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GE的绩效考核美国GE公司前CEO杰克.韦尔奇在他的告别演说中总结了他多年经营企业的经验，他特别强调：“如果我们不能够发现、挑战和发展这个世界最优秀的人才，那么我们注定一事无成。
而这是通用电气最终的、最真实的核心要素。
”他说，我们的技术、我们的生意、我们的资源都不足以让我们成为世界第一，除非我们总是拥有最优秀的人才——他们总是发展自我，希望做得更好。
在我们的考核系统和奖励系统中，我们把我们的员工分为三个类别：最上端的20%、中端的70%和下端的10%。
GE的领袖们明白不断地鼓励、启发和奖励上端20%的必要性，并且不断地确认中端的70%，保持和提高向上工作的热情，而且，他们也会用非常人道的方式，督促下端的10%改变自我，他们每年都是这样做的，这就是企业繁荣的真正的原因。
很显然，韦尔奇是将绩效管理作为吸引、积聚人才和提升企业竞争力的有效手段。
华为公司对绩效考核结果的运用华为公司认为：一个人的知识＞能力＞业绩。
因为能力=知识+经验。
因为业绩与机遇、环境相关。
华为公司认为：工作态度完全可由主观因素控制，评价结果与养老、晋升有关。
能力的评价结果与晋升、股份相关。
在华为不是有钱就可分得股权，达不到公司要求，有钱也不给，股权向核心层、中坚层倾斜。
华为公司的基本工资主要看能力。
业绩的考评结果与奖金挂钩。
朗讯公司的绩效考评朗讯公司的业绩评估系统是一个闭环反馈系统。
这个系统有一个形象的模型即一个3×3的矩阵，员工的工作业绩的最后评定会通过这个矩阵形象地表达出来。
这就像一个矩阵形的“跳竹竿”游戏，如果跳得好就不会被夹脚出局，而且会升迁、涨工资。
朗讯的员工每年要“跳矩阵”一次，但是评估过程从目标制定之日起就开始了。
每年年初，员工都要和经理一起制定这一年的目标，经理要和更高层经理制定自己的目标。
这个目标包括员工的业务目标、GROWS行为目标和发展目标：在业务目标中，一个员工要描述未来一年里的职责是什么，具体要干一些什么。
绩效考核案例（精选5篇）第一篇：绩效考核案例某中型制造企业绩效考核制度(KPI关健绩效目标考核)示例1、目的为加强和提升员工工作绩效和公司运营绩效，提高劳动生产率，增强企业活力，调动员工的工作积极性，特制定本制度。
2、范围本制度适用于公司注塑中心所有班组长以上员工。
3、职责3、1企管办为本制度的归口部门，负责本制度的制定与推行。
3、2总经办、财务部、生产部等职能部门为本制度的辅助推行部门，负责本制度关健绩效指标（KPI）的收集整理和提报。
3、3注塑中心副总、董事长负责本制度的审核和批准，有本制度的最终解释权。
4、内容本制度包括对员工德、能、勤、绩四方面考核，根据SMART原则，关健绩效指标（KPI）粗分为三部分：5S考核、目标达成考核、人事考核，并根据功能别和职位别不同进行分解和赋予不同权重。
4、1现场5S考核4、1、1考核内容：见附表14、1、2考核实施：由注塑中心协同企管办和总经办根据考核内容定期稽查，每周公布一次数据，月统计结果汇总分数于次月5日前提报企管办。
4、2目标达成考核4、2、1考核内容：关健绩效指标（KPI）4、2、1、1产品一次交验合格率：品管部按不同等级标准的成品统计，每周统计一次合格率的具体数据并公布，按月平均值计算的产品一次交验合格率于次月5日前提报企管办；4、2、1、2废品率：车间统计员根据每日各车间班组提报的废滞品处理单和班组交接单，统计各车间班组废品率，日报于次日9：00前提报生产部和品管部，周报于次周一下午14：00前提报生产部和品管部，月报于次月5日前提报企管办；4、2、1、3来料检验达成率：品管部IQC在接到仓库开具送检单后半个工作日内完成来料的检验工作并开具检验报告，仓库确认检验时间，品管统计每周与仓库核对来料检验达成情况填写周报于次周一下午14：00前提报品管部长，月报经品管部长签字后于次月5日前提报企管办；4、2、1、4试模样品检验达成率：接确认单后2小时内做好确认工作，试模组确认检验时间，品管部月报试模组确认后于次月5日前提报企管办；4、2、1、5品质异常处理达成率：出现品质异常后，需及时予以处理，具体时间以与生产部协商为准，出现逾期未处理或处理不妥善情况，由生产部门开具异常反馈单报注塑中心副总解决。
