 成英雄,一群人成气候,每个人是企业的独特个体,施展着各自不同的
一、企业文化与价值观 1.1链家地产的核心价值观 1.1.1链家地产的核心价值观是什么？分别包括哪些内容？ 核心价值观：客户至上、诚实可信、团队作战、拼搏进取 1.1.2“客户至上”——我们知道链家的存在对于有房地产需求的客户来讲，意味着起码有一家服务商是值得信赖和依靠的。 着装、礼貌用语、行为举止等职业素养符合公司要求； 客户询问专业知识，能给予准确的回答； 对客户/业主定期回访维护。客户有不满能有效平息，确保客户对于服务的整体满意度。 1.1.3“诚实可信”——我们可以没有聪明的脑袋、漂亮的脸蛋、绚丽的背景，但是我们诚实，我们让人信任。 对客户如实告知房源信息； 对同事、上级、公司如实传递信息； 对客户/同事不作不当承诺，承诺必做到 1.1.4“团队作战”——我们正是因为自认在竞争中很弱小才走到一起，我们只能彼此依靠、彼此关照才能强大。 尊重他人，团队利益为先； 积极正向，不抱怨； 帮助他人，合作作业。坦然面对竞争。 1.1.5“拼搏进取”——我们不掌控任何稀缺资源，唯有比别人更努力才能取得成功。 对目标坚定执着，不惧困难努力完成活动量。 1.2链家地产的愿景 愿景：成为“行业的领导者”；让不动产服务业走进殿堂。 1.3链家地产的使命（理解就好） 对社会：链家建立一个有远大抱负，操守自律，用于创新，智慧管理的现代服务品牌。 对房地产交易客户：链家有能力并且渴望具备能力去给客户提供愉悦的不动产服务。 对房地产经纪行业：链家将提供海量、准确、标准、有深度、使用便捷的不动产资讯。 对房地产经纪人：链家帮助和鼓励经纪人用美好人性（诚实＼正直＼友善）来共同创造创造和分享属于平凡人的尊严和非凡成就。 1.4链家互助金 1.4.1互助金的筹集与管理 互助金的来源 员工互助金主要是由公司拨款和员工缴纳构成。具体来源：公司拨款支持、会员个人缴费、互助金利息或其他各种形式的收益、社会（个人）捐赠、每月公司的各项罚没款及其他。 互助金的账户 各分公司互助金需建立专用账户，公司拨款、会员缴费、社会（个人）捐赠和获得扶助均建卡立帐，可随时查询。 互助金的公司拨款额度 各分公司按照各自管理规定中约定时间，按照上月互助金员工实际缴纳部分增加额度的100%，向互助金账户内拨款。 互助金个人缴费 一级城市会员缴费标准：职能主管级别（含）以上、运营店经理（含）级别以上人员为50元/人/月；其他人员缴费额度为20元/人/月； 二级城市缴纳标准：职能主管级别（含）以上、运营店经理（含）级别以上人员不得低于20元/人/月；其
企业核心价值观与企业文化案例： 三洋的企业生命论 三洋公司创建于1950年，它的前身是三洋电机制作所，1971年井植薰任社长。经过50年的发展，三洋目前已经是一家拥有45000多名员工，在世界各地拥有101家分公司和营业所的大型现代化企业集团。近年来，年销售总额均超出15000亿日元(约110亿美元)，产品畅销世界各地，特别是在锂电池技术、大阳能光电技术、冷冻储运技术和环境保护技术方面处于世界领先地位。在1999《财富》杂志全球500强排行榜上，三洋公司排名第277位，营业收入147．27亿美元，利润2.02亿美元，资产额224．79亿美元。 (一)环境保护和环境伦理是21世纪企业的主题 三洋公司的决策层认为，向企业员工进行环境知识教育和可持续发展教育应当作为公司文化建设的重要组成部分，从某种意义上说是企业的生命。这个问题的研究和实施会越来越显示出其重要性，越来越显示出其深远的历史意义。三洋公司提出“热爱地球和人类”的企业口号，将人类生活的“舒适”、“温暖”、“美好”作为企业发展的远大理想，基于这种理想，公司启动了以“存在舒适空间”为主题的无污染能源事业和以“度过丰富多彩的人生”为主题的多媒体事业，并以此作为企业的基本理念，把“共存”作为21世纪企业发展的核心。他们的“共存”包括“经济发展与地球环境的共存”、“与世界各国的共存”、“企业与劳动者的共存”。为了真正实现“经济发展与地球环境的共存”，三洋公司正在大力开发无氟空调机、太阳能电池、大型吸收式冷冻机等环保产晶。他们还集中公司的科技力量，设立氟利昂对策委员会、节能委员会，切实保障环境、企业、技术的和谐发展。 (二)利用清洁能源：“大阳能之家”的倡导者和实践者 三洋公司前社长井植薫是用清洁能源——太阳能利用的倡导者和实践者，他开创了“太阳能之家”的新构想并把它付之于实施。井植薰旧居建于战争期间。房子很狭小，结构很简单，住了10年已是破旧不堪。他经常自嘲说，要是遇上地震或其他灾害，最早倒塌的恐怕就是我家这幢房子了。后来，他当上了三洋电机的总经理，曾经盘算过重新建房的事情。他设想有一个宽畅的客厅、一个舒适的饭厅，还需要有一个书房及所有同他身份相符的设备。按理说，处在公司总经
企业核心价值观 为了满足现代企业进展的要求，云清企业提炼了“十大价值观”，确实是云清的核心价值观。 核心价值观： 激情诚信学习创新敬业
责任健康奉献团队客户 激情 激情，确实是发自内心深处的热情，是由内而外迸发出的强烈的情感，实际上是一种内在的能量。这种能量，激励自己，不断向前，不断进取。激情能带来专门多正面的品质，如：主动、积极、上进、自信、乐观、合作、勇气。有激情的人，不但自己做事热情洋溢，而且能积极阻碍他人，激发他人的积极性，激励自己，激励他人，活力四射。激情，是成功的能量；激情，是无畏的胆识；激情，是奔腾的江水；激情，是燃烧的火焰。激情是个人和企业成功必不可少的素养。激情=积极主动+热情饱满+朝气蓬勃+自我激励+激励他人 诚信 企业生存进展的环境是市场。市场的运行，要靠市场法则。市场法则最重要和最关键的确实是依靠“诚信”作为纽带，把各种经济细胞联系起来。诚信：具体讲确实是“诚：真诚、诚恳、老实、坦诚。信：信心、信用、信誉”。人和人之间，组织和组织之间，人和组织之间，真诚合作，坦诚相待，和睦相处，和谐进
