企业管理员工的三要素

企业“三要素”管理法所谓企业“三要素”管理法，即标准、检查、责任。

只要企业坚持“三要素”管理法，持之以恒管理中的没有增值的动作就会逐渐杜绝，这样企业的管理才是有效的。

我曾经参加过一个建筑公司安全生产会议，一名建筑工人由于未按《机器安全规程》操作，导致手指被切割机切断。

当问起项目安全生产落实情况时，项目主管竟然理直气壮地说：“我已经多次要求员工一定要按操作规程作业，可员工偏偏不听，我有什么办法呢？”言下之意，他已经尽到他作为主管的职责。

这样的现象在企业随处可见。

“我安排了”、“我要求了”、“我布置了”“我交待了”……这类的话也经常挂在各级基层管理者嘴上。

如此做管理、做领导，那不是太轻松、太容易了吗？现场还有必要配置管理人员吗？安排了、要求了、交待了、下指令了，但又没跟进、检查员工是否真正按要求做？效果怎样？并要定期地对标准合理性进行评价，有没有改进的空间？管理界有一句名言：员工不会做你希望他做的工作，只会做你要检查的工作。

一件工作无论你事前计划得周到，只要你不去跟进、检查、监督，最终的结果总会令人难以接受的。

企业中常见如此现象：只做不管。

每个人都在做事，但做了就算完成任务。

至于做得好不好，做得到不到位，却没人去管。

这就导致很多管理活动流于形式，发挥不了真正的作用，都成了“没有增值的动作”。

这个时候我们需要拿出企业管理中的打假利器：“三要素”管理法，即标准、检查、责任。

有一家LED灯具制造，主要经营各种节能灯、草坪灯、吸顶灯等LED灯的业务。

从它的业务流程来看似乎没什么问题，就连企业管理人员也认为自己的管理还不错。

当我们用”三要素”管理法对其诊断，却发现该企业运作流程中处处没有成效。

如生产计划结案环节。

流程中虽然有结案这个动作，即由财务部门核算生产计划完成后所消耗的物料。

但当问到财务人员：如果物料使用超标有没有处罚，节约有没有奖励？财务人员说没有。

说明没有人对结果的好坏承担责任。

它有检查，财务部门对生产部门进行结算就是检查。

一、“领导管人,流程管事”:通过“横向控制法”来解决团队分工、协作问题只靠领导做管理是大多数中小企业的管理现状，但领导做管理往往粗放。

调动员工工作积极性，减少对领导的依赖，让员工互相管理,这是彻底解决工厂管理失控的必由之路。

工厂的管理要少靠行政命令，多靠流程推动，因为工厂的事情是横向发生的。

从采购物料到物料入库，到车间领料、生产、入库,再到仓库出货，说到底就是物的流动过程。

采购、车间、仓库是平行单位、平级部门,采购员不是仓库的领导，仓管员也不是车间的领导，物料是在平行部门之间流动的,事情是在平行部门之间发生的。

如果仅靠领导来控制每个订单从头到尾的实现过程，是不可能的一件事.因为领导的精力有限，不可能清楚工厂的所有环节，更不可能管好工厂的所有部门.所以，要懂得在平行部门之间建立管理和被管理的关系，让他们互相管理，对工作互相较真、互相竞争、互相推动，唯有如此，领导才会从事中解脱出来，重点做好管人工作。

企业要做好控制就要懂得权力的横向分配,即在平行部门之间对权力进行分配，这种制约是横向的,它制约的是事而不是人，平级部门拥有管事权却无管人权。

所以，要发挥职能部门的管事作用.事情不要依赖领导来管,而应该顺着人们做事的流程靠前后工序来管，让做事时挨得最近的前后两个岗位相互制约，让平行部门之间相互制约。

这就是欧博的“横向控制法"的核心思想.案例:“横向控制法”让订单非生产处理时间大大缩短（中山BL门业有限公司)1、问题点2008年11月底，欧博老师在该公司清理延期订单时,发现延期订单是越来越多。

订单处理周期（即从接单到出货)一般为7~9天，而现在从业务接单到投入生产前这段过程就用了4～5天，这样，留给车间生产的时间只有2～4天了，导致车间无法进行产前准备，接单就做,每天匆忙赶货，效率低下.更为离奇的是，有些客户的订单尚未到达车间，就已经到了交货日期。