企业绩效管理的经典案例有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业绩效管理对于企业的成功至关重要。
有效的绩效管理能够帮助企业明确目标、激励员工、提高效率，并实现可持续发展。
以下为您介绍几个企业绩效管理的经典案例。
案例一：华为的绩效管理华为作为全球知名的通信技术企业，其绩效管理体系备受瞩目。
华为的绩效管理强调以客户为中心，以结果为导向。
通过设定明确的目标，将公司的战略层层分解到每个部门和员工。
在绩效评估方面，采用了多维度的评估方式，包括工作成果、工作能力、工作态度等。
华为还注重绩效反馈与沟通。
主管会定期与员工进行一对一的沟通，及时给予员工工作上的指导和建议，帮助员工明确改进的方向。
此外，华为的激励机制与绩效紧密挂钩，高绩效员工能够获得丰厚的回报，包括薪酬提升、股票期权等，这极大地激发了员工的工作积极性和创造力。
案例二：腾讯的绩效管理腾讯是中国互联网行业的巨头之一，其绩效管理也有独特之处。
腾讯的绩效管理强调创新和用户价值创造。
公司鼓励员工勇于尝试新的业务和技术，对于在创新方面有突出表现的团队和个人给予重奖。
在绩效评估上，腾讯采用了“KPI ＋ 360 度评估”的方法。
KPI 确保员工的工作与公司的战略目标保持一致，而 360 度评估则从多个角度对员工进行评价，包括上级、同事、下属等，使评估结果更加全面和客观。
腾讯也非常注重员工的职业发展。
根据员工的绩效表现和潜力，为员工提供个性化的培训和晋升机会，帮助员工实现个人价值的最大化。
案例三：GE（通用电气）的绩效管理GE 曾经是全球最具影响力的企业之一，其绩效管理模式也具有很大的影响力。
GE 的绩效管理以“活力曲线”为核心。
每年，公司会对员工进行绩效评估，并将员工分为 A、B、C 三个等级。
A 级员工是表现最优秀的，约占 20%，会得到丰厚的奖励和晋升机会；B 级员工是表现良好的，约占 70%，会得到一定的奖励和发展支持；C 级员工是表现不佳的，约占 10%，可能会面临淘汰。
绩效考察与评估模型职责签约（engagement）报酬评估本模型目标在学习本模型以后，您应当能够·基于以前达成一致的目标对绩效进行评估·根据OSCAR标准来评估绩效·区分绩效并据此予以相应的报酬·在绩效评估流程中确认个人和团体领导者的角色和责任绩效考察/评估流程概况卢森技术绩效考察/评估流程每年有两项评估性的活动：年中考察和年终评估（指会计年度）。
但是，在这期间应当不断地进行定期的`非正式的信息反馈活动。
“年中考察”和“年终评估”是主管与员工之间双向的信息交流。
这些会议使得个人可以根据目标来描述其所取得的成果。
同时，通过这项活动，主管和员工可以决定，为了提高将来的绩效，有哪些措施是必须的。
我们中的每一个人都有义务为年中考察和年终评估做周全的准备。
主管和员工必须依据每一个目标来考察每一项实际成果。
除此以外，评估讨论会还将包括表现出来的成长行为（GROWS BEHAVIOUS）和领导特征模型（LEADERSHIP PROFILE CHARACTERISTICS）。
在联合讨论时，应当为存在的问题和/或需要改进的地方开列清单。
在会议上概括总结出来的数据将被记录在合适的考察/评估表格，即目标和绩效评估表中。
为什么要评估绩效？卢森的成功取决于所有相关内容的执行情况。
俗谚“不依规矩，不成方圆”在今天依然适用。
作为一个组织，我门必须确保我们正在同步地朝同一个方向迈进。
我们必须知道，我们做得如何，以便于我们能够继续加强积极的效果。
出于同样的原因，我们也必须知道非绩效（NON-PERFORMANCE）的成因，以便于我们采取适当的对策。
作为一个组织，我们必须知道员工的地位（standing），并相应地确保他们能够更好地工作和因此得到回报。
所有这些方面都要求我们对绩效进行评估并将之记录下来。
