马迪尔公司案例分析

小浪底案例分析报告一、外国公司的管理理论我们小组一致认为外国公司的管理理论主要是泰勒的科学管理理论，但还有法约尔的一般管理理论作为辅助。

外国公司运用泰勒科学管理理论主要体现在一下三个方面:1.提高实施标准化管理，遵循唯一准则合同。

案例的开头就给我们阐述了外国公司的一切行为都严格按照合同办事。

2.制定工作定额，提高劳动生产率。

从故事四我们可以看出外国公司对工作中的每一个环节都做到了定时定量，精确到每分每秒，这里充分的体现出了制定工作定额的管理内容。

3.计划与执行相分离。

把计划职能同执行职能分开，这是泰勒的主张。

计划部门确定定额和标准化操作方法、工具等，执行部门按照计划部门的方式去严格执行。

这个从故事四的定量定时以及日报表制度可以看得出来。

运用法约尔的一般管理理论主要体现在一下两个方面:1.安全性活动。

在故事二中外国员工看到中国工人在施工工地脱下安全帽因而给工人开了50块钱的罚款正事体现了安全性活动里面对人员的保护。

2.会计性活动。

要求做日报表账目体现了这一活动。

二、中国公司的改进措施中国公司在小浪底这个案例中表现出了极大的管理方面的缺失。

我们小组认为中国公司在管理方面的措施主要体现在两个层次上，一个是领导层应该采取的措施，一个是工人层的改进办法。

领导层应该采取的措施有:1.实施标准化管理，制定工作定额。

2.规范纪律，规范奖惩制度。

在这个案例中我们可以看到这个公司的管理散漫，员工没有统一的领导，没有统一的管理统一的指挥，所以在这个工程中要设立一个工头来负责给工人们分配任务同时也对员工进行监督，这样可以再一定程度上避免浪费3.科学的预算方案。

在此案例中如果公司在工程前就做好预算的话就不会出现在最后亏损300万的悲剧了。

4.给员工进行职业培训。

包括职业技能培训，安全意识的提升以及协调能力的培训。

工人层应该采取的措施有:1.提高自己的职业技能素质，在工作中做到无纰漏无懈可击。

2.个人利益要服从集体整体利益。

案例：分而不乱的摩托罗拉公司摩托罗拉公司是一个由两个产品体系所构成企业集团，一个是通讯器材，一个是半导体产品，集团底下又分成很多部门。

这样一个庞大的企业集团组织，从高层主管到生产线，权力全部分散，公司整体只有一个不足30人组成的公司总部统帅。

出乎意料的是公司运转井然有序，效率非常之高，公司发展迅速惊人。

而摩托罗拉公司达到如此境界，是付出半个多世纪苦心经营的结果。

实际上摩托罗拉公司自诞生之日便打下了家族影响力的痕迹，它是由公司现任董事长劳勃·盖尔文的父亲在1928年创立的。

劳勃·盖尔文是一个彻头彻尾的个人主义者，他创立摩托罗拉公司时，资本很少，一共只有565美元，一直到1930年，摩托罗拉公司才成功地制造了汽车收音机，到1967年摩托罗拉的营业额也仅为4．5亿美元。

劳勃·盖尔文于1964年担任公司的董事长之后，事实上公司权力集中在他一个人的手上。

1968年，该公司的半导体产品集团主管李斯特·何根跳槽到加州一家对立公司而出任总裁。

当时，李斯特·何根带走了8名重要职员。

大约一个月以后，前前后后一共走了20个人。

两年之后，摩托罗拉公司竟然有80名员工跑去投效何根，主要原因是公司权力过于集中，自主权大小，因而缺少对员工的有效激励。

尽管盖尔文矢口否认这是一次惨痛的教训！，但他也不得不承认，何根的叛变已经严重地伤害到整个公司。

他补充说：“一旦一一个机构受到打击而元气大伤的时候，一定会有很多人觉得自己也不得不理另谋出路。

”这次背叛事件发生后，他意识到经营管理方针上必须要做一些改变，也就是把权力及责任分散。

1970年盖尔文让位于威廉·卫斯兹，但他仍留在董事会。

威廉·卫斯兹接任了公司董事长兼营业部经理，并进行大幅度管理改革。

他说：“通常，我们都只保持一些公司的大目标及原则，至于一般权力与责任我们都尽量把他们分散到各个阶层。

”他还说：“当然，我也承认，就象溜狗一样由于我们用来管束各部门经理的皮带放得太长，所有我们的脚也经常给石头碰伤。

工商管理案例分析题目：联合利华成功案例分析专业：工商管理姓名：刘杰学号：2010211322班级代号：0351003联合利华成功案例分析联合利华集团：是由荷兰MargrineUnie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于1929年合并而成。