展，讲话算数，言行一致，互守信用，就能减少合作中的摩擦、纠纷、内耗、担忧，降低合作的成本，提高合作的信心和效率。 学习 现代社会，差不多进入知识经济和信息时代。特不是网络技术的进展，导致知识爆炸，信息爆炸。知识日新月异，信息更迭不穷，生活在如此的社会大环境中，固步自封，抱守残缺，确信会遭淘汰。要想与时俱进，跟上社会进展的步伐，只能不断更新自己的知识和技能。因此，现代社会的人们，需要终身学习，企业也成了学习型组织。自觉学习，自主学习，自动学习，自发学习。学习将成为人们工作和生活的组成部分，成为人们的生活方式。企业整体的学习意识、学习适应、学习速度、学习能力，将成为个人和企业的核心竞争力。因为，学习是创新的前提和条件，是改善工作的手段，而改善和创新是企业进展的源动力。 创新 创新，确实是制造了新的机会和资源。人类的各种思想、制度、理论、科学、物质，差不多上人类长期制造的结果。创新，是人类社会前进和进展的手段，更是企业不断进展壮大的源动力。企业是社会最重要的创新主体，创新，体现在企业
“ 管理只能管事情，只有文化才能管心。 用文化做心的归属，而归属感来源于哪里？来自于： 价值感：员工给企业带来的正向变化； 安全感：企业给员工看到的正向变化。 ” 什么样的企业文化能实现公司业绩翻倍？ 1、90%的企业KPI都是错的，该如何修正？ 2、如何用企业文化来打造员工的归属感？ 3、如何让来面试的员工主动想来你公司？ 4、新人进了企业如何快速的成长？ 5、企业的短期，中期，长期激励该怎么做？ 6、用什么样的仪式感，来打造团队的荣誉感？ KPI的指标如果是错的话，就会严重依赖人 为什么90%的企业KPI考核设置都是错的？什么是企业的最佳销售路径？ 如果不能保证员工做了一个考核标准动作之后一定能拿到结果，那么这个KPI就一定是错的。 例如服装公司用精神面貌、服务态度和微笑等来考核员工，但做到这些并没有让顾客的购买率提升，那么这个KPI就是有问题的。 那什么样的考核才能增加购买率呢？经过研究发现只要让顾客在店里试穿至少3件衣服，购买率就会大大提升，而这就是服装企业的最佳销售路径。 这告诉我们 1、结果是用来奖励和付薪酬的，是考核不了的。 2、KPI的指标如果是错的话，就会严重依赖人。 3、所以找到最佳销售路径，解除对人的依赖。
底层架构没搭好，房屋容易倒塌，搭好了，老板就解放了。那老板如何学会解放自己呢？ 1、岗位职责：清晰我要做什么 2、薪资方案：做事情的回报 3、绩效考核：我要做到怎么样，才算优秀？ 也就是要有清晰明确的培训体系+晋升体系+合伙人计划。 例如传统的前台岗位职责： 1、负责前台日常接待工作（客人来访、电话接听、面试接待、快递收发等）；并协调安排会客事物； 2、负责办公用品的采购与发放； 3、承接楼层物业管理信息，协调处理相关事务； 4、协助部门及高层订机票及酒店； 5、每月考勤异动统计； 6、为小伙伴提供充足的饮料、零食等，营造温馨有序的办公环境； 7、领导安排的其他工作； 改版后的前台岗位职责： 1、人员招聘：按月度用人需求招聘，月度评分 2、内部管理：协助统计各项考核数据，收集资料 3、思想沟通：了解新人入职困惑以及帮助他快速融入，形成书面报告 4、常规人事：入职安排，劳动合同，采购买卖等 5、团队建设：负责每月生日会，圆桌会议，下午茶福利，团建活动策划
阿里巴巴的企业文化和价值观（完整版） 阿里巴巴集团及其子公司基于共同的使命、愿景和价值体系，建立了强大的企业文化，作为我们业务的基石。我们的业务成功和快速增长取决于我们对创业精神和创新的尊重，以及我们对客户需求的持续关注和满足。 阿里巴巴集团及其子公司基于共同的使命、愿景和价值体系，建立了强大的企业文化，作为我们业务的基石。我们的业务成功和快速增长取决于我们对创业精神和创新的尊重，以及我们对客户需求的持续关注和满足。当新员工加入阿里巴巴集团时，他们需要在杭州总部参加一个全面的入职培训和团队建设课程，重点是公司的使命、愿景和价值观，我们会在定期培训、团队建设培训和公司活动中再次强调这一点。无论公司成长到什么阶段，这种强烈的共同价值观都让我们保持了一致的企业文化。 阿里巴巴集团使命：让天下没有难做的生意 阿里巴巴的愿景：分享数据的第一平台；幸福指数最高的企业：“活102年” 阿里巴巴集团拥有大量市场资料及统计数据，为履行我们对中小企的承诺，我们正努力成为第一家为全部用户免费提供市场数据的企业，希望让他们通过分析数据，掌握市场先机，继而调整策略，扩展业务。同时希望成为员工幸福指数最高的企业，并成为一家“活102年”的企业，横跨三个世纪（阿里巴巴于1999年成立）。 阿里巴巴的价值观 阿里坚持“客户第一、员工第二、股东第三”。 阿里巴巴集团有六个核心价值观，是阿里企业文化的基石和公司DNA的重要部分。该六个核心价值观为： 1.客户第一——客户是衣食父母 1）尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象 2）微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题 3）与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿 4）站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意 5）具有超前服务意识，防患于未然 2.拥抱变化——迎接变化，勇于创新 1）适应公司的日常变化，不抱怨 2）面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合 3）对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事 4）在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路