因此，我们进行绩效评估的主要原因在于：·不断地检查和调整预期，并贯彻始终·提供积极的认知·提供关于绩效的建设性的信息反馈·促进不断的学习·发现和处理问题有关绩效考察与评估的提示（TIPS）应当做的：·为考察制订时间表和计划·在讨论之前预先为考察与评估作准备·留出时间听取他人意见·要详细具体，并适当地举一些例子·维护被评估者的自尊不要做的：·仓促地进行考察和评估的流程·被其他活动干扰（选择一个安静的环境，不接电话（DIVERT））·采取守势·将讨论变成争论·批评个人绩效评估的关键原则·以持续的绩效反馈为基础·在应用评估的过程中要保持一致性·不要觉得意外·在评估过程的一开始就根据目标来进行·保持确认性反馈信息与建设性反馈信息之间的平衡·考虑个人的意见并付诸讨论·要从不同的渠道获得意见反馈，如：顾客、股东（STAKEHOLDERS）、同僚（PEERS）·概述环境因素和成果·保持效果考察和行为考察之间的平衡·为不断进步计划对策OSCAR年中考察和年终评估必须采用已在世界范围获得认可的OSCAR标准。
五个经典案例带你看懂绩效管理摘要：一、绩效管理概述二、经典案例一：联想集团三、经典案例二：唐僧团队四、经典案例三：某企业平衡计分卡应用五、经典案例四：某企业目标管理与绩效考核结合六、经典案例五：某企业战略kpi 的利益相关者分析正文：绩效管理是企业中重要的管理手段之一，通过对员工的工作绩效进行考核评估，实现对员工的激励和约束，从而提升企业的整体绩效。
以下五个经典案例可以帮助我们更好地理解绩效管理的实施和应用。
经典案例一：联想集团联想集团是我国著名的企业之一，其在绩效管理方面有着独特的经验。
联想集团通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的岗位责任书和目标责任书，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。
同时，对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预定的目标实现。
经典案例二：唐僧团队唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。
在唐僧团队乘坐飞机去旅游的过程中，飞机出现故障，需要跳伞，四个人只有三把降落伞。
为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。
这个案例说明，在绩效管理中，公平性和合理性是非常重要的。
经典案例三：某企业平衡计分卡应用某企业采用平衡计分卡进行绩效管理，通过设计平衡计分卡与战略绩效管理运作体系来构建战略中心组织。
平衡计分卡体系的两大核心内容是：如何通过图、卡、表体系实现企业战略落地；如何通过设计平衡计分卡与战略绩效管理运作体系来构建战略中心组织。
经典案例四：某企业目标管理与绩效考核结合某企业将目标管理与绩效考核结合起来，通过设定具体的目标，对员工进行目标管理，同时进行绩效考核，对员工的工作绩效进行评估。
这种方法使得企业能够更好地激励员工，提升员工的工作效率，实现企业的目标。
经典案例五：某企业战略kpi 的利益相关者分析某企业在实施绩效管理时，进行了战略kpi 的利益相关者分析。
GE的绩效考核美国GE公司前CEO杰克.韦尔奇在他的告别演说中总结了他多年经营企业的经验，他特别强调：“如果我们不能够发现、挑战和发展这个世界最优秀的人才，那么我们注定一事无成。
而这是通用电气最终的、最真实的核心要素。
”他说，我们的技术、我们的生意、我们的资源都不足以让我们成为世界第一，除非我们总是拥有最优秀的人才——他们总是发展自我，希望做得更好。
在我们的考核系统和奖励系统中，我们把我们的员工分为三个类别：最上端的20%、中端的70%和下端的10%。
GE的领袖们明白不断地鼓励、启发和奖励上端20%的必要性，并且不断地确认中端的70%，保持和提高向上工作的热情，而且，他们也会用非常人道的方式，督促下端的10%改变自我，他们每年都是这样做的，这就是企业繁荣的真正的原因。
很显然，韦尔奇是将绩效管理作为吸引、积聚人才和提升企业竞争力的有效手段。
华为公司对绩效考核结果的运用华为公司认为：一个人的知识＞能力＞业绩。
因为能力=知识+经验。
因为业绩与机遇、环境相关。
华为公司认为：工作态度完全可由主观因素控制，评价结果与养老、晋升有关。
能力的评价结果与晋升、股份相关。
在华为不是有钱就可分得股权，达不到公司要求，有钱也不给，股权向核心层、中坚层倾斜。
