最新作业：要素计点法薪酬管理资料

(岗位职责)要素计点法(岗位评价)

（岗位职责）要素计点法(岗位评价)要素计点法要素记点法要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响因素，且采用壹定点数（分值）表示每壹因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐壹评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数。

和因素比较法不同的是，要素记点法且不能直接得到某职位的工资率，而是得到壹个抽象的“点数”，最后用增加的“点数-工资”表来进行换算。

要素记点法是最常用的壹种职位评估方法，常见的CRG/Mercer的点因素评估和Hay的三要素评价方法均是属于要素记点法。

要素记点法的壹般操作流程如下图5所示分为四个步骤：图5：要素记点法的操作流程要素记点法最后会形成壹个如下图7类似的壹张分数表，我们再根据权重计算出某个职位最后的得分：可是要素记点法最重要的不是上面的计分表，而是各个付酬要素的等级划分和等级描述。

到底壹项职位分为几个付酬要素，各要素的等级如何描述？是不同要素记点方法关注的焦点。

正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素记点方法：HAY的“三要素评价法”是分为三个要素（知能、解决问题、应付责任），八个维度，如下图6所示：图6：HAY三要素评估法CRT/Mercer的职位评估方法共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。

评估的结果能够分成48个级别。

其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。

实践中的要素记点法且不只有HAY和Mercer的上面俩种评估方式。

企业于具体操作中，也根据自身的特点，产生和发展除了壹系列的评估系统。

如下表8所示，是某企业付酬要素的划分和等级描述。

我们将其附录于后，希望能够对您能够有壹些启发。

该企业分为四个付酬要素：责任、任职资格、工作负荷和工作环境：第壹部分：责任因素的定义和分级表（选定壹项）第二部分：任职资格因素定义和分级表第三部分：工作负荷因素定义和分级表第四部分工作环境因素定义给分级表。

职位薪酬设计要素计点法举例

职位薪酬设计要素计点法举例报酬要素选择举例要素权重举例注：表中一级要素与二级要素都采用10分制，因此综合权重为100分制。

本表只为说明权重确定使用，并不是某个公司的实际权重确定用表。

要素等级划分与说明举例某公司人力资源部经理要素评价得分CI_CQDJ3.0 CI产权登记3.0组织架构图重构概要设计说明书第一次评审1会议基本情况2会议纪要1.XXX针对组织架构图-模板设置功能概要设计进行讲解。

2.XXX针对组织架构图-数据查询模块进行讲解。

3.XXX针对组织架构图-树形展示模块进行讲解。

4.XXX针对组织架构图-统计信息功能、右键功能模块进行讲解。

5.总结：当前设计说明书中还需要进一步进行修改，修改后需要在本周四或者周五再进行一轮评审。

3会议结论[ ] 工作成果合格，“无需修改”或者“需要轻微修改但不必再审核”。

[√] 工作成果基本合格，需要作少量的修改，之后通过审核即可。

[ ] 工作成果不合格，需要作比较大的修改，之后必须重新对其评审。

4问题汇总及修正一、模板设置功能：1.1、对于文档中对于每个标题的命名规范需要进行修改，保持与其他同事的模块命名规范保持一致。

1.2、模板设计中，对于统计信息的数据库设计中，需要加入排序字段，同时功能中需要加入排序按钮，比如上移下移功能按钮，可以实现对统计信息的排序，展示的时候也按照排序的顺序展示统计信息。