总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。

在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年营业额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一. 联合利华在中国的上海，北京，合肥都设分厂．联合利华从80年代起开始采取集中战略，从原先发展的四个行业十三个类别下近2000个品牌中力保400个品牌．中华、洁诺、夏士莲、力士、旁氏、多芬、凡士林，奥妙、金纺；家乐、立顿；梦龙、百乐宝、可丽波、可爱多、和路雪等都是在我们国内耳熟能详的品牌．联合利华的成功主要在于这些方面：企业上层建筑方面的分析：联合利华作为一家老牌欧洲公司，倡导慢而温和的企业风格策略，与宝洁强势进取的美国文化形成明显差异，而结果之一是导致联合利华在华公司决策速度慢，无法跟上中国市场的快速发展。

联合利华作为一个温和的英国企业，在推出新品的过程中程序繁琐，而现在联合利华总部要求“想好了就去做”，为联合利华在中国的发展提速奠定了基础。

2005年，联合利华中国区也进行了组织变革，将原先三大部门个人护理用品、食品和冰淇淋合并为两个——联合利华中国零售和联合利华中国和路雪。

这次调整使得个人护理用品和食品在成本、管理、渠道上都具有了更好的协同性。

人力资源管理方面分析：联合利华在裁减外籍工作人员的同时发展本土工作人员，节省成本的同时有利于利用本土员工优势更好地了解消费者心理。

通过裁减高薪人员削减成本，提拔本土经理人员并招收应届生进行培训，更有效培养员工忠诚度。

研发方面分析：联合利华每年用于研究发展的费用约10亿美元。

2009年2约28日，联合利华在上海成立了其在全球第6个研发中心，该中心投入资金1.66亿美元，预计09年底在中心工作的中国科研人员达150人，预计每年运行费用6000万元人民币。

案例分析题深深浅浅话海尔（优秀范文5篇）第一篇：案例分析题深深浅浅话海尔案例分析题一、深深浅浅话海尔《深深浅浅话海尔》案例分析1、企业文化作为一个无形管理元素，对企业生产经营、管理、竞争、服务等方方面面都会产生巨大的影响。

企业文化同其他要素如技术、人才、资本、设备、环境，信息等一样并不是静态的，而是动态的。

随外部环境变化，企业内部条件改变，特别是人的责任、能力及认识水平的提高是会发展变化的。

其变化的方向应当是更加适应企业的发展战略要求，更加适应外部环境挑战和内部人员综合素质的提高，更加符合时代发展要求及人们需求的变化。

同时，不同的企业的文化都有其各自的特性，判断其优势特性应当是看这种文化是不是能促进企业的快速发展、效益的提高和员工士气的高涨。

任何一个企业的文化都不可能是完美无缺的，正如金无足赤，人无完人一样。

因此海尔文化发展会随企业的发展、环境的变化、时代的要求、人的不断追求与不断更新、完善，没有最好，只有更好。

2、从本案看海尔文化内核，即海尔“敬业报国，追求卓越”“真诚到永远”的价值观是最关键、最重要的。

因为它属于企业文化的核心层，由这种价值观、哲学思想决定了海尔的内层管理文化。

即进入全球500强目标和一套里层文化。

如质量观、人才观、品牌观、开发观等。

并最终折射到海尔的中层文化和表层文化，如海尔的服务举措、产品创意、员工的敬业勤奋工作作风等。

3、通过本案例材料，我们看到现代企业的核心竞争力的一个重要源泉是企业文化。

企业文化应当是由企业经营者在深入了解每个员工心灵深处普遍存在的美好愿望的基础上，充分挖掘出健康向上、符合大多数员工物质、精神要求的思想、观念。

同时要吸收现代先进的管理思想和中国传统文化中积极的因素，使之融合，提炼出具有企业特色的组织文化，这种文化应具有先进性、民族性和发展性，能取得员工心理和行动上认同。

只有这样才能发挥出强大的竞争力。

二、联合邮包服务联合邮包服务公司（ＵＰＳ）设计了一个职业生涯管理流程。

速溶咖啡滞销的秘密远大房地产公司1993年初，国内掀起了批评泡沫经济的浪潮。

文化环境比利时地毯上任范德维格，为把自己的地毯打进阿拉伯市场，根据阿拉伯国家穆斯林教徒跪在地上做朝拜时，必须面向麦加城方向的特点，特意设计了一种地毯。

中间嵌有永远指向麦加城方向的指针，教徒只要跪在地毯上，就知道方为所在。

这种祈祷式地毯虽然比普通地毯价钱高出许多，但供不应求。

七喜的创新七喜借助于可口可乐和百事可乐搭建好的阶梯，从发起总攻的第一天开始，消费者的视觉、听觉、触觉和感知都同时收到一个清晰的信息：七喜是非可乐饮料，一下就把它和闻名遐迩的百事可乐和可口可乐等同起来，同时通过非可乐定位由与其区分开来，凸显七喜另类的品牌个性。