价值观与企业文化管理 The document was prepared on January 2, 2021
价值观与企业文化管理 全国人大常委会副委员长成思危 企业文化是国外在1980年前后提出的新管理概念，也有人近似地称之为组织文化或公司文化。这一新概念的产生一方面是由于随着科学技术的发展及社会的进步，在企业管理中更加重视人的因素，另一方面则是由于企业间收购、兼并及联合的迅速发展，以及跨国公司的大量兴起，如何处理好企业间及国家间的文化差异成为高层管理者必须面对的重大问题。从管理科学的角度看来，企业文化可以作为一种高级的管理手段，因为企业中许多重大的管理问题（例如国有企业的机制转换、企业购并的组织调整、跨国公司的地区协调等）都与企业文化密切相关，也只有通过适当地利用或改变企业文化才能得到妥善的解决；在学习和运用西方的管理理论和方法时，也必须考虑到企业文化的影响。管理实际上很大的工作量是对人的管理，所以在管理的发展历程中经过了三个发展阶段：第一个阶段是经验管理阶段，就是管理者根据他自己的经验来进行管理；管理的第二阶段是科学管理。科学管理就是利用运筹学的方法，用计算机作为辅助手段来进行管理。从20世纪80年代以后，发达国家已经认识到管理应进入第三阶段，那就是文化管理阶段。所谓文化管理，就是在企业中培养企业文化，使职工树立共同的价值观，通过这些价值观、道德观来加强管理。当然，这三个管理阶段是相互联系的，在企业中既要有经验管理，又要有科学管理，更重要的是要有文化管理。以质量管理为例，在经验管理阶段，管理者主要是凭经验观察产品的质量并对员工的操作进行现场监督；在科学管理阶段则主要是推行全面质量管理，强调PDCA循环，强调全员的、全面的、全程的质量管理；在文化管理阶段则要求在职工中普遍树立“质量就是生命”的价值观。我认为，如果说20世纪是由经验管理进化为科学管理的世纪，则可以说21世纪是由科学管理进化为文化管理的世纪。虽然近20年来对企业文化进行了大量的研究，但仍存在着许多意见分歧及有待深入探讨的问题。简单地说，企业文化是指企业员工所特有的集体精神面貌，它大体上包括音像（例如企业内部的行话、企业标志、制服等）、楷模（例如企业创始人或关键技术发明人等）、仪式（例如周年纪念会、庆功会、表彰会等）和价值四个层次。其中前三个层次都是企业文化的外在表现，而价值观则构成企业文化的核心。价值是人所追求的能满足其某种需要的客体属性，例如经济价值、文化价值，科学价值、历史价值等。而价值观则是人在选择体现某种价值的目标、事态、行动等时所表现的偏好。我认为，根据复杂科学的观点，一个组织的价值观是通过
实现高绩效的企业文化 美国兰德公司、麦肯锡公司和国际管理咨询公司的专家通过对全球增长最快的3０家公司的跟踪考察后，联合撰写了一份报告，在这份报告中认为世界５００强胜出其他公司的根本原因,就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，凭着企业文化力，这些一流公司保持了百年不衰。随着市场的饱和，产品日趋的同质化，服务的可攀比性，已经迫使今天企业的竞争升华到更高的层面,尤其是市场竞争的国际化趋势加剧,更使建立高绩效的企业文化成为每一个寻求不断发展企业亟待解决的问题。? 一、企业文化概说 ?(一)企业文化的内涵??企业文化以价值观为核心，以知识为基础,以事业为追求，以职业道德、规章制度和国家政策法令为导向，潜移默化地融于企业生产经营的各个方面，用一种共同的价值观念和温馨和谐的文化氛围把全体员工凝聚在一起,最大限度地激发和调动员工的积极性与创造性，鼓舞着员工士气，培育着员工技能，凝聚着企业精神,塑造着企业形象，具有引导、激励、教育、感化、整合、约束、凝聚、辐射等功能,是企业思想政治工作与精神文明建设的有效载体和参与竞争、改革发展的精神支柱。在当今社会经济生活中，企业文化更是一种具有品牌效应的无形资产，具有强大的生命力和扩张力;它虽然不能直接创造经济效益，但能通过对人的管理,影响生产，影响销售,影响市场，影响消费，从而影响企业的效益,决定企业的命运和发展，是一种作用巨大、潜力无穷的文化生产力。企业文化体现企
业核心价值观念，它规定了人们的基本思维模式和行为模式。成功的企业必然得力于成功的文化。??（二）高绩效的企业文化应该发挥的几项功能： 1．导向功能。企业文化反映了整体的共同追求、共同的价值观和共同的利益，对企业经营者和生产者的思想、行为产生导向作用。良好的企业文化使员工潜移默化地接受本企业共同的价值观，人们在文化层面上结成一体,朝着一个共同的确定的企业目标而奋斗。 ?2．提升功能。先进的文化理念可提高企业形象的美感度,增加品牌的附加值。以香烟品牌为例,万宝路的文化比登喜路明显高出一筹,万宝路立意于一种人格力量和一种人类审美的局面,而登喜路仅仅着眼于烟的口味，故而万宝路的形象价值是登喜路的几十倍。 ?3.凝聚功能。在特定的文化氛围之下,全体员工通过自己的切身感受,产生出对本职工作的自豪感和使命感，对本企业的企业目标、准则和观念的认同感和归属感，使员工把自己的思想、感情、行为与整个企业联系起来,使企业产生了强大的向心力和凝聚力,发挥出整体优势。?4．激励功能。在企业文化创造的尊重人、理解人、关心人的氛围中，会产生一种巨大的推力,激发和调动全体成员的积极性和创造性，团结在一起为实现企业目标而拼搏，并且可以让企业外部的合作者产生合作的动力,激发消费者的信心。? 5．稳定功能。正确的文化存在着一种同化力量，可以削弱、改造一些消极的“亚理念”,使企业在正确理念主导下,有序、平稳地运行。?
