部门管理人员测评表

某有限公司车间中层干部测评表一、背景某有限公司车间中层干部在日常管理工作中扮演着重要的角色，他们需要协调上下级之间的关系，领导团队完成生产任务，推动公司的发展。

因此，为了对车间中层干部的工作表现进行全面评估，公司制定了专门的测评表。

二、测评内容1.领导能力–是否能够有效地指导团队完成工作任务？–是否具有有效的沟通协调能力？–是否能够有效地解决团队内部冲突？2.业绩表现–是否能够按时完成生产任务？–是否能够有效控制成本？–是否能够持续改进生产效率？3.团队管理–是否能够有效地激励团队成员提升工作表现？–是否能够合理分配工作任务？–是否能够建立和谐的团队氛围？4.问题解决能力–是否能够迅速有效地处理问题？–是否能够预见并避免潜在问题的发生？–是否能够有效地应对突发问题？三、测评方式1.自评–车间中层干部根据测评表的要求自行评估自己的工作表现。

2.上下级评估–上级领导和下属员工根据自己的观察及与车间中层干部的工作接触，对其进行评估。

3.同事评估–车间中层干部的同事对其进行评估，评价其在团队中的角色和表现。

四、测评结果分析1.综合评定–根据自评、上下级评估、同事评估的综合结果，给出综合评定，包括优秀、良好、一般、需要改进等级别。

2.反馈及改进–提供针对性的反馈意见和改进建议，帮助车间中层干部提升工作表现，实现个人职业发展目标。

五、总结某有限公司将车间中层干部测评表作为重要的管理工具，帮助公司全面了解车间中层干部的工作表现，促进团队更好地发展，实现公司的战略目标。

通过持续的测评和改进，公司的车间管理水平将不断提升，实现更好的业绩和发展。

亟待提高有待提高基本达标表现较好表现优异无法评价组织认同能认识到自身是企业的一员，以企业为家，具有组织归属感与使命感，认同组织的集体行为，并将自身发展与企业发展紧密相联，不以损害企业集体利益为前提谋求个人利益。

123450崇法守制崇尚法规，遵守企业制度，并以法规与制度约束和引导自身行为，服从法规与制度的管理。

123450职业道德爱岗敬业，遵守职业道德，服从行业与专业岗位行为规范，清正廉洁，作风正派。

123450团队意识认同团队（企业、部门），顾全整体，服从团队管理，不以个人利益牺牲团队利益，积极争取团队荣誉。

123450责任意识明晰自身岗位责任，敢于担当责任，不推诿。

123450端正积极在工作上思想端正，积极向上，时刻为组织着想，积极谋求如何做好工作。

123450行业知识考察对建筑行业尤其是交通工程行业相关知识的掌握程度。

123450企业制度考察对企业基本情况、历史沿革、发展愿景以及管理制度（规定、办法、意见、条例）的掌握情况（具体可以《员工手册》为参照）。

123450管理学知识考察中层管理者对现代企业管理学基础知识的掌握与运用情况。

123450专业知识考察所任职岗位专业知识的掌握情况。

12345知识评价等级中层管理人员能力素质测评表【评价类别】 □ 集中评价： 年度 / □ 按需评价 【评价时间】 20 年 月 日指标释义（评价标准）【被评人】 【履职岗位】 【工作部门】 .【评价说明】1、请根据您与被评人的工作关系在“评价者与被评价者关系”后的方框内打勾。

其中，参评者为公司高管均勾选“上级”框；凡不构成上下级关系的均勾选“其他内部客户”框。

2、请根据指标释义结合您对被评者的观察在您认为合适的评价等级对应的方框内的数字上打勾，每个指标只能单选一个数字！若不清楚被评人在相关指标的表现情况可勾选数字“0”。

3、您的评价将影响到被评人的人事安排，请您务必据实客观评价。

凡勾选同一个数字的指标超过一半或勾选数字“0”的指标超过1/3或无法辨认勾选内容时将被判为无效评【评价者与被评者关系】 □ 上级 □ 平级 □ 本人 □ 下级 □ 其他内部客户任职要素评估指标态度亟待提高有待提高基本达标表现较好表现优异无法评价评价等级中层管理人员能力素质测评表【评价类别】 □ 集中评价： 年度 / □ 按需评价 【评价时间】 20 年 月 日指标释义（评价标准）【被评人】 【履职岗位】 【工作部门】 .【评价说明】1、请根据您与被评人的工作关系在“评价者与被评价者关系”后的方框内打勾。