孔府家酒，叫人想家按照中国的传统风俗，喜庆的日子必定合家欢聚一堂吃团圆饭，无酒不成席。

将自身定位于家酒，引起消费者的联想，获得认可。

惊险广告1983年，美国一个厂商生产了一种叫做“超级三号”的墙黏胶液，他想打入法国市场，于是委托巴黎的奥布尔维和马瑟广告公司的设计师们制作广告。

如何突破传统广告平铺直叙的格局？绞尽脑汁，设计出了一则惊险广告：一个男人在鞋底上滴了四滴“超级三号”，然后将此人倒立在天花板上十秒钟，并由公证人当场监督鉴定。

广告播出后，立刻引起强烈反响，不到一周就售出50万支，1983年总销量为600万支。

绝妙之处在于：让电视观众在提心吊胆的观看过程中，真正信服了“超级三号”的可靠性。

五六十年代，西方国家因为车祸多，到处都有警示司机的大牌子。

美国伊利诺斯州有个十字路口变的牌子上写道：“开慢点吧，我们已经忙不过来了”署名：棺材匠。

摩托罗拉的“飞跃广告”以空中飞人来诠释跨越时空、飞跃无限。

一个胆气过人、沉着自信的白领在数百米高空抓住秋千大幅度摆动，真有一种凌空出世、飞跃天堑的洒脱豪迈之感。

创意独特、诉求明确，极好的调动了人们的心理感受。

飞利浦剃须刀电视广告将一个剥了皮的鸡蛋涂上剃须膏，剃须刀刮过以后干干净净，鸡蛋分毫无损。

马迭尔冰糕开发新市场策划方案作为一个地域性的百年老品牌，要快速渗透新的市场，并在短期内快速占领甚至垄断新市场，必须全面掌握新市场的需求信息和现有竞争对手，必须找准自己品牌的定位和产品的最佳卖点，通过高密度的广告宣传和事件炒作，让自己在新市场迅速打响知名度，引导潮流、创造好的口碑，吸引广大目标消费者，善于做样板，进而快速复制拓展，让自己的品牌走向全国，走向世界。

一、品牌定位根据本人在百度查阅的马迭尔冰糕的相关资料。

本人初步总结了一下马迭尔冰糕的特色和卖点：1）百年品牌、岁月验证、非凡品质、口碑相传——马迭尔冰糕这个海外泊来的极品冷饮，创牌百余年，旺销不衰，“日售万余”的神话足以印证它在吃过马迭尔冰糕的广大消费者心中的地位——它不只是哈尔滨的标志性美食，更是所有热爱美食、爱吃冷饮的男女老少心中钟爱的“第一”选择！2）外观朴实简单，口感醇厚独特它摒弃了现代冷饮的繁复造型和华丽包装，坚守百年来始终如一的一流品质、口感和工艺。

鹅黄色的方正造型，规矩中不乏自然的灵气，简单中蕴藏醇香怡人的滋味。

轻轻咬上一口，甜而不腻、冰中带香，回味无穷。

3）独树一帜的“裸销”，减少营销环节和包装成本，最大让利消费者，价格优惠、物超所值。

根据马迭尔冰糕的这些特性，本人建议可以给产品做这样的定位：一、走大众化路线——锁定商超、各色休闲小店吧座和城市小生意人，还可在大学城和消费潜力较大的小区附近设点或找加盟商、代理人等。

二、分化出一个子品牌专攻高端市场——面向高档写字楼、高级中西餐厅茶座KTV等娱乐场所，提供比较小资的个性饮品组合。

具体操作：1.迎合当前高端商务人士、有钱人追求“天然养生、品位情调”的消费需求，可加入一些有美好情感色彩、寓意或者养生保健功效的天然花草果蔬，做辅料也好，做装饰也行，总之要让这些上流人士看着赏心悦目，吃着健康舒服，他们才会乐于消费。

2.造型上可以精致些，不要简单复制传统的筒状、漏斗状、螺旋形，可以弄些比较特别、比较有趣的造型，能唤起人们的美好联想。

价格决策结课案例：Van Der Steen糖果公司班级：市场营销1班学号：1165123116姓名：杨晓慧案例概述：Van Der Steen糖果公司创始人在1855年迁徙到巴尔的摩开始从事糖果行业。