造成订单严重延期的原因如下：(1)、业务部下单信息不准确，下到PMC（计划物控）部后又经常出现变更订单的情况。

柳传志管理三要素编者按：9月26日週一大会谈上，郑立波社长带领社领导和中层干部学习了《柳传志：管理三要素》。

郑社长指出，该文对转型后的报业管理有很好的指导意义。

现将文章编辑印发，各部门（单位）要认真学习，特别是部门负责同志，要结合自己的工作，深入思考，查询不足，以更加科学、健康的管理方法，更好地推动报社事业良性发展。

管理三要素之一：建班子·1＋1＜1的问题1＋1＜1是什幺意思，前边那个1就是总裁，加上后边的班子，甚至比你一个人管还糟糕。

这很可能是因为你的班子里有宗派，有各种各样的纠纷性的问题。

纠纷的问题存在，那还不如不要班子，这就是1＋1＜1的问题。

1+1＜2就是有了这个班子了，果然就比你一个人强，但是你调动班子的积极性不充分，本来应该大于2和远大于2，让班子形成一个合力，结果却是你做不到。

所以我们着重要讲的是这两个问题。

1＋1＜1这个问题，分两种情况，一种情况就是把你调到那个单位去，那个单位以前就已经有宗派了，这时候问题很难解决。

这种情况在国营企业还是很多的，我们调查过，宗派问题对某些国营企业是一个先天的问题，怎幺讲呢？就是国有企业的总经理，要退休前到了59岁，他不能走褚时健的路，这种路犯法，但是又希望能够保证一些正常的生活待遇不变，在这样的前提下，一个非常合理的方式，就是破格选拔跟自己的感情非常要好的人来提拔他。

这确实对企业的老领导者个人会有好处，可是第一把手这幺做，党委书记看的很明白，也会这幺做，他也选拔一个亲信来提拔，然后第二把手也这幺做，这样有两三个人这幺做，而且下边还形成体系，这就形成了宗派。

有了宗派以后，问题就麻烦了，话就不能放在桌面上说了，说的东西都是很冠冕堂皇的，但是底下各自有自己的系统，到了这种时候，这个企业便相当难受了。

如果你所在的企业已经不是一张白纸，而你是调到那儿去处理问题的话，这个问题不是我们今天所谈的，这不属于科学型的问题，是属于艺术型的问题，那就要看你本人有多大能力，这种问题就很难解决。

企业管理三要素：结构 制度 流程导读：一次和一位年轻的企业总经理共餐，他管理着超过百亿元的生意，大家聊到管理，老总说：管理企业，无非是三个要素：结构、制度、流程。

...一次和一位年轻的企业总经理共餐，他管理着超过百亿元的生意，大家聊到管理，老总说：管理企业，无非是三个要素：结构、制度、流程。

能够把纷繁复杂的管理抽象精练到三个词语，高人！我们现在正在做的一个项目也正是从这三个方面来做的，售前提交了一个框架（结构），售后主要做制度和流程，写制度就像制定法律条文一样，这个项目的内容对我们项目团队来说，是一个尝试。

因为这个经历，所以对老总的企业观能够理解。

这位老总所说的结构，我的理解就是通常所说的框架。

比如价值链模型、营销的4P、产供销、供应链的模型等，有很多结构。

老总的结构也许和这些并不一致，他有他对企业的理解，以前也有老总说过：管理嘛，就是管人财物，人财物也是一种结构。

不能说他们的结构对还是错，那是他们从工作中总结的，适合于他的工作，适合于各自的管理风格，是最有效的。

另一种理解，结构也可以理解为业务模式，业务模式直观理解就是挣钱的方式，例如：有公司自己做品牌，自己生产自己销售；有公司OEM生产，自己销售；有公司只做品牌，让别人生产别人销售；这种商业模式上的特点，也是结构，这种结构对于企业领导来说更具有现实意义。

结构不同，制度和流程当然也不同了，结构需要制度和流程支撑细化。

流程与制度是纵横交叉关系。

光有流程或者光有制度都不完整。

制度当然必要，且制度很多，财务工作制度、人力资源管理制度、采购制度、销售管理制度、质量管理制度等；制定制度最怕有漏洞，不完善，这就需要从结构来分析，从结构出发能够分析制度是否制定完善。