管理人员能力素质360度评估问卷360度调查是一种用于评估个人领导和管理技巧的方法和机制。

此种调查包括了四种被调查对象：即被评估者，他/她的上司，同级和下属。

问卷共包括二个部分：即能力评估、素质评估。

四个被调查对象群都需对这四部分做答。

问卷的填写是保密和匿名的，问卷填写者即使给出的评估很低也不必担心上司会知道，反馈给管理者的将只是所有上级、同级与下属的评估结果的算术平均值。

您的评估将有助于被评估者清楚地了解自己的领导与管理力度和发展需要。

您的反馈将作为被调查对象核心职业发展的基础，并帮助他成为一位更富效率的管理者和领导。

非常感谢您抽出时间与我们合作。

指导语：•所有参与评价的员工都被要求根据被评价者的实际情况完成该部分问卷。

•每个问题只选一项。

•如果问题未涉及被评估者的工作和行为或者您对该被调查者的此项行为活动不清楚，则回答“N”。

•根据您对所评定的管理者的观察与了解，对下面的每一陈述都要作出选择。

第一部分、能力评估下表是每项能力表现出来的四种行为的具体描述，请对照你准备评估的管理者现在表现的行为表现，判断他们的的第二部分、素质测评下表是对每项素质表现出来的行为的描述，请对照你准备评估的管理者现在是否表现出相应的行为，以及这种行为出现的频率进行评估，评估分标准如下：1——几乎从未表现出该项素质与相应的行为。

2——偶然表现出该项素质与相应的行为，且缺乏持续性3——经常表现出该项素质与相应的行为，且是可持续性的，存在缺点但在可接受范围内4——充分表现出该项素质与相应的行为，并部分超越该项能力被期待的所有行为标准请在下表出现频率列相应的数字（1，2，3，4）空格中打勾“√”。

管理人员能力评价表-对管理能力的评价管理人员能力评价表能力分类：能力要求有能力对一个形势或工作的组成因素进行论证，并能分析出其中的连接关系。

个人能力程度：1、较差 2、一般 3、良好授权能力：有能力将一项具体的任务授权给另一位同事或下属完成。

参与能力：有能力参与到相关工作中去。

沟通能力：有能力说明自己的意见，观察别人的反映，倾听别人的意见，对其意见进行整理，做好协调统一工作。

备注：能根据下属的特长布置相应的任务，很大的一部分与计划能力冲突，指的是一种驾御下属的能力，无法得到准确的数据。

能力分类：备注分析能力综合能力：有能力将不同的组成部分综合在一起，并对其优势成分进行论证说明。

预测能力：有前瞻能力，有远见，并有能力制定战略性计划，组织先行工作。

决策能力：有根据不全面的信息分析、评价、选择并做出最终的决策和承担风险的能力。

规划能力：有能力对所定目标进行论证说明，确定重点，制定行动计划，最终达到目的。

领导能力：有能力确定目标，让人接受一种观点、一个方案，或一项行动计划。

进行组织落实，确定检验标准及范围，并有能力对工作进行追踪。

组织能力：有能力设计一个组织机构，制定目标、工作方法和相关制度，并组织实施。

落实能力（执行力）：具有正确传达上级指示、核定行动计划、制定具体的落实方案的能力。

先行活动能力：有能力明确制定工作目标，并有能力创造实现工作目标的各种条件。

适应能力：在变化的形势中，面对不同的对手，仍能把握住方向，创造巨大的效益。

谈判能力：身处冲突的形势环境中，有能力论证自己的意见，分析对方的观点，并找到协调的方法。

坚持能力：尽管存在着困难和障碍，但有能力落实一项长期的计划。

责任能力：全身心的投入落实所定目标的工作中，以独立的意识面对形势，具有行使权利、独立管理自己工作范围的能力。

管理人员素质测评方案范例XXX基于聘用目的的销售经理素质测评一、前期调查准备工作1.测评背景调查有限公司是国内知名的医药广告代理公司，其各项业务主要由五位项目主管负责。

管理人员能力评价表评价说明：此评价表将管理能力划分为22项，将个人能力程度分成三级，根据被评价者的层级与侧重点不同可选择不同的能力项进行组合评估。

以下内容从原文随机摘录，并转为纯文本，不代表完整内容，仅供参考。

管理人员素质测评方案范例××有限公司基于聘用目的的销售经理素质测评一、前期调查准备工作1.测评背景调查××有限公司是国内知名的医药广告代理公司，其各项业务主要由五位项目主管负责。