文化是企业的灵魂，是企业凝聚力和创造力的重要源泉。资源会枯竭，管理和制度有边界，唯有文化生生不息。企业文化的培育、践行和发扬光大是一个系统而漫长的过程，要持续推动文化建设，在实践中不断“思考、阐述、共识、坚守”，成为凝心聚力的粘合剂，成为每一位员工的精神支撑和心灵慰藉。 核心价值观： 开拓创新、务实高效、利益客户、成就员工 公司愿景： 做国际一流信息通信基础设施服务企业 公司“三步走”战略目标： 第一步，2014年底前形成对增量铁塔、站址资源及附属设施的新建能力。 第二步，2015年底前完成对三家电信企业相关存量资产的注入和收购。 第三步，2016年底前引入民间资本实现混合所有制，在此基础上择机上市。
公司初期三年战略重点： 2015年主要是新建需求的满足（首先从存量中满足新建需求，其次从新建中满足新建需求），存量资产的平稳注入，以及适时启动社会资本引入工作，兼顾存量的整合挖潜，兼顾新建基站的现代化管理手段建设（构建代维管理、日常运维管理、发电能力等），主要以外包管理、外包协调为主。 2016年主要是存量整合深度挖潜、服务质量全面提升，兼顾多元化业务拓展。 2017年主要是推进混合所有制和上市工作同步开展、发展能力的全面提升、业务的进一步拓展，实现由管理协调型向自我运营型转变。 各级领导行为准则： 三严三实： 严以修身、严以用权、严以律己； 谋事要实、创业要实、做人要实。 七要七不要：
在用人上，要任人唯贤，不要任人唯亲； 在决策上，要群策群力，不要独断专行； 在工作上，要讲究方式方法，不要盲干蛮干；在管理上，要依法依规治企，不要主观臆断；在学习上，要干什么精通什么，不要不懂装懂；在作风上，要务实简朴，不要假大虚空； 在廉政建设上，要防微杜渐，不要养痈遗患。
企业文化塑造的企业核心价值 一、塑造企业的核心价值观 提升企业文化，必须以企业核心价值观的提升为本。核心价值观是被全体员工所共同认同的基本价值判断，直接决定着员工的行为方式，具有如下内涵： 1.核心价值观是是非善恶判断标准。 2.核心价值观是群体对事业和目标的共同认同. 3.核心价值观是群体对所认同目标的共同追求. 4.核心价值观是一种共同的境界. 核心价值观塑造即员工要对企业成长与发展过程中的矛盾与关系达成共识： 1、理性管理与感性管理的关系 2、民主管理与权威管理的关系 3、管理者与被管理者的关系 4、新老员工的关系 5、功劳与苦劳的关系 6、责任与权力的关系 7、企业家与职业管理者的关系 8、价值创造、价值评价与价值分配的关系 9、短期扩张与长期发展的关系 10、企业文化的继承与创新的关系 二、塑造企业的核心团队 企业的核心团队应该是学习型团队。应当明确的是团队学习与个人学习在某些层次上是无关的。企业可能不缺乏善于学习的个人，但更应发展团队学习的能力。团队学习的塑造通过以下方式进行： 1、内部的标杆学习 ●内部形成相互学习的氛围和习惯--员工相互欣赏、相互合作，消除部门之间的隔阂，上下级之间距离。 ●努力方向--内部学习带来大量的资讯共享，达成有效的沟通。 2、外部的标杆学习 ●学习对象--向最佳的作业典范学习。（联想的管理、海尔的品质、华为的企业精神、戴尔的市场观等） ●最重要的学习方向--向竞争对手学习。为自己的企业寻找一个竞争对手，哪怕是假想之敌。 3、标杆学习的功效最为有效的地方：形成员工的内驱动力，突破思维定势。 三、培养企业学习、创新型的领导者 在企业文化形成期的企业，培养学习、创新型的领导者、领导层尤为重要。需通过以下方面的修炼，培育出企业文化的“种子部队”。 1、创造文化的领导者自我训练 对企业而言，创造文化的领导者必须自我训练（或具备）三种能力：觉知与洞
企业文化对企业绩效的影响 企业文化是一种力量，随着知识经济的发展，它对企业兴衰将发挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的作用。保持公司基业常青的法宝来源于生生不息的企业文化，特别是以追求绩效为导向的企业文化。任何一家想成功的企业，都必须充分认识到企业文化的必要性和不可估量的巨大作用，拥有优秀绩效的企业文化就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。 一、企业文化对企业绩效的影响及作用 企业文化是组织内外为多数成员所共同认知、拥有的、影响组织成员思想和行为的组织信念、价值观、行为特征、规范等。企业文化具有价值性、独特性、传承性和不可模仿性，能够为企业带来相对竞争优势。 1、企业文化对企业绩效的影响 第一，企业文化会影响所有的利益相关者，包括员工、顾客、供应商和其它利益相关者。企业的核心理念、愿景和价值观会直接影响到员工，并通过企业的产品和服务影响到企业所有利益相关者的价值判断。员工是企业绩效实现的核心利益相关者；顾客是企业经济绩效的直接来源，企业的价值只有通过顾客购买企业的产品或服务才能实现。德鲁克说：“企业目标只有从