流程当然也需要，很多人在一起做事，需要把工作串联起来。

制度是针对部门、职位的，而流程则把部门职位的工作串联起来。

横看成岭侧成峰，远近高低各不同，不同的人对于管理有不同的看法，AMT擅长使用战略、组织、流程、绩效、IT这个结构，在我们的方案中，一般从这五个维度分析管理体系。

企业管理三要素大到国家，小到家庭，都离不开管理，没有管理，就象乐团没有指挥一样，各行其是，步调不一，乱作一团，不要说发展壮大，就是维持现状也是很难的。

管理对象不一样，管理的方式方法也就不一样，在这里单从经营企业这个方面来进行讨论。

企业管理，就是负责某项具体工作，使其能顺利进行，并保持良性的可持续的发展势态，同时实现管理的最终目的——达到利润最大化或损失最小化。

经营企业的目的是为了赚钱，要赚钱，就需要搞好企业管理，要搞好企业管理，就需要解决方方面面的事情，总的来说，这些事情可以概括为三大内容，也即企业管理的三个要素：一个科学的管理理论，一批优秀的管理人才和一套有效的管理机制。

理论是方向，没有理论就无从着手管理。

人才是工具，没有人才就不能实现管理。

机制是保障，没有机制就难于落实管理。

第一要素：理论理论是搞好管理的先导。

一个企业，如果没有一个科学的管理理论，不能从理论的高度预先考虑到可能发生的事情和事情发展的趋势，而老是等到问题发生了，等到血的教训后才去改变，浪费了的资金暂且不计，单是错过的机遇就是无可挽回的，这方面的经验教训已经是太多太多了。

所以说，理论是否具有科学性是搞好管理的先决条件，是企业管理的第一要素。

科学的管理理论，应该以市场为核心，一切都围绕着市场来进行，具体来说，理论的科学性具体来说是指正确性、完善性、可操作性、时效性和成本控制性。

一、理论的正确性。

“方向比路线重要”，方向错了，一切就都错了，如果理论本身不具有正确性，管理的结果肯定是不言而喻的。

要想保证理论的正确性，在决策的时候就须保证具备以下四个条件：（一）、决策者具备丰富的知识和经验；（二）、占有相关正确的有效的信息；（三）、发扬民主决策精神，群策群力，集思广益；（四）、采取科学的决策方法，如数学模型法、模拟试验法、经验判断法和类比推理法等。