这五位主管在日常工作中各负其责，并向总经理直接负责。

鉴于这种组织结构的弊端日益严重，因此需要一位销售经理统管公司所有的销售事务。

人力资源部经理决定对公司内部的五位项目主管和外部的三位应聘者进行科学、公正的素质测评后，确定最后人选，以提高人才选拔的有效性。

2.成立测评小组测评小组由人力资源部经理、招聘主管、公司总经理、高层领导和测评专家共10人组成，确定分工和工作日程。

3.销售经理的工作分析测评专家听取公司领导和相关人员的介绍，测评小组开展座谈会，查阅与销售经理岗位相关的资料，调查分析销售经理的工作职责和规范，为构建销售经理胜任素质模型做准备。

二、构建销售经理胜任素质模型1.初步确定胜任素质要素首先，测评小组成员通过访谈法、问卷调查、查找历史资料等方法，从各个渠道获得数据，交由测评专家分析并汇总，这样就可以获得相关表格的内容。

其次，汇总所有表格的内容，逐条讨论，合并相似的要素，并检查胜任素质是否完整。

最终得出初步的24项胜任素质要素（如下表所示）。

销售经理胜任素质要素初步列表胜任素质要素胜任素质要素胜任素质要素胜任素质要素销售专业知识积极主动性团队建设和协作能力创新能力医药广告专业知识灵活性和适应性果断决策能力人际关系营造能力成本收益意识行为的结果导向领导指挥能力说服沟通能力销售技能自我成就动机管理绩效个人影响力信息调查与收集能力思维分析能力组织计划能力客户服务倾向职业兴趣取向书面交流能力时间管理能力承受压力能力2.将胜任素质要素归类首先，将上述24项素质按个人内在素质、人际关系能力、组织管理能力分类，并着手调查各个要素的相对重要性，以便确定需要重点测评的素质。

部门能力和作风评价表背景在现代企业中，部门的能力和作风评价是公司内部管理中非常重要的一环。

部门的能力和作风往往直接关系着公司的业绩和形象。

因此，对部门的能力和作风进行评价是公司管理必不可少的工作之一。

目的本文档的目的是为公司内部提供一个针对部门能力和作风的评价表，便于管理层对部门进行客观、科学、全面的评价，进而为公司的发展提供支持。

评价表评价细项分值评价标准团队协作能力10 团队合作良好，成员相互配合，比赛成绩突出技术能力20 掌握本部门所需的专业技能，并能在实践中深入运用沟通能力10 能流利地表达自己的想法，有优秀的口头和书面沟通能力决策能力15 能够根据公司目标和实际情况制定科学的计划和决策领导能力10 具备较强的管理和领导能力，能够充分发挥团队成员的潜力服务态度10 工作热情高，能迅速响应客户需求，解决客户问题业务拓展能力15 能够及时发现市场机会，制定切实可行的市场策略，并持续拓展市场创新能力10 具备较强的创意能力和创新精神，能够发现问题并给出创新性的解决方案思考能力10 能够进行系统性和创造性的思考，为公司发展提出建设性意见和建议工作态度10 工作认真负责，能够承担工作压力，保证工作质量评价标准1.最高分值为100分。

2.每个细项的评价标准可以根据部门实际情况进行具体的调整。

评价标准应该尽可能的具有针对性和客观性。

3.同一分值范围内，可以根据部门情况进行适当的调整，区分个人能力的高低。

4.评价表建议至少每半年进行一次自评和评估，并将评估结果报告给管理层。

讨论本文档所示评价表只是一个参考模板，实际使用时应根据公司和部门的实际情况进行相应的调整和补充。

通过对部门的能力和作风进行科学、全面、客观的评价，公司管理层可以更好地了解部门的工作情况，发现问题和瓶颈，并采取相应的措施加以解决。

同时，通过给予优秀部门的奖励和支持，可以更好地激发员工的工作热情，提高部门的工作效率和业绩水平。

国企年度管理人员测评流程及内容表The annual evaluation process for management personnel in state-owned enterprises is a crucial aspect of ensuring the effectiveness and efficiency of these organizations. It involves assessing the performance of senior executives and leaders to determine their contribution to the overall success of the enterprise.国企年度管理人员测评流程是确保这些组织有效性和效率的关键因素，它涉及评估高管和领导的表现，以确定他们对企业整体成功的贡献。

One of the key objectives of the evaluation process is to provide feedback to managers regarding their performance and areas for improvement. This feedback allows individuals to reflect on their accomplishments and challenges, as well as identify opportunities for growth and development.评价流程的一个关键目标是向经理提供有关他们表现和改进领域的反馈。

这种反馈让个人反思他们的成就和挑战，同时找到增长和发展的机会。

Through the evaluation process, organizations can also identify high-performing individuals who may be suitable for promotion or additional responsibilities. This helps to foster talent development within the organization and ensure that qualified individuals are given opportunities to advance their careers.通过评估流程，组织还可以确定表现优异的个人，这些个人可能适合晋升或承担额外责任。