1.3、对于统计信息公示、过滤按钮公式当前只支持的条件类型为：加、减、乘、除、大于、小于、大于等于、小于等于、等于、或、与。

1.4、文档中的类图需要更明晰化，并且在时序图中需要将每一步的细化操作都添加进行，可以看到此流程就可以让人看明白程序的设计思路以及明细即可。

1.5、数据库设计中，不需要对业务方案进行保存，直接实时读取选择的树对应业务方案即可。

1.6、对于数据库设计，应该将每个数据库设计中的表名称，字段名称等明细项都需要列出来，有需要的话还需要将主要的sql语句也写出来，没有的话可以没有。

薪酬要素计点法PPT

06
结论：经过比较分析，该银行决定采用薪酬要素计点法作为主要的薪酬体系，因为它更加灵活、公平且符合公司发展需求。
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2023 WORK SUMMARY
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感谢观看
REPORTING
PART 01
薪酬要素计点法概述
定义与特点
定义
薪酬要素计点法是一种基于岗位评估的薪酬设计方法，通过评估岗位的各项要素，确定相应的点数，以此为基础确定员工薪酬。
客观性
基于岗位的各项要素进行评估，避免了主观判断带来的偏差。
灵活性
可以根据企业实际情况调整评估要素和点数，适应不同发展阶段和行业特点。
调整薪酬水平
根据市场变化和公司实际情况，适时调整员工的薪酬水平。
薪酬调整与优化
定期评估薪酬体系
定期对薪酬体系进行评估，了解其是否符合公司战略和员工需求。
调整薪酬要素
根据市场变化和公司实际情况，适时调整薪酬要素及其计点值。
优化薪酬结构
通过优化薪酬结构，使薪酬体系更加公平、合理，提高员工的满意度和激励效果。
加强员工沟通与参与
在制定和实施薪酬体系过程中，应加强与员工的沟通与参与，提高员工的认同感和满意度。
PART 05
薪酬要素计点法与其他薪酬体系的比较
市场薪酬调查
市场薪酬调查是薪酬体系设计的重要依据，通过调查同行业、同地区、同规模企业的薪酬水平，了解市场薪酬水平ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ趋势，为制定合理的薪酬体系提供参考。
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2023 WORK SUMMARY
薪酬要素计点法
REPORTING
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目录
• 薪酬要素计点法概述 • 薪酬要素计点法的设计 • 薪酬要素计点法的实施 • 薪酬要素计点法的优势与局限性 • 薪酬要素计点法与其他薪酬体系的比较 • 薪酬要素计点法案例分析

要素计点法(评分法)培训资料

要素计点法(评分法)
第一步骤：确定报酬要素
报酬要素（Compensable Factors）指在多种不同职位中都
存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。（报酬要素是指职位中所包含有助于组织战略目标的实现的一些有价值的特征）（刘昕）
报酬要素：指的是能够为各种职位的相对价值的比较提供客观依据的职位特性。（文跃然）
8、自主性（Autonomy）：所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订全新的政策等等）。
报酬子要素定义（2.1）
1、知识（Knowledge）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。
点数分配的举例
要素名称
战略实现责任
风险控制责任指导监督责任沟通协调责任工作伤害工作环境舒适性
合计
权重
25%
20% 15% 20% 10% 10% 100%
点数
125
100 75 100 50 50 500
等级划分等级点数
1
25
2
50
3
75
4
100
5
125
因素
细分因素
工作责任
知识技能
劳程度、工作紧张和负荷、。
职位条件
•
——完成工作时的环境状况，如职业病或危险性、工作均衡性、
工作时间特征、工作环境、出差频率。
报酬子要素定义（2.2）
5、对他人的责任（Responsibility for Others）：监督活动，包括对员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建议以及进行绩效管理等等。

薪酬管理之职位评价(要素计点法)