通过科学的决策，对事物的发展预先做出定性或定量的判断。

二、理论的完善性。

如果理论天生就有漏洞，那么操作起来肯定会有人钻这个漏洞，导致管理失败。

管理的核心三要素一、目标设定在企业管理中，目标设定是管理的核心要素之一。

无论是公司、部门还是个人，在制定管理策略和计划时都需要明确目标。

目标设定有助于激发员工的积极性和动力，提高工作效率和执行力。

目标设定必须具备以下几个要素：1.明确性目标设定应该明确而具体，不能存在模棱两可的解释。

具体而明确的目标可以帮助员工和管理者更加清晰地理解目标的要求和实施路径，避免误解和偏差。

例如，设定一个具体的销售目标：“每月增加销售额10%”要明确得多于简单的“提高销售”。

2.可衡量性目标设定应该是可衡量的，可以通过具体的数据和指标进行评估和监测。

可衡量性有助于管理者了解目标达成的情况，及时调整策略和资源分配。

例如，一个销售目标可以通过销售额的增长来衡量。

3.可实现性目标设定应该是可实现的，不能过于理想化或不现实。

在设定目标时，需要考虑到资源、能力和外部环境的限制。

设定过于难以实现的目标可能会导致员工沮丧和失去动力，而设定过于简单的目标又可能无法激发员工的潜力。

二、团队协作团队协作是管理的核心要素之一。

在一个复杂的组织中，个人的工作往往与他人的工作相关联，需要通过协作来实现共同的目标。

团队协作的重要性体现在以下几个方面：1.信息共享和沟通团队协作能够促进信息共享和沟通。

通过团队协作，员工可以更加及时和准确地共享信息、交流意见和解决问题，避免信息孤岛和沟通障碍。

2.资源整合和优化团队协作使得不同人员的专业知识和技能得以整合和优化利用。

通过合理分工和合作，团队可以更好地协调资源，提高工作效率和质量。

3.归属感和士气提升团队协作可以增强员工的归属感和士气。

通过团队合作，员工可以互相支持、激励和帮助，共同面对困难和挑战，从而增强在团队中的认同感。

三、有效沟通有效沟通是管理的核心要素之一。

在企业管理中，无论是管理者之间的沟通、员工和管理者的沟通，还是部门和团队之间的沟通，都需要通过有效的沟通来实现信息的传递和理解。

有效沟通的要素包括：1.清晰明确有效沟通需要明确和清晰地表达意图、目标和要求，避免模糊和含糊不清的表达。

组织结构构成的五大要素
组织结构是企业管理中重要的一个组成部分，它可以帮助企业实现有效的组织沟通，提高组织的效率，并将企业的业务和目标联系起来。

组织结构构成的五大要素是：职能模式、组织结构、人员管理、组织文化和组织系统。

首先，职能模式是构成组织结构的第一要素。

职能模式是指组织将任务分解成各种职能，并将职能进一步分配到职能部门，以组织分工、协调决策、管理协作。

职能模式可以有效地激发员工的积极性，提高员工的工作效率，并有助于企业的发展。

其次，组织结构是构成组织结构的第二要素。

组织结构是指组织内部的组织形式，它反映了企业的职能划分、人员编制、权力分配、沟通机制等细节。

组织结构可以帮助企业有效地实现任务目标，有助于企业更好地实现发展目标。

第三，人员管理是构成组织结构的第三要素。

人员管理是指企业管理者在组织内部和外部如何建立、维护和发展人员，以及如何确保其绩效和发挥其作用。

人员管理可以有效地提升企业的效率，为企业发展提供强有力的支持。

第四，组织文化是构成组织结构的第四要素。

组织文化是指企业的价值观、行为准则、职业操守等一系列价值观念，它是企业员工之间的共识，可以帮助企业实现良性发展。

最后，组织系统是构成组织结构的第五要素。

组织系统是指企业管理中涉及到的各种规章、政策、流程和机制。

它可以帮助企业实现有效的管理，提高企业的效率，并有助于企业的发展。

总之，组织结构由职能模式、组织结构、人员管理、组织文化和组织系统五大要素构成，它们对企业的发展具有重要的作用。

企业在进行组织结构设计时，要充分考虑这五个要素，以确保企业可以高效运转，实现发展目标。

管理三要素柳传志：建班子（坚强、统一）、定战略（如何定、如何保证对、如何达成）、带队伍（保证员工积极性）一般观点：目标（目标及其标准）、机制（任务系统、责权利系统、监督系统）、执行柳传志的观点柳传志认为联想的核心竞争力就是有一个非常好的管理基础。