企业外部的顾客角度才能得到评价”，因此顾客是企业绩效实现的核心利益相关者。其他利益相关者既参与价值创造活动，也会影响价值实现活动，他们受企业文化的影响最终会直接影响企业绩效，也会通过对顾客的影响间接影响企业绩效。 第二，企业文化会在利益相关者之间进行价值传递，一个利益相关者的认同态度以及由此而来的行为会对其他利益相关者的态度产生直接的积极影响。 第三，企业利益相关者各方均对企业绩效做出了贡献。企业绩效由经济绩效和社会绩效组成，但经济绩效是最根本的，只有经济绩效实现了，才能满足利益相关者各方的需求，才能真正实现企业绩效。企业经济绩效为社会绩效提供基础，而企业社会绩效又会促进企业经济绩效的增长。 综合以上，我们认为，企业文化对企业经济绩效影响的实现模式:企业文化——态度——行为——绩效。 2、企业文化对企业绩效的作用 企业文化学的奠基人劳伦斯?米勒说过，今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。企业家已经不能沉迷于过去或现有的成功，扬弃过去，超越自我、展望未来，建立新的企业价值观和企业文化是他们的首要任务。因此，21世纪企业之间的竞争，根本的是文化的竞争。世界500强企业出类拔萃的技术创新、体制创新和管理创新的背后，优秀而独到的企业文化，是企业发展壮大、立于不败之地的沃土。
高效企业文化的三个共同特征 高效的企业文化标志着员工的高生产率、高度的创新能力、对企业极高的忠诚度。这些反过来又促进产品质量的提高，新产品的开发，从而提高企业的利润率。从理论上讲，几乎所有的企业领导者都努力地去发展自身的企业文化，以产生上述那些有益的结果。但是，企业文化并不是孤立的，承担着确保企业战略和财务目标取得成功的任务是企业的员工，企业文化只有和员工相融合，才具有其旺盛的生命力。 许多中层管理者认为企业文化与他们并没有太大的关系。他们把文化视作由高层决定的，并且与整个企业相关的事物。其实，企业是由各个小团体组成的，这些小团体都具有代表各个小团体的文化，而这些小团体的文化又影响着整个公司的文化。正因为如此，不仅仅是CEO, 所有的管理人员，都应当懂得如何影响企业文化，以达到企业的目标。企业大文化，部门小文化或集团大文化，子公司小文化 很多研究表明，高效的企业文化具有三个共同特征，它们都与员工有紧密的联系。
1、公司中的所有员工都彻底了解企业的愿景、使命和价值。 在高效的企业文化中，所有员工都明白什么是企业战略的驱动力企业的竞争优势在哪里同竞争对手相比，企业的市场定位是什么现今企业在市场上的位置企业今后的发展方向在哪里同时，强大的价值体系是高效企业文化的中心，当员工真正接受公司的所倡导的理念，他们就会以积极的和创新的态度对待日常工作和与人的交往。 2、企业在达成目标的过程中，各个级别的员工都明确本人和别人所扮演的角色。 有效的企业文化的另一个主要标志是员工之间的相互协作和团队精神，也就是说不同的部门或分公司的员工为了公司的目标，协同工作。举一个处理客户投诉的例子，在具有活力的企业文化中，客户服务代表明白一个严重的产品质量投诉必须在公司内部得到沟通。他知道他应该通知销售部，销售部经理知道应与市场部沟通，市场部经理意识到可能有必
体现企业文化价值观的七个方面 企业文化是企业在长期生产经营过程中形成的价值观念、经营理念、团体意识和行为规范的总和。企业文化的建立是与企业发展的不同时期和企业自身的特点相适应的，且与企业的发展目标和企业发展战略一致的，也是与企业自身条件相吻合的，是理性化的，绝不能掺杂着个人的感情成分，企业文化不是一成不变的，它应该及时的得到创新，只有这样才能显现出它的生机，跟上时代的步伐。那么，企业文化最重要的价值观体现在那里呢？以笔者看，企业文化最重要的价值观应该体现在七个方面： 一、效率第一的原则 效率是什么？简单的说就是业绩。因此，在一个企业的内部，对员工的业绩考核应是第一位的，并且在考核的过程中，必须坚持公正性的原则，通过这一原则的建立，企业会很自然地把它在市场上的竞争压力传递到每个员工身上，并且使员工心甘情愿的接受。我们提倡这样一种原则(不只是我们提倡)，你对企业的贡献度(业绩)越大，企业就会越多地为你考虑和着想，也就是说，你的身价越高(相对于本企业和其他人)，你就会得到越高的重视。相反，如果你的工作业绩平平，相对于本企业又不是必须的人力资源，那么，企业是不会舍得在你身上付出的，或许有人对这一做法感到不理解，甚至会认为企业失去人情味，但如果我们仔细考虑，就会很容易地找到答案：企业毕竟就是企业，尤其是市场经济下的企业，不是什么慈善机构，它的本质是获取更多更大的利润，以便扩大再生产，企业更多地为它内部的人力资本(技术创新者和职业经理人)及那些业绩突出的员工着想，是为了让他们从日常生活琐事中抽出身，从而把更多地时间和精力用于工作中，以便充分发挥他们的积极作用，为企业创造更高的价值。至于那些确实存在生活或其它方面困难的职工，可以通过社会保障机构或其它途径解决，不是企业对职工无情而是市场对企业太残酷。 试想，中国已加入WTO，也就是说，受计划经济体制影响下的国企同世界上具有几百年发展历史的资本主义企业同台竞争，谁优谁劣，这不是太清楚太明了吗?更何况，市场经济运作的规律本来就是优胜劣汰，市场上没有怜悯、没有同情，有的只是刀光剑影，你死我活。 通过以上不难看出，在一个企业内部，效率第一应该是绝对而不是相对的，它没有任何的附加条件，如果有谁不理解或不适应这样一种运行机制，那么他将会被及时优化到公司的运行机构之外，即公司管理外，因为一个企业要想在激烈的市场竞争中“打赢下一场战争”，就必须把制约企业发展的所有隐性的负担变成显性的负担，从而最终解除这一没必要的负担。 