3级级
2级级
1级级
基本上不需要与别人有很多交流，基本上不需要与别人有很多交流，很少需要对组织的目标和自己业绩
11
执行情况进行反馈
责任的等级界定
5级级 4级级 3级级 2级级 1级级
对公司各部门、声誉、对公司各部门、声誉、当前和未来状况及总体经营业绩负有主要责任直至法律责任对公司主要部门、对公司主要部门、业务及声誉负有主要责任和管理责任直至法律责任负责部门的管理与发展，负责部门的管理与发展，审核分析相关数据，编制部门计划，相关数据，编制部门计划，审定部门预算负责部门内部的日常接待以及行政工作，并掌握相关信息，工作，并掌握相关信息，宣传和维护公司形象完成相关工作
16
报酬要素不同等级所对应的点值（几何法的比率差为30%）
报酬要素报酬要素等级
1 2 3 1 2 3 4 1 2 3 4 5
几何法
59 77 100 68 89 115 150 70 91 118 154 200
17
知识
沟通
责任
决策
1 2 3 4 5 1 2 3 1 2 3 4 1 2 3
70 91 118 154 200 59 77 100 68 89 115 150 59 77 100
10%
9
报酬要素的等级评定
知识的等级评定
3级
具有本科以上学历，熟练掌握与其相关的知识及广博的人文知识，能解决领域中出现的非常规的问题具有本科以上学历，熟悉专业知识，能够独立解决问题具有大专以上学历，通过相关学习，在指导下能够解决问题
10
2级 1级
沟通的等级界定
4级级
与外部相关人员或公司内部相关岗位交流频繁，有较强的个人魅力，位交流频繁，有较强的个人魅力，影响力极强，影响力极强，书面沟通具有很强的感召力，感召力，十分关注就组织的某些问题进行反馈经常与外部相关人员或公司内部相关岗位交流，沟通技巧较高，关岗位交流，沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，较强的说服力和影响力，书面沟通时文法规范，表达清晰，时文法规范，表达清晰，需经常就组织的某些问题进行反馈与外部相关人员或公司内部相关岗位交流较少，位交流较少，能与他人进行较清晰的思想交流，的思想交流，书面沟通能抓住重点让别人易于理解，，让别人易于理解，反馈工作进行的较少

薪酬管理

第一章关键术语1、报酬：通常情况下，我们将一位员工因为为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统称为报酬。

2、薪酬：薪酬仅仅包括货币性薪酬（基本薪酬和可变薪酬或浮动薪酬之和），而不包括福利。

3、总薪酬：薪酬和福利两部分之和成为总薪酬。

4、薪酬管理：是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式这样一个过程。

5、直接薪酬：将薪酬称为直接薪酬。

直接薪酬划分为基本薪酬和可变薪酬。

6、间接薪酬：将福利成为间接薪酬。

7、基本薪酬：是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济报酬。

8、可变薪酬：可变薪酬是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。

复习与思考一、总薪酬包括哪三部分主要内容？各自有什么特点？1、基本薪酬：是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员支付的相对稳定的报酬。

特点：（1）基本薪酬反映的是工作或技能价值，而往往忽视了员工之间的个体差异；（2）基本薪酬的调整取决于以下因素：①总体生活费用的变化或者通货膨胀的程度；②市场上同质劳动力的基本薪酬；③雇员的经验、技能进一步丰富提高及由此带来的业绩的变化。

2、可变薪酬：是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，实行可变薪酬的目的是在绩效绩效与薪酬之间建立起一种直接的联系，而这种业绩既可以是员工个人的业绩，也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩。

由于在绩效与薪酬之间建立起了这种直接的联系，因此，可变薪酬对于员工具有很强的激励性，对于企业绩效目标的实现起着非常积极的作用。

它有助于企业强化员工个人、员工全体乃至公司全体员工的优秀绩效，从而达到节约成本。

提高产量、改善质量以及增加收益等多种目的。

3、间接薪酬或服务与福利，员工福利或服务不是以员工为企业工作的时间为计算单位的。

薪酬要素计点法案例

薪酬要素计点法案例薪酬计点法是一种常用于确定员工薪酬的方法，通过将不同职位的工作内容和职责进行量化评分，然后将评分与对应的薪酬水平相对应，从而确定员工的薪酬水平。

以下是一个薪酬要素计点法的案例。

假设某公司要制定销售职位的薪酬计划，根据公司的业务需求，销售人员的工作内容和职责可以分为以下几个要素：1. 销售业绩：根据销售人员达到的销售目标和业绩，可以设定不同的评分。