在刚成立期初，吸引了一批忠诚的顾客，他们愿意出一个较高的价格购买那些包装精致、老式的巧克力。

公司的巧克力都是纯天然的，原材料也坚持使用天然的、高质量的。

而包装从公司创立到现在都没有改变。

这家店在当地只有一家，一份调查显示，87名顾客中有82名是回头客，而在这87名顾客中有22名是商人，他们购买巧克力当做礼物赠送。

公司位于市中心地带，前店候场式的经营，生产设备和厂房都很健全，干净完善，工厂后面有一座废弃的大楼，工人很少，但是很专业、很忠诚。

目前公司的销售状况是：在7月份一个星期只销售700磅，而在12月份可以销售2000磅。

如果可以雇佣一些非熟练工人的话，每周可以生产2000磅的产品。

在通货膨胀时，由于物价、包装、生产成本的上涨，产品价格提高时，顾客的需求基本能保持一个稳定的量。

Van Der Steen糖果公司从不做广告，仅依靠老顾客之间的口碑来建立良好的美誉度。

产品的规格也比较单一，只生产1磅中的巧克力。

目前公司的负责人希望在原有的基础上扩大生产，进一步提高公司的知名度，拿出了75000美元的促销预算金额，希望可以换来1百万的销售额，还希望能缓解在夏季的销售淡季。

为了达到这个要求，就必须每周销售2000磅单价为9.95的巧克力。

市场上同类产品的竞争者大部分售价在8.00美元以下，价格在15.00美元几乎没有，价格在8.00——15.00美元的也很少。

但是其他品牌巧克力的规格有所不同，在2盎司到5磅之间不等。

案例分析：一、战略分析：由于不可能同时满足所有顾客的需求，Van Der Steen糖果公司的时间、能力和钱都是有限的，所以与其去困难地满足所有顾客的需求，还不如缩小目标市场，进行明确的市场细分，从而在有限的目标市场达到利润最大化。

凤凰涅槃的商业案例凤凰涅槃：东山再起的商业案例一、背景介绍在当今竞争激烈的商业环境中，许多企业面临困境，不得不经历重组、并购或者破产等过程。

然而，有些企业通过凤凰涅槃般的转变，成功地走出困境，重新获得竞争优势。

本文将通过具体的商业案例，探讨企业如何实现凤凰涅槃般的重生。

二、案例分析1. 案例一：柯达公司柯达公司曾经是全球领先的胶卷相机制造商，然而，随着数字技术的发展，其传统业务受到了巨大冲击。

2012年，柯达公司申请破产保护，不久之后便退出了胶卷相机市场。

然而，公司并没有放弃，而是积极寻求转型。

通过研发和推出数字印刷技术，柯达成功地占领了数字印刷市场，如今已成为该领域的领导者。

分析：柯达公司的成功在于其能够及时调整战略，从传统胶卷相机制造转向数字印刷技术研发。

公司对新兴市场的敏锐洞察力以及果敢的决策，为其赢得了新的发展机遇。

2. 案例二：诺基亚公司诺基亚曾是全球手机市场的霸主，然而，随着智能手机的兴起，其市场份额逐渐下滑。

2013年，诺基亚出售了手机业务，转而专注于网络设备和地图服务。

尽管初期面临许多困难，但公司仍然坚持创新，推出了一系列具有竞争力的产品和服务。

如今，诺基亚已成为5G网络设备市场的领先者之一。

分析：诺基亚的成功得益于其及时的业务调整和持续的创新。

公司对新技术的敏锐把握以及正确的战略决策，使其重新获得了竞争优势。

3. 案例三：特斯拉公司特斯拉公司是一家以电动汽车和清洁能源为主导的企业。

在初期，特斯拉面临着市场竞争激烈、资金短缺等诸多问题。

然而，通过持续的研发投入和技术创新，特斯拉成功地推出了具有竞争力的电动汽车和清洁能源产品。

如今，特斯拉已成为全球领先的电动汽车制造商之一。

分析：特斯拉的成功源于其坚定的信念、持续的研发投入以及创新精神。

公司对新兴市场的深入理解和敏锐洞察力使其成为行业的领导者。

此外，特斯拉还通过垂直整合模式降低了成本并提高了效率，从而进一步扩大了市场份额。

三、结论与启示以上三个案例表明，企业要想实现凤凰涅槃般的重生，需要具备以下几个关键因素：1. 及时调整战略：企业应敏锐地捕捉市场变化和新技术发展趋势，以便及时调整战略方向。