二、承认人的能力差别 我们都知道，人的能力是有差别的，有的甚至会有质的差别，例如教育背景相同的人，有的有辉煌的一生，有的却一事无成；在同一个部门里的相同的工作，有的人做的很轻松，有的很吃力，甚至有的做不了，所以不承认人的能力有差别是不对的，最起码人的能力有不同的专长，有的人综合素质好一些，有的就不行。 人的综合素质是有差别的，企业就是由这些综合素质有差别的人组成的一个组织，在这样一个组织中，由于“能力”的差别就决定了每个人的权利的差别，也是责任的差别，那么，报酬的具体分配的方式和数量也是不同的（人力资本的回报是分红、期权或股份，而人力资源的回报就只是薪水），由此最终决定了各人的收入是有差别甚至是巨大的差距。 综合素质高低的体现是以效率为考评的第一要素，能力的大小也是以效率的高低为标准来衡量的，那么，毫无疑问，效率和能力是分不开的，效率证明能力，能力体现效率。企业所有的人力资源经过努力，最终成为人力资本，这是我们所期望的，但我们必须承认，一个人的能力通过努力是完全可以变化和提高的，我们不能用静止的眼光看待一个人的发展，我们应该鼓励和激励员工学习提高，发掘潜力，创造性、创新性的发挥自己的能力，要知道，成功的机遇对每个人都是公平的，只是努力的程度不同，只要努力，同样会有可能走上“金字塔的顶尖”。 三、责、权、利相统一的原则 责、权、利三者的有效统一是企业建立科学管理体系的基础。企业应如何用责任来约束人们的权力?又如何用权力和利益来激励其付出呢? 众所周知，世界上没有不负责任的权力，也不存在只负责任而不享有权力的事情。二者是相辅相承的，享有权力是为了更好地承担责任，有多大责任的付出，就必然有多少利益的回报，这是一点也不含糊的问题，任何孤立或偏重责任与权利关系的做法都是错误的。
企业文化论文简述企业核心价值观 第一篇：企业文化论文简述企业核心价值观第二篇：价值观是企业文化的核心第三篇：核心价值观和企业文化第四篇：企业文化核心价值观第五篇：企业文化核心价值观更多相关范文 企业文化论文简述企业核心价值观 - 简述企业核心价值观 核心价值观在企业管理中的地位和作用 企业管理说到底是对人的行为方式管理。建立良好的企业核心价 值观、引导个体价值观向上发展，从而帮助企业发挥最大的组织协同效能、帮助个人进行有效的职业生涯管理。 [转自第一： gongwen.1kejian.] 价值观是指一个人对周围的客观事物（包括人、事、物）的意义、重要性的总评价和总看法。价值观通过人们的行为取向及对事物的评价、态度反映出来，是世界观的核心，是驱使人们行为的内部动力。支配和调节一切社会行为。企业的核心价值观是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向作出的选择，是员工所接受的共同观念，企业价值观是企业员工所共同持有的，是支持员工精神的主要价值观。企业价值观是艰苦努力的结果，是把所有员工联系在一起的纽带，是企业生存发展的内在动力，是企业行为规范制度的基础。 一、价值观是企业发展的核心支柱和基石 价值观是所有企业目标的先驱，是一切企业目标为之奋斗的基础。企业要获得发展，取决于企业战略的有效实施，而在企业战略实施中
的每一个阶段，包括战略分析，战略方案的制定、评价与选择；战略实施与控制。价值观对战略管理 * 作用是渗透在每一个阶段的每一个步骤中的。价值观指引着企业通过战略管理要达到的目标，以及在达到目标的过程中要遵循的基本原则和方法。如果没有进行有效的企业价值观管理，那么企业在发展的过程中会迷失方向，偏离目标。 对于企业中的每个成员来说，要想在职业生涯中取得一定的成绩，也必须确立自己的价值观，明白自己应该干什么（目标）？怎么做才能达到目标（行为方式）？什么事情是对自己有意义的？什么事情是重要的？只要这样，才能摆脱那种混日子、碌碌无为的工作境地。只有在工作中变成为了实现目标而工作时，个体才能发挥出更大的主观能动性，推动自己不断进步，从而也推动企业不断进步。 二、价值观是产生强大自驱力的源泉 对于组织而言，核心价值观是企业最基本持久的信念，具有内在性，独立于环境变化、竞争要求和管理时尚之外。是保证企业始终如一朝着目标前进的有力保证，保持核心价值观和核心使命的不变，同时又使目标、战略和行动适应变化的环境，是企业不断自我更新，取得长期优秀业绩的根本原因，任市场环境不断变幻，只要企业核心价值观不变，都能在不断变化的环境中采用适当方式引领企业朝着目标一如既往的前行。是企业管理层乃至全体员工持之以恒的精神支柱。是企业愿景式驱动管理的源泉。 对个人而言，在工作中其态度和行为方式是一个人是否能进行有效的职业生涯管理的关键，而态度源于价值观，又表达价值观，价值