例如，销售额达到100万可以得到5分，销售额达到50万可以得到3分，销售额达到20万可以得到1分。

2. 客户关系管理：根据销售人员与客户的沟通和维护程度，以及客户的满意度，可以设定不同的评分。

例如，与重要客户每周有一次以上的沟通可以得到3分，与普通客户每月有一次以上的沟通可以得到2分，满意度得到客户的反馈可以得到1分。

3. 团队合作：根据销售人员在团队合作中所发挥的作用和贡献，可以设定不同的评分。

例如，参与团队会议和活动可以得到1分，主动分享销售经验和技巧可以得到2分，帮助其他团队成员解决问题可以得到3分。

4. 市场调研：根据销售人员对市场的了解和分析能力，可以设定不同的评分。

例如，每周进行市场调研并编写报告可以得到3分，每月对竞争对手进行一次分析可以得到2分，关注行业动态并分享相关信息可以得到1分。

5. 自我发展：根据销售人员持续学习和自我提升的能力和意愿，可以设定不同的评分。

例如，参加销售培训课程可以得到2分，阅读销售相关书籍和文章可以得到1分。

通过对以上要素进行评分，可以得到销售人员的总评分。

然后，根据总评分与公司的薪酬水平对应关系，确定销售人员的薪酬水平，例如，总评分在15-20分可以对应高薪水平，10-15分可以对应中薪水平，5-10分可以对应低薪水平。

当然，具体的评分和薪酬水平对应关系应该根据公司的实际情况和策略进行调整和制定。

以上仅为一个简单的案例，供参考。

案例要素计点法中国航空工业总公司薪酬设计

案例要素计点法中国航空工业总公司薪酬设计中国航空工业总公司（以下简称航空公司）是一家国有企业，是中国航空工业的龙头企业之一，主要从事航空器和相关产品的研制、制造和销售。

为了保证企业的正常运营和员工的积极性，航空公司需要设计合理的薪酬政策。

以下是航空公司薪酬设计的案例要素计点法。

1.定义薪酬策略：航空公司应明确其薪酬策略，即按照公司的目标、文化和价值观来设计薪酬制度。

例如，航空公司的目标可能是成为世界一流的航空企业，那么薪酬策略可能包括激励高绩效员工、提高员工的专业技能和创新能力等。

2.进行薪酬调查：航空公司应进行市场调查，了解同行业和同地区的薪酬水平，以便制定具有吸引力的薪酬计划。

调查结果可以包括基本工资、津贴、绩效奖金、股权激励等项目。

3.建立薪酬结构：航空公司需要建立清晰的薪酬结构，包括工资等级、职务等级和技能等级。

不同等级的员工应该有相应的薪酬差异，以激励员工的成长和发展。

4.设定绩效考核标准：航空公司应根据岗位的不同特性，制定相应的绩效考核标准。

绩效考核标准应该公平、公正、透明，并与公司的目标相一致。

绩效考核结果可以作为发放绩效奖金的依据。

5.确定薪酬调整机制：航空公司应该明确薪酬调整的机制，包括薪资调整、晋升和福利待遇等方面。

薪酬调整可以基于员工的绩效、市场需求和公司的经营状况进行考虑。

6.强化员工福利：航空公司可以通过提供丰厚的员工福利来吸引和留住优秀的人才。

员工福利可以包括健康保险、车辆补贴、股权激励、培训机会以及非财务激励等。

7.建立薪酬管理体系：航空公司应建立有效的薪酬管理体系，包括薪酬政策的沟通和解释、薪酬数据的收集和分析，以及薪酬激励的绩效评估等。

薪酬管理体系应能够及时识别问题，并采取相应的措施予以解决。

综上所述，薪酬设计对于中国航空工业总公司来说至关重要。

通过定义薪酬策略、进行薪酬调查、建立薪酬结构、设定绩效考核标准、确定薪酬调整机制、强化员工福利以及建立薪酬管理体系，航空公司可以有效地激励员工的积极性和创造力，进而实现公司的长期发展目标。