大工管理学案例精读管理案例选择题案例3 日、美钢铁业的竞争日本钢铁业从第二次世界大战后到80年代，取得了巨大的发展。

钢产量由1950年的500万吨，增至1980年的15000万吨。

长期以来，美国的钢铁厂家一直以其高劳动生产率闻名于世，随着日本钢铁产业的崛起，美国受到了极大的冲击。

不过直到60年代中期，美国仍领先于日本。

当时，美国钢铁企业每万人小时平均产钢7吨，而日本只有5吨，但是此后10年日本钢铁企业的劳动生产率为每万人小时产钢9吨，而美国只有8吨。

钢铁企业职工工资增长率，日本比美国高出2．5倍，但是每吨钢成本的工资含量日本为45美元，低于美国的47美元。

美国的钢铁厂家从60年代初期就受到日本方面越来越大的威胁。

日本人通过自己的努力使本国钢铁厂家的竞争能力胜过美国，日产钢铁源源不断地出口到美国，对美国钢铁企业产生了巨大的冲击，在美国钢铁企业的压力下美国政府不得不出面控制对日本钢铁的进口。

日本钢铁企业的竞争优势源自何处？有人从以下方面进行了分析：一、是低工资优势。

日本钢铁企业在第二次世界大战后到70年代初一直拥有相对于美国的低工资优势，特别是第二次世界大战后一段时间，日元暴跌，日本职工工资平均为美国的四分之一。

日本钢铁企业充分认识到并利用这一优势，注意扩大生产规模降低成本，提高了产品在世界市场上的竞争能力。

二、二是在全球范围选择进口廉价原材料。

日本虽是资源贫乏的国家，但在70年代初，能源危机之前，原材料价格便宜，日本企业可以在全球范围选择进口优质而价廉的矿石、煤炭、石油等原材料，并建成了世界最大的海底仓库。

以上两个原因是否充分解释了日本钢铁企业的崛起了呢？70年代以来，日本企业原有的一些优势实际已经丢失或减弱。

从1957年到1975年，日本钢铁企业单位劳动时间的工资费用提高了8倍，而同时期美国仅提高了2倍，战后以廉价劳动力为武器而取得竞争优势的日本钢铁企业，原来的“武器”越来越不顶用了。

为了维持日本钢铁企业的成长，只要有可以降低成本的机会，日本企业从来不放过。

1. 从海尔砸冰箱事件中，你认为这种质量控制应属于事前、事中或事后哪一类控制？为什么？表面看属于事后控制，但砸冰箱目的是为了以后不再出现类似质量问题，所以应属于事前控制。

在常规控制中应注意适时与适度，并非控制力度越大越好。

适时即及时纠偏，最好能预先控制。

第一次砸冰箱是为了以后树立质量意识，但决不应成为常规控制手段。

适度是要注意：⑴ 防止控制过多或不足。

控制过多可能会造成冲突和伤害积极性。

⑵ 处理好全面控制与重点控制的关系。

⑶ 控制成本必须低于控制收益。

2. 80/20 原则揭示了什么管理原则？80/20 原则揭示了责权对等的原则。

因为，管理者和员工所应履行的责任不同，领导者占大头，员工一般占小头。

因此管理者拥有的权力大，而员工拥有的权力小。

3 ．海尔的赛马机制与传统的相马机制有何不同？赛马机制蕴含着怎样的管理思想，请运用所学的激励理论进行分析。

传统的相马机制，是等待领导慧眼识人才。

这种机制的主要问题有：一是对于千里马来讲，命运掌握在别人手中，十分被动，人才需要等待伯乐来识别，如没被伯乐相中，弄不好将碌碌无为一生；二是伯乐对人才的识别有局限性，谁又能保证伯乐一定能选中最好的马呢？三是假如伯乐总能选中最好的马，但是不是这匹马就是最合适的呢？海尔的赛马则不同，它与相马有本质的区别，千里马的命运掌握在自己手中，管理者作为伯乐，只要建立一个公开、公平和公正的赛马制度，“千里马”就能够在万马奔腾中脱颖而出。

赛马机制所蕴含的管理思想有：从需求层次论来分析，通过赛马机制，员工尊重的需求得到了满足，自我价值得以实现。

从期望理论来分析，海尔采用的赛马机制，一方面使得每个员工都有成为优秀员工或高级管理人才的可能（找准自己在企业中的位置，只要努力就可能实现自身的需求）；另一方面，通过提供平等竞争的机会，提高员工的期望值，充分体现了奖赏与个人目标满足关系。

从强化理论来分析，赛马机制属于一种正强化手段，通过赛马机制，使有能力的人能够通过公平竞争来成为自己所向往岗位的人。