用心管理”创造高绩效团队文化 孙子兵法说，"克敌,攻城为下,攻心为上。" 在管理上,这个道理同样适用。 管理的意义就在于管理者与下属员工一起完成工作，共同创造高绩效。 在完成工作的过程中，规划未来部署工作要用心，指导员工正确工作要用心，创造高绩效的团队文化要用心，开拓创新要用心。惟有不断用心,管理目标才能被完成并做得更好,惟有不断用心,管理者和员工才能在工作中不断获得提高和超越。总之,所有的一切都离不开用心。 一定意义上，管理者的用心程度与其优秀程度和工作业绩成正比，用心管理比直接的用"薪"（薪水）管理意义更为深远、效果更好。 用心管理不是简单地要求管理者要有责任感有具备奉献精神,当然这些基本的素质要求必不可少。但是，作为用心管理，更多的是要求管理者能够在其位谋其政负其责,把应该做好的事情做好,把应该管好的人管好,真正担负起管理者的职责，做一个高绩效的管理者，创造高绩效的团队文化,管出高绩效的员工。 考察某些企业管理层的表现，在用心管理这个方面,许多管理者的做法还有很大的改善余地,做的好不够好。工作当中管理者不用全心、不尽全力、遇事推脱、逃避责任、逃避困难、在责任和压力面前躲躲闪闪、能过且过的现象比较多见。 管理层不用全心、不尽全力的低绩效表现正在给员工的士气造成严重影响,给企业的发展埋下隐患。如果管理者不能用心履行自己的职责，管理手段简单粗浅,势必会影响管理的效果，降低管理的效率。如果这个问题持续得不到有效的解决,势必会给企业的发展造成致命的伤害。 用心管理作为现代管理者的一项重要素质要求和企业管理的一个重要课题必须被提到议事日程,尽快加以解决。 一、管理层不用心的低绩效主要表现： １. 工作缺乏热情。 缺乏工作热情主要是因为企业缺乏有效的用人机制,管理者能上不能下，一旦一个员工升任到管理岗位就位子基本可以坐得很稳,不犯大错误的话不用担心被拿下,说不定还灰被策略
价值观与企业文化管理 全国人大常委会副委员长成思危 企业文化是国外在1980年前后提出的新管理概念，也有人近似地称之为组织文化或公司文化。这一新概念的产生一方面是由于随着科学技术的发展及社会的进步，在企业管理中更加重视人的因素，另一方面则是由于企业间收购、兼并及联合的迅速发展，以及跨国公司的大量兴起，如何处理好企业间及国家间的文化差异成为高层管理者必须面对的重大问题。 从管理科学的角度看来，企业文化可以作为一种高级的管理手段，因为企业中许多重大的管理问题（例如国有企业的机制转换、企业购并的组织调整、跨国公司的地区协调等）都与企业文化密切相关，也只有通过适当地利用或改变企业文化才能得到妥善的解决；在学习和运用西方的管理理论和方法时，也必须考虑到企业文化的影响。 管理实际上很大的工作量是对人的管理，所以在管理的发展历程中经过了三个发展阶段：第一个阶段是经验管理阶段，就是管理者根据他自己的经验来进行管理；管理的第二阶段是科学管理。科学管理就是利用运筹学的方法，用计算机作为辅助手段来进行管理。从20世纪80年代以后，发达国家已经认识到管理应进入第三阶段，那就是文化管理阶段。所谓文化管理，就是在企业中培养企业文化，使职工树立共同的价值观，通过这些价值观、道德观来加强管理。当然，这三个管理阶段是相互联系的，在企业中既要有经验管理，又要有科学管理，更重要的是要有文化管理。 以质量管理为例，在经验管理阶段，管理者主要是凭经验观察产品的质量并对员工的操作进行现场监督；在科学管理阶段则主要是推行全面质量管理，强调PDCA循环，强调全员的、全面的、全程的质量管理；在文化管理阶段则要求在职工中普遍树立“质量就是生命”的价值观。我认为，如果说20世纪是由经验管理进化为科学管理的世纪，则可以说21世纪是由科学管理进化为文化管理的世纪。
论企业文化、企业核心理念及企业核心价值观对企业发展的重要性对于企业来讲，确立本企业文化、企业核心理念及企业核心价值观是企业发展尤为重要的组成部分，是提高企业发展力不可或缺的重要手段之一；而不断地对企业文化及企业核心理念进行实践、宣传与规范管理是促进企业发展行之有效的措施。在文化宣传上，企业可以通过广播、字报、标语等形式进行文化的宣传，让企业文化深入到企业每位员工心中，从而形成一种无形的凝聚力。目前，很多企业通过企业内部杂志、期刊、网页等形式，将企业文化向外界宣传，从而让更多人对企业文化进行了解并对企业产生信任与支持。当外界对企业进行充分了解时，可以使企业的知名度有效的提高。与此同时，企业还要通过不断地进行实践，完善符合企业长期发展的企业文化及企业核心理念，使得企业文化及企业核心理念促进企业的稳步发展。 一、建设坚持以人为本的企业文化及企业核心理念原则。企业在对文化及企业核心理念进行建设时，要坚决坚持以人为本，从企业发展的各个方面考虑到企业中的员工，维护员工的利益，尊重员工的权利，关心员工的生活，让员工深切的感受到企业主人翁的效果，使员工成为企业文化及企业核心理念建设的主体，在企业的发展与经营过程中，充分发挥出员工应有的积极性与能动性，并不断地对企业员工进行培养。 二、在经济与知识发展的今天，对企业的发展要求更高，企业能否在市场经济中占据一席之地，取决于是否具有较强的竞争能力。而企业的竞
争力在于企业是否有可持续发展的战略目标，是否有能力对战略目标进行不间断地创新，也在于企业是否能够充分利用各种资源，尤其是对人力资源的利用情况。企业应该根据现实的人才结构与人力资源状况，科学且合理的进行现有人才的培养与人才的引进，制定出符合企业长期发展的战略计划与目标，使得企业中的员工之间能够充分的交流与合作，加强人才队伍的建设，确保人力资源能够满足企业的长期发展目标。 三、企业还应该建立相应的激励制度，将员工的工作积极性调动与激发出来，不断地组织员工进行新知识培训与学习，充分挖掘企业员工的潜在能力，充分发挥其创新能力，提高企业员工的整体综合素质，让企业中的员工充分服务于企业的发展，为企业的发展奠定人才基础。 四、充分发挥领导者的领袖作用。对于企业的文化建设过程来讲，其实就是企业价值体系以及精神底蕴的自我塑造过程，是促进企业长期发展的战略性问题。企业领导者，是企业中的主要领军人物，这一部分人物必须充分发挥其作用，完成自己的使命，担负起企业文化及企业核心理念的精神领袖的重任。他们不仅要作为企业文化及企业核心理念的组织人物、设计人物、创新人物、领导人物，还要不断地对企业文化及企业核心理念进行倡导，并要忠实于企业文化及企业核心理念，以身作则，将企业文化及企业核心理念的落实。领导人员的带头作用，是促进企业文化建设与落实的有效措施之一，起到有效的标靶作用。 五、企业文化及企业核心理念与管理制度的有机结合。企业进行企业文化及企业核心理念建设的过程，其实就是将此企业文化及企业核心理念逐渐社会化的渐变过程。在此过程中，从客观的角度上来讲，是企业文化