而这个管理基础就是联想的“管理三要素”，即“建班子”、“定战略”和“带队伍”。

建班子的内容保证了联想有一个坚强的、意志统一的领导核心。

定战略是如何有指导思想地建立远、中、近期的战略目标，并制定可操作的战术步骤，分步执行。

带队伍是如何通过规章制度、企业文化、激励方式，最有效地调动员工的积极性，保证战略的实施。

柳传志认为，“建班子”包括了三件事：一是群策群力，不依靠企业领导人一个人的智慧；二是提高管理者的威信；三就是对企业最高领导人作出一定的制约。

“定战略”，就是依据实际情况，不仅要制定目标，还要研究如何到达目标。

“带队伍”，就是利用精神及物质激励方式带动员工，利用组织架构和规章制度有序地管理、选拔和培养人才。

柳传志于1996年提出了“管理三要素”。

1997年，“管理三要素”在联想内部被提升到了一个新的高度。

当时联想的几十个重要干部还专门集中培训了三天，研讨怎么“建班子”。

“管理三要素”最终也影响了杨元庆、郭为等联想的后继者。

柳传志的“管理三要素”看起来都是再简单不过的道理，但做起来却很难。

而“管理三要素”实际上强调了管理的重点是“人”，是员工，有了“人”就有了一切。

其中还包括领导人如何处理与员工、股东以及顾客的关系。

一切从“人”出发，其实是“管理三要素”的精髓。

建班子在柳传志的逻辑里，“管理三要素”最为关键的一条就是如何建班子，因为这个问题解决不好，那么其他的定战略、带队伍就毫无存在的必要了。

对于班子的重要性，柳传志曾多次说过：建班子是第一位的，先是建班子。

没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、什么带队伍，什么都做不出来。

不论在什么情况下，班子的团结永远是企业发展的首要条件。

搭班子,定战略,带队伍的意思
“搭班子、定战略、带队伍”是柳传志提出的管理三要素。

1. 搭班子：组织建设，在企业管理中，搭建一个合适的领导班子是至关重要的。

这个班子应该具备共同的愿景、目标和价值观，能够相互协作，形成合力。

2. 定战略：明确目标，制定企业发展的战略规划。

一个好的战略应该具有前瞻性、可行性和适应性，能够指导企业在竞争激烈的市场环境中立足并发展。

3. 带队伍：领导团队，带领员工实现企业的战略目标。

这包括激励员工、培养人才、建立良好的工作氛围等。

这三个要素相辅相成，缺一不可。

搭班子是基础，定战略是关键，带队伍是保障。

通过这三个要素的有效实施，企业可以提高组织效能，实现可持续发展。

这句话的赏析：简洁明了地概括了企业管理的核心要素，强调了领导团队、战略规划和人才培养的重要性。

它提醒管理者要注重全局，从多个角度思考和解决问题，以实现企业的长期发展。

企业管理三大要素解析
在如今竞争激烈的商业环境中，成功的企业管理必须依赖于几个关键要素的有效整合和运用。

本文将讨论企业管理中的三大要素，揭示它们的重要性以及如何相互作用以确保企业的成功。

第一要素：领导力
领导力是企业成功的基石。

在任何组织中，领导者必须展现出激励、指导和决策的能力。

一个优秀的领导者应该具备战略眼光，能够定义愿景和目标，并为团队提供清晰的方向。

领导者还需要激发团队成员的潜力，培养团队精神，不断提高整体绩效。

第二要素：组织结构
良好的组织结构是企业高效运作的关键。

通过明确定义角色和责任，合理分配资源，建立有效的沟通渠道和决策机制，企业可以确保每个部门和员工都明白自己的任务，并能够有效协作。

合理的组织结构能够提高生产效率，减少冲突和重复劳动，使企业更具竞争力。

第三要素：员工团队
员工是企业最宝贵的资产。

建立强大的员工团队是企业成功的关键。

企业需要招聘和留住优秀的人才，并为他们提供持续的培训和发展机会。

通过激励员工，让他们感到自己的贡献被认可，并为他们提供良好的工作环境和晋升机会，企业可以建立具有活力和创新精神的团队，提升整体绩效。

综上所述，领导力、组织结构和员工团队是企业管理中不可或缺的三大要素。

只有有效整合和运用这些要素，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展。

愿每个企业管理者都能认识到这些要素的重要性，并致力于提升自身在这些方面的能力，带领企业走向成功。

企业管理方法：三要素法针对的问题：我们在企业看到一个非常普遍的现象：只做不管。

每个人都在做事，但做了就算完成了任务。

至于做得好不好、到不到位，却没人去管。

这导致很多的管理活动发挥不了真正的作用，成了假动作。