薪酬要素计点法(1)

• 缺点：要素的选择和权值的分配带有主观性；方法的设计比较复杂；对企业的管理水平要求较高；工作量大，较为费时费力，成本相对较高。
薪酬要素计点法(1)
职位评价方案
由于岗位性质及价值的差异性，我们针对不同的岗位设计相应的评价方案。
由于企业规模较大，岗位众多，我们选择只对部分标杆职位进行评价。
职位评价依据
组织战略（工作重点）：公司的发展战略是公司经营
1 的基本导向，也是职位评价的基本导向。职位评价的最终标准是职位对公司战略实现的贡献程度。
职位说明书：职位的职责和任职资格要求等综合信息 2 是职位评价的基本和直接的依据。
3
员工基本情况：用于判断任职员工在任职资格方面的评价结果。
专业系统员工数量及类别：用于判断任职员工在监督
951980总经理921950891920861890副总经理技术831860副总经理生产销售公司经理801830771800企划部经理741770人力资源主管财务部经理711740生产部经理技术部经理采供部经理681710公司办公室主任质量部经理651680设备部经理车间主621650销售公司业务员591620薪酬管理专员561590技术员采购员531560会计500530仓库保管员总结通过本次课程大作业我们对要素计点法的应用有了一个全面的理解通过亲身实践了解到人力资源管理工作是一份十分有挑战性的工作它需要你细心耐心要做好人力资源管理工作的其中任何一部分你必须要有其他部分的人力资源管理工作的基础就像这次做职位评价就必须要有岗位分析组织结构以及组织目标分析等等作为基础
薪酬要素计点法(1)
2020/12/5
薪酬要素计点法(1)
小组成员及工作安排
组长：何磊第一小组：李静、秦尚娟、王庆

2023年新版薪酬管理知识点整理

1.总薪酬包括哪三部分重要内容？各自有什么特点？总薪酬包括基本薪酬、可变薪酬以及员工服务和福利（1）基本薪酬: 是指一种组织根据员工所承担或完毕旳工作自身或者员工所具有旳完毕工作旳技能或能力而向员支付旳相对稳定旳经济性酬劳基本工资反应旳是工作或技能价值, 而往往忽视了员工之间旳个体差异基本工资旳调整取决于如下原因:总体生活费用旳变化或者通货膨胀旳程度市场上同质劳动力旳基本薪酬雇员旳经验、技能深入丰富提高及由此带来旳业绩旳变化（2）可变薪酬: 是薪酬体系中与绩效直接挂钩旳经济性酬劳, 有时也被称为浮动薪酬或奖金。

实行可变薪酬旳目旳是在绩效绩效与薪酬之间建立起一种直接旳联络, 而这种业绩既可以是员工个人旳业绩, 也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团体甚至整个企业旳业绩。

由于在绩效与薪酬之间建立起了这种直接旳联络, 因此, 可变薪酬对于员工具有很强旳鼓励性, 对于企业绩效目旳旳实现起着非常积极旳作用。

它有助于企业强化员工个人、员工全体乃至企业全体员工旳优秀绩效, 从而到达节省成本。

提高产量、改善质量以及增长收益等多种目旳。

•（3）间接薪酬或福利与服务（员工服务和福利）：与基本薪酬和可变薪酬不一样旳是, 员工福利或服务不是以员工为企业工作旳时间为计算单位旳。

一般包括非工作时间付薪、向员工个人以及家庭提供旳服务（如小朋友看护、家庭理财征询、工作期间旳餐饮服务等）、健康级医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等。