企业文化的核心是高绩效 伴随着公司的发展，华为的文化得到越来越多员工的认同，华为已经形成了独有特色的企业文化价值体系，在企业变革过程中，我们的文化受到了冲击，也经受了考验。反思华为企业文化建设走过的历程，可以看出，华为企业文化的核心是高绩效文化。 高绩效文化是满足客户需求的客观要求 为什么华为企业文化的核心要定位于高绩效文化？ 这一基本命题来自于华为公司的基本使命：为客户创造价值是华为公司存在的唯一价值和理由。 对于客户来讲，其需求内涵可以概括为三点：低价、优质和完善的服务，公司要持续不断地满足客户的这种需求，必须具有强大的价值创造能力，这种能力在企业内部的具体体现就是高绩效。高绩效是保证实现客户需求的基础。客户的价值观决定着华为公司的价值观。因此，华为公司的远景、使命、基本价值观、战略、组织及业务流程必须聚焦于高绩效，公司企业文化的核心必须也只能是高绩效。 从市场竞争的角度看，在激烈的市场竞争过程中，并不是每一个公司都能得到满足为客户服务的机会的，因为客户掌握着选择企业的权力。企业的生存价值和生存空间只能通过市场竞争来取得，企业要取得为更多客户服务的机会，必须持续不断地提高自身的效率，并依靠效率的持续提升，降低产品和服务的成本，提升产品和服务的质量，以更快的速度响应客户的需求。企业之间的生存竞争本质上是效率的竞争，因为唯有高效率，才能降低单位产品的成本，产品才具有价格上的相对优势，才能够抢先于竞争对手获取满足客户需求的机会。企业才会有足够的生存空间；唯有高效率，才能先于竞争对手发现并满足客户的需求。唯有高效率，企业才能为客户提供全方位的服务。效率的竞争永远是市场竞争的主旋律。而效率的客观表现是企业内部的绩效水平的高低。
体现企业文化价值观的七个方面 （一） 企业文化是企业在长期生产经营过程中形成的价值观念、经营理念、团体意识和行为规范的总和。企业文化的建立是与企业发展的不同时期和企业自身的特点相适应的，且与企业的发展目标和企业发展战略一致的，也是与企业自身条件相吻合的，是理性化的，绝不能掺杂着个人的感情成分，企业文化不是一成不变的，它应该及时的得到创新，只有这样才能显现出它的生机，跟上时代的步伐。那么，企业文化最重要的价值观体现在那里呢？以笔者看，企业文化最重要的价值观应该体现在七个方面： 一、效率第一的原则 效率是什么？简单的说就是业绩。因此，在一个企业的内部，对员工的业绩考核应是第一位的，并且在考核的过程中，必须坚持公正性的原则，通过这一原则的建立，企业会很自然地把它在市场上的竞争压力传递到每个员工身上，并且使员工心甘情愿的接受。我们提倡这样一种原则(不只是我们提倡)，你对企业的贡献度(业绩)越大，企业就会越多地为你考虑和着想，也就是说，你的身价越高(相对于本企业和其他人)，你就会得到越高的重视。相反，如果你的工作业绩平平，相对于本企业又不是必须的人力资源，那么，企业是不会舍得在你身上付出的，或许有人对这一做法感到不理解，甚至会认为企业失去人情味，但如果我们仔细考虑，就会很容易地找到答案：企业毕竟就是企业，尤其是市场经济下的企业，不是什么慈善机构，它的本质是获取更多更大的利润，以便扩大再生产，企业更多地为它内部的人力资本(技术创新者和职业经理人)及那些业绩突出的员工着想，是为了让他们从日常生活琐事中抽出身，从而把更多地时间和精力用于工作中，以便充分发挥他们的积极作用，为企业创造更高的价值，至于那些确实存在生活或其它方面困难的职工，可以通过社会保障机构或其它途径解决，不是企业对职工无情而是市场对企业太残酷，试想，中国已加入WTO，也就是说，受计划经济体制影响下的国企同世界上具有几百年发展历史的资本主义企业同台竞争，谁优谁劣，这不是太清楚大明了吗?更何况，市场经济运作的规律本来就是优胜劣汰，市场上没有怜悯、没有同情，有的只是刀光剑影，你死我活。 通过以上不难看出，在一个企业内部，效率第一应该是绝对而不是相对的，它没有任何的附加条件，如果有谁不理解或不适应这样一种运行机制，那么他将会被及时优化到公司的运行机构之外，即公司管理外，因为一个企业要想在激烈的市场竞争中“打赢下一场战争”，就必须把制约企业发展的所有隐性的负担变成显性的负担，从而最终解除这一没必要地的负担。 二、承认人的能力差别 我们都知道，人的能力是有差别的，有的甚至会有质的差别，例如教育背景相同的人，有的有辉煌的一生，有的却一事无成；在同一个部门里的相同的工作，有的人做的很轻松，有的很吃力，甚至有的做不了，所以不承认人的能力有差别是不对的，最起码人的能力有不同的专长，有的人综合素质好一些，有的就不行。 人的综合素质是由差别的，企业就是由这些综合素质有差别的人组成的一个组织，在这样一个组织中，由于“能力”的差别就决定了每个人的权利的差别，也是责任的差别，那么，报酬的具体分配的方式和数