三要素法是解决这个问题的良药。

一、管理中充斥假动作每一个有效的管理动作都必须具备三个要素：标准、制约、责任。

也就是说，事情怎么做必须要有标准，要有规定，要有人检查，形成监督和制约；最后，事情做得好与坏一定要追究责任，好有奖，坏要罚。

标准、制约、责任三个要素缺一个，都会让管理动作成为假动作。

以大同一家企业为例。

这家企业是帮别人搭建钢构厂房、仓库或者大的体育场所的，既有生产，把钢材进行切割、焊接，形成柱子、横梁，又有现场施工。

请看这家企业的运作流程：业务部门收到业务信息后跟进，对意向合同进行评审，评审的内容是价格合不合适、能不能按期交货等。

评审以后与客户签订合同，然后，生产部、采购部、技术部等各个部门承诺并签字，确保按期完工。

然后进入实际运作阶段：第一步，技术部门把一张大的工程结构图分解成一张张部件图。

第二步，采购员凭部件图，到仓库查看有没有相应的物料，如果没有或不够，即下单采购。

第三步，供应商送材料来时，仓库进行把关。

仓管员手里也有技术部门给的部件图，他可以根据这个图纸判断购买的物料是对是错、是多是少，从而决定该不该收。

第四步，车间凭技术部门给的部件图来领料。

领取物料时，仓库也可以根据图纸把关，看该不该发给车间。

第五步，车间领料以后进行生产，然后成品发货。

最后，财务部门还要做一个核算，就是看这个工程做完了，到底使用了多少物料。

这个过程看起来很合理。

很多企业都是这样，一个大的运作流程表面上都很严谨，没有什么问题。

然而在下面的分析中，我们将一步步来识破这个流程中的假动作。

二、识破管理中的假动作根据三要素法，我们可以发现，上例中的管理实际是处处失控的。

例如订单结案这个环节。

流程中虽然有结案这个动作（由财务部门来核算这个工程做完以后消耗了多少物料），但是，我问过财务人员：如果物料使用超标有没有处罚，节约有没有奖励。

企业管理员工的三要素企业管理员工的三要素随述；影响员工行为的三种力量——制度、管理和文化，这三个东西从不同的侧面影响着组织的个体行为及其结果，它们互相配合、缺一不可。

一个企业，不管它是属于哪种类型，影响员工行为的都有三种力量——制度、管理和文化。

这三个东西从不同的侧面影响着组织的个体行为及其结果，它们互相配合、缺一不可。

第一种力量：制度。

不管企业大小，首先必须建立制度。

我国古人云：没有规矩无以成方圆。

就算是两个人合伙开公司，也要约法三章，对不对?何况对于一个人数众多的公司，假如没有了制度，怎能保证大家步调一致?这里说的制度包括两方面的内容：一是行为准则，即应该做什么、不应该作什么 ;二是工作标准，即应该怎样做，包括岗位作业标准及业务流程。

前者是强制性的，后者是指导性的，两者应当互相配合，相辅相成。

第二种力量：管理，具体的讲是指员工上司即主管的管理行为。

一个企业有了制度和程序，难道就能运作起来了么 ? 显然不是，当然还需要组织各阶位上的管理人员发挥作用才行。

主管的管理功能大概主要有两个：一个是控制，一个是指导。

控制是指，主管人员依照公司目标、制度、标准和程序，对部属的工作进行安排和监控，使部属的工作在预期的范围内进行运作，以期达成工作目标。

当然只懂得控制的主管算不上一个称职的好主管，一个称职的主管还应当懂得指导。

指导包括两方面的含义，一是指导部属怎样正确地执行标准规范以及提高员工的工作技能 ;二是例外事务的调整与指导。

我们应当懂得，制度和标准是死的，而现场的情况是瞬息万变的，有的时候如果按照 “ 标准 ” 做就可能发生问题，这时应当怎么办 ?员工只可以按规定做，而主管则应当依据经验和 “ 例外法则 ”( 譬如公司核心价值观、客户导向或趋利弊害原则等等 )作出判断，对部属的行动做出调整和指导，这才是正确的做法。

第三种力量：文化即企业文化。

行业,组织,职位三要素
一个企业要取得好的业绩，或是说取得大的成功，管理模式或管理理念有多种多样，不胜枚举。

对于中小型企业来讲，我认为行业、组织和职位这三者是企业管理最基本，也是最重要的要素，这三个要素缺一不可。

第一，行业。

根据马斯洛的观点，安全需要是人的低层次需要，但如剥夺它则会造成强烈的心理冲击。

具体而言，安全感指企业员工对自己工作能否持续和未来工作发展不确定性的知觉。

中国员工对企业的忠诚仍然带有某种“家庭忠孝”的色彩，期望企业能够长期保留雇员对组织的服务，只有当企业拥有良好的运行现状和长远的发展前景，使员工对企业的发展有信心同时对自己在企业的发展有信心时，员工才能拥有稳定的工作安全感。