华为公司的基本工资主要看能力。
业绩的考评结果与奖金挂钩。
朗讯公司的绩效考评朗讯公司的业绩评估系统是一个闭环反馈系统。
这个系统有一个形象的模型即一个3×3的矩阵，员工的工作业绩的最后评定会通过这个矩阵形象地表达出来。
这就像一个矩阵形的“跳竹竿”游戏，如果跳得好就不会被夹脚出局，而且会升迁、涨工资。
朗讯的员工每年要“跳矩阵”一次，但是评估过程从目标制定之日起就开始了。
每年年初，员工都要和经理一起制定这一年的目标，经理要和更高层经理制定自己的目标。
这个目标包括员工的业务目标、GROWS行为目标和发展目标：在业务目标中，一个员工要描述未来一年里的职责是什么，具体要干一些什么。
如果你是一名主管，还要制定对下属的帮助目标。
在行为目标中，员工必须根据朗讯公司的GROWS文化分别指出自己在G、R、0、W、S上应该怎么做。
在发展目标中，可以明确提出自己在哪些方面需要培训。
当然并不是自己想学习什么就能得到什么培训，这个要求需要得到主管的同意。
下属的每一个目标的制定，都是在主管的参与下进行的。
主管会根据你的业绩目标、GROWS行为方面的差距、能力不足三个方面提出最切实的发展参考意见，因为主管在工作中与下属有最密切的联系。
业务目标制定：员工在制定自己的业务目标时，必须知道谁是企业内部和企业外部的客户，客户对自己的期望是什么。
如果是主管，还应知道下属对自己的期望是什么。
员工可以通过客户、团队成员和主管的意见，让自己的业务目标尽可能和朗讯公司的战略目标紧密结合。
员工要在业务目标中明确定义自己的关键目标。
一个主管还要制定指导员工和发展员工的计划，建立和强化团队的责任感。
GROWS目标制定：每个员工通过制定GROWS行为目标来强化对朗讯公司文化的把握和具体执行。
发展目标制定：从你的职责描述、业务目标和主管那里来定义自己必需的技能和知识，评估自己当前具备的技能和知识。
参考以前的业绩评估结果，通过多种途径的反馈和主管对你的参考意见，能够帮助自己全面正确地评估自己的能力现状，这个评估结果对自己的发展非常重要。
在主管的协助下，将这三大目标制定完毕，员工和主管双方在目标表上签字，员工和主管各保留一份，在将来的一年中员工随时可以以此为参照，履行自己的计划。
在制定了目标后的1年里，每个员工在执行目标时会有来自三个方面的互动影响：一是反馈，二是指导，三是认可。
反馈通常是员工与员工、员工与主管、主管和员工之间常用的一种沟通方式；朗讯的每位员工在工作中都有可能充当教师的角色，指导主要指主管对员工的激励和指导的反馈；认可是一种特别的反馈，用来表示对你工作成绩的认可。
这三种方式是员工和主管沟通的三种常见方武，每位员工有义务通过这三种方式履行自己的日常行为。
朗讯公司通过这些方式，将员工的评估细化到每天的工作中。
每个员工都非常重视这些互动反馈的信息，因为在业绩评估中，反馈信息是一项重要的依据。
每位员工要收集好别人给你的反馈信息，而且要与主管讨论这些反馈信息。
如果员工在收集反馈信息时遇到问题，可以有7种办法：①员工应该主动采取一些方式，例如向其他员工、主管、客户等所有与工作有关的人索要这些反馈信息。
②员工要善于听取别人的反馈意见，认真考察他们说的是否正确，避免出现对别人的反馈意见不重视的自我保护行为。
③要认真思考这些反馈意见，以免自己做出过度的反应或提出不恰当的意见。
④对给你提反馈意见的人做出响应，告诉他们你针对他们的意见所做的变化。
⑤让提反馈意见的人参与到你的改进行为中去，看他们能否提出更进一步的建议。
⑥针对反馈信息改进你的行为，记录你的改变，比较一下自己的变化。
⑦每3—4个月跟踪那些给你反馈意见的人，看他们是否感觉到了你所做的改进。
这7种行为将是你完成好反馈任务的基本方法。
这种类似于批评和自我批评、不断提高效率的工作方式，将业绩评估贯彻到日常工作中的每一天。
对于有培养员工职责的主管来说，他还必须执行好辅导职责。
简单来说，这个职责由英文缩写S.M.A.R.T.来概括，S即specific,即指出对员工行为的看法；M即measurable，即指量化员工工作的一些指标；A即agree upon，是指员工与经理要协商一致；r即Realistic,指出员工能够实现的效率；T即timely,是指要及时给员工提出反馈信息，每个主管都要记录自己在辅导职责方面所做的事，这些是其年终评估的一项内容。