(指用人单位支付给员工旳除工资或薪金之外旳劳动酬劳, 往往不以货币形式直接支付, 而多以实物或服务旳形式支付。

包括休假、服务和保障。

)•其价值: 1、避税；2、提供保障；3、调整员工购置力手段•各国旳服务和福利差异较大。

2.薪酬管理旳难点是什么？哪些是薪酬管理中最重要旳管理决策？答: (1)难点: 薪酬旳内部公平性和外部竞争性。

薪酬旳内部公平性或者内部一致性。

绩效酬劳旳公平性。

薪酬管理过程旳公平性。

薪酬要素计点法

薪酬要素计点法
工作量大小的等级界定
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薪酬要素计点法
脑力辛苦程度的等级界定
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薪酬要素计点法
工作地点稳定性的等级界定
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薪酬要素计点法
工作环境舒适性的等级界定
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薪酬要素计点法
实施评估 • 运用报酬要素对各职位进行评估
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薪酬要素计点法
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薪酬要素计点法
四川省聚酯股份有限公司简介
四川省聚酯股份有限公司是1993年经省政府批准组建的建设项目股份制试点企业，注册资本3.4亿元，由四川省投资集团公司、自贡市投资公司和四川省纺织集团公司共同出资2.25亿元发起组建。现有员工1030人，大专以上学历320人，中、高级职称117人，年人均创产值83万元。公司是国家布点在西南地区唯一的聚酯生产企业和中国西部最大的聚酯化纤生产厂，1999年
公司的标杆职位选择
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薪酬要素计点法
选取 பைடு நூலகம் 酬要素要素说明
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薪酬要素计点法
各子要素的等级评定学历要求的等级界定
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薪酬要素计点法
工作经验的等级界定
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薪酬要素计点法
专业知识能力的等级界定
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薪酬要素计点法
4
管理要素上的评价结果。
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薪酬要素计点法
职位评价的动态管理
1.总经理授权考核薪酬委员会建立职位评价定期调整或适时调整的制度和程序。
2.战略与组织：当公司战略和组织结构发生变化时，应当对职位进行重新评价或适当调整。

基于要素计点法薪酬方案

鉴于因素计点法的薪酬设计方案——网星公司事例剖析一、公司简介网星公司建立于1994 年，从事的开发、制造、销售和工程效力等，产品主要面向国内市场。

现有公司职工 800 来人。

据统计，网星公司1997 年和 1998 年的雇员流失率分别为16%和 20% 。

因为要点部门的流失率比较高，网量公司被其余的竞争敌手形象地称为“培训中心〞。

只管网星公司的经营业绩，不论是销售额，仍是收益，自1995 年以来连续上涨，可是，经理人员和工程师流失率高已成为公司展开的一个瓶颈问题。

我们对网星公司的内外面环境以及战略定位进行SWOT 剖析，以下表所示：表网星公司SWOT剖析机遇 (opportunity)：威迫 (threat) ：1.开发制造业展开快速 1.同行业竞争者众多2.国内外经济联系增强〔根 2.人材竞争大据当时国际背景得悉〕优势 (strength) ：SO战略：ST 战略：1.经营业绩连续上涨利用已有的收益、行业经验等利用优势防备威迫，保持国内2.内行业中拥有必定经验，优势增强技术开发，在保持国市场据有率和连续上涨的经营技术日益成熟内市场据有率的同时踊跃开发业绩，经过增强技术研发防备3.在国内市场有必定地位国际市场，紧跟开发制造同行业竞争威迫，经过行业地业国际展开潮流。

位吸引人材降低人材竞争。

劣势 (weakness) ：WO战略：WT战略：1.职工流失率高利用行业迅猛展开的机遇吸引严格控制职工流失率以防备人2.薪酬系统缺少竞争力人材，在经济全世界化条件下加才的缺少，不停完美薪酬系统3.公司管理制度杂乱强跟国际上行业当先者的交并进行公司管理制度改革以应流，学习并完美薪酬系统和管对众多竞争者。