进而产生情感忠诚。

第二，职位。

中国员工的忠诚结构尤其突出理想忠诚的成份，即能否实现员工的理想和抱负、获得工作成就感是决定其忠诚度高低的重要因素，且员工的学历越高，这种倾向越明显。

成就感高的员工喜爱目前的工作和岗位，并对之充满信心和热情，愿意尽可能多地投入时间和精力更好地完成工作，和员工的绩效呈正相关关系。

工作成就感的获得取决于直接管理者的支持、工作的挑战性和员土自身的能力与投入，三者相辅相成。

第三，组织。

经济的高速发展带来员工知识水平的提高、自由平等意识和利益主体意识的增强，相应也引发员工对组织公平感的渴求。

当员工通过对比发现自己受到不公平的对待时，往往容易产生消极情绪；降低对企业的忠诚。

在视员工为资产的基础上以人为本，使员工感受到较强的组织公平感已经成为越来越多管理者的共识。

管理三要素职业生涯发展一直是很多人关注的焦点，想要在自己的职业生涯中不断获得成功和进步，就需要掌握企业管理的三要素：人、财、物。

这三个要素相互依存，缺一不可。

下面将分别介绍这三要素的作用和重要性。

1. 人人是企业最重要的资源。

好的员工可以为企业创造更多的价值，推动企业的发展。

因此，企业管理中最重要的一项工作就是人的管理。

人的管理包括以下几个方面：1.1 招聘和培训企业需要根据自身的业务需求，组建一个高素质的员工团队。

在招聘员工时，需要考虑员工的工作经验、专业技能、学历、求职动机等多个方面。

还需要提供对应的职业培训，让员工掌握更多的知识和技能，提高工作技能和绩效水平。

1.2 绩效管理绩效管理是评价员工表现和业绩的过程。

绩效管理包括设定目标、制定绩效指标、开展评估、提供反馈等多个环节。

通过绩效管理，可以激励员工，提高工作积极性和效率，同时也有助于优化企业制度和流程。

1.3 员工关系良好的员工关系可以加强企业内部的合作和团队凝聚力。

在员工关系方面，企业需要注重员工的福利待遇、沟通和协作机制、员工参与决策等方面的管理，促进和谐的员工关系。

2. 财财务是企业运行的重要支撑。

企业需要不断筹集资金来促进企业发展，同时也需要合理管理和利用资金，确保资金的流动和稳定运行。

财务管理包括以下几个方面：2.1 应收应付管理应收应付管理是企业财务管理中最基本的部分。

企业需要跟踪和管理资金的进出情况，及时核对和追收欠款，管理并减少存货和存货成本，提高整体运营效率。

2.2 资金管理资金管理是保障企业流动资金安全的重要措施。

资金管理的关键是预测和计划企业的资金流动，防范企业资金风险，确保企业的资金能够持续稳定运行。

2.3 财务分析和预测财务分析和预测可以提高企业对未来经营环境的认知和了解，并且帮助企业更好地应对市场变化或行业问题。

企业需要根据自身的行业特点和市场环境，进行预测和分析，并制定相应的决策。

3. 物物资是企业生产和经营过程中必不可少的资源。

企业管理的三要素
企业管理的三要素是什么?下面我们具体来看看。

知己知彼，百战百胜管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的根底。

角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。

懂得沟通。

良好的沟通和表达能力是生活幸福，事业成功必须具备的品质。

做好自己，让自己的充满正能量。

人们之所以在一起科学的观点是：相互吸引。

通过宣传发动教育、案例分析会、民主生活会和谈心和主题讨论。

团队环境会影响个体，改造人的“生长”土壤，训练良好的工作习惯鼓励下属要为自己学习，要帮助下属明确目标，把模式方法教给下属，搭建学习交流平台，管理学习训练活动。

员工管理策略，如以人为本、以事管人、先帮后管、帮管结合增强工作控制，对于执行不力的表现、管理的无明现象、管理如何破无明?应用简单实用的工作控制方法工具进行工作控制，如管理闭环法、分段控制法、三要素控制法、稽核控制法和数据考核控制法4、推行改革。

理解改革的必要性和困难性，要有效地推行改革。

建立工作模式区分管理模式与工作模式，建立流程标准。

精心整理
现代企业管理三要素
一、道
道，即道德、仁义和人心。

任何企业单位的管理都应该把道放在第一位，以道为先，以人为本。

二、令之以文，齐之以武
即用文的方法来教育员工，用武的方法去约束员工。

教育是通过说理、宣传的方式使员工心中信服，从而自觉自愿的听从指挥，努力工作；但光是文的方法也是不够的，还必须有一套严明的纪律和制度，来约束员工的行为，使员工服从命令、
精心整理
听从指挥、遵守纪律，做到令行禁止。

违纪必究，好事必奖，不徇私情。

执行制度要严格，处罚的规定要从严，有触犯者不论是谁均应依制