认可是一种良好的文化，无论是员工与员工之间，还是主管和员工之间都存在工作的认可。
认可甚至越过公司内部，延伸到客户中。
朗讯公司鼓励用一些简单的认可方式来鼓励员工。
这些认可可能是一封感谢信、一个奖状，或者是一个停车位，订一份杂志，甚至还有送电影票、戏票等。
认可的表现方式有多种多样，它只是表达一种正向的反馈，但是能够让大家在工作中保持好的情绪。
朗讯公司对认可有以下指导方针：①将合适的鼓励给合适的人；②鼓励的方式要与他的成绩匹配；③鼓励要及时；④说出为什么要鼓励他。
这种相互鼓舞的机制可以让他们分享新的思想，也能鼓励不同的观点，共享信息，减少官僚作风，为做重大决策打基础。
下面开始评估业绩。
评估是整个系统中最关键的一环，因为它使以前大家所做的一切有一个“说法”。
朗讯的评估过程非常精细和严谨，目的是使这个评估尽可能地公平，尽可能体现每一位员工和主管在过去的一年里的作为。
评估围绕三个方面进行：一个是当前的业务结果，这是针对当初的业务目标进行的，通过比较每位员工自己设定的目标和完成的目标，以决定他这一项的效果如何。
第二个评估内容是GROWS——朗讯的文化行为模式；第三个是员工在发展自己的知识和技能方面做的如何。
每位员工一年中有两次评估；一是年中评估，这个时间在半个财政年度执行，主要看目标的执行情况；二是财政年度的评估，是看达到了目标没有。
评估过程分准备评估、写评估和执行评估三个阶段。
准备评估阶段：在评估阶段，员工的直接主管要做的准备是收集信息，知道有哪些人给了员工反馈信息，给员工反馈信息的这些人可能是团队成员也可能是供应商，还有可能是别的主管。
第二件事是看客户给员工的信件。
第三是看员工最近的工作成绩。
第四是在收集和认证这些反馈信息时，员工和主管会坐在一起讨论员工所做的一些成绩和收到的一些反馈信息，这一步是双方了解评估材料、获得彼此在评估这件事上的沟通。
双方都来确认在履约的一年里所获得的评估材料。
朗讯的评估对员工来说非常透明，因为评估不恰当带来的伤害是双方的和直接的。
有许多公司的评估处于黑箱操作状态，像下一道行政命令，员工甚至不知道自己为什么会被解雇。
员工对自己的权益有知道的权力，评估体系表现出的科学性问题，在本质上体现出的是一种尊重。
写评估：主管对员工进行总结性评估时，必须参考一些材料，包括非正式的员工文件、以前主管参加过对员工的目标设定的文件、上一财政年度评估的文件等。
主管通过对员工各方面的材料的掌握，在评估表格上记录了员工在各评估项目上的结果和评估意见，而且会提出一些评语，指出在哪方面做得不错，哪方面欠缺，并在矩阵中填下评估结果。
写完评估，主管至少在小组评估会议的前一天将这个结果给这位员工一份。
主持小组业绩评论：因为评估结果不是评估的唯一目的，在评估过程中会反映员工在工作中的不足，主持开一个评估会能够充分交流这一年员工在工作中的得失，所以评估一定是交互的，员工和主管对评估每一步骤必须达成一致，如果不一致，可以沟通，直到双方认可为止。
评估的环境非常重要，大家最好离开日常工作的办公室，到一个开放的环境，使气氛轻松起来，同时要消除外界的干扰。
主持评估的主管必须事先将整个评估过程都告诉大家，如评估的目的、时间表、会议长度等，而且要先给员工阅读主管给自己的评估。
如果员工对一些评估有异议，这时候就要着重讨论有异议的地方。
鼓励员工对自己的评估有异议的地方提出问题，认真听员工的解释。
通过这种公开的对话式的评估，双方取得对异议的一致性。
最后如果一切都已经决定，要将这些评估信息和员工分享，告诉他在矩阵图中的位置，如果员工没有异议，评估的最关键一步就结束了。
当然，就算员工有异议，最后的决定权还是在主管手里。
当然，评估结果并不完全会让员工满意，无论评估好坏，员工必须在评估结果上签字。
员工签字表明员工已阅读评估并与主管讨论过，并不一定代表完全同意主管的意见。
主管也要在评估表格上签名，注明日期，给上一级主管评价并签名，然后将这些文件复制给各有关方存档，将双方签字的评估结果给员工一份，主管保持一份，人力资源部一份。
业绩评估主管必须保存6年。
思考题：朗讯公司的业绩评估系统有哪些可取之处？。