理制度。

二、选择酬劳因素选择知识与技术，自主性，交流，责任，工作条件这五个因素作为酬劳因素。

选择酬劳因素的原那么：1.因素应在必定程度上反应公司价值取向2.因素应在必定程度上合用全部的工作岗位3.因素在含义上不行重复4.因素反应行业性质表酬劳因素因素名称因素定义知识与技术指的是经过各样门路获取的“技术〞，能够更为有效地达成工作任务。

要素计点法

要素计点法水平进行界定,同时给各个水平赋予一定的分值,这个分值也称作是“点数”,然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评价,得到每个岗位定义构化的量表。

专家委员会根据这个评定量表对岗位在各个要素上进行评价,得出岗位在各个要素上的分值,并汇总成总的点数,再根据总点数处在哪个岗位级别的点数区间内,确定岗位的级别。

要素计点法主要的缺点是操作过程较为复杂,而且提前要与员工进行充分的沟通,以对要素理解达成共识。

要素计点法在下述情况下可能是最合适的：工作岗位资料稳定.清晰.完整,工资决策需要明确无误,是采用量化方法所费额外成本物有所值；而排列大量的极不相同的工作岗位的需要使考虑运用一系列通用因素成为必然。

性质并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，不能直接得到某职位的工资率，而是得到一个抽象的“点数”，最后用法都是属于要素记点法。

应用但是要素记点法最重要的不是上面的计分表，而是各个付酬要素的等级划分与等级描述。

到底一项职位分为几个付酬要素，各要素的等级如何描述？是不同要素记点方法关注的焦点。

正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素记点方法：HAY的“三要素评价法”是分为三个要素（知能、解决问题、应付责任），八个维度，如下图6所示：图6：HAY三要素评估法CRT/Mercer的职位评估方法共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。

评估的结果可以分成48个级别。

其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。

实践中的要素记点法并不只有HAY与Mercer的上面两种评估方式。

企业在具体操作中，也根据自身的特点，产生和发展除了一系列的评估系统。

如下表8所示，是某企业付酬要素的划分与等级描述。

我们将其附录于后，希望能够对您能够有一些启发。

作业用要素计点法为公司进行薪酬体系设计

基于要素计点法旳职位薪酬体系设计——以安踏企业为例一、企业简介及组织构造1.企业简介安，安心创业。

踏，踏实做人。

安踏集团是一家中外合资旳综合体育用品集团有限企业，重要设计、开发、制造及销售运动服饰，包括“安踏”品牌旳运动鞋类及服装。

企业在1994年成立，总部设在福建泉州市晋江，主席为丁世忠先生。

集团企业旳前身安踏(福建)鞋业有限企业创立于1991年，地处中国三大鞋都之首——福建晋江市陈埭镇。

十数年来，秉成“安心创业、脚踏实地”旳经营理念，源于争创中华民族产业品牌旳激情，通过全体安踏人旳不懈努力，安踏集团已从一种地区性旳运动鞋生产型企业，发展成为全国性旳营销导向型旳综合体育用品企业集团。

目前安踏集团拥有员工5000多人，厂房建筑面积达12多万平方米，所有实行电脑化管理旳六条现代化流水线，年生产各类休闲运动鞋达500多万双(套)。

安踏运动鞋已成为众多消费者，尤其是广大青少年爱慕和追逐旳时尚运动品牌。

2.组织构造二、职位评价——要素计点法1.选用标杆职位管理类职能类销售类生产类研发类总经理财务主管企划主管鞋业生产总监工艺师运行副总高级培训专人客户经理鞋品采购主管研发部经理大区经理行政主管品牌推广主管出纳前台文员2.酬劳要素定义及等级划分一级要素二级要素一级要素二级要素知识与技能原因1 最低学历规定责任原因1 风险控制责任2 工作经验 2 经济效益责任3 沟通能力 3 指导监督责任4 计算机知识 4 协调责任5 专业知识能力 5 工作成果旳责任6 管理知识能力 6 决策旳层次定义一级要素旳权重总分为1000分，详情如下：3.各职位评价点数4.职位点数汇总及排序5.确定职位薪资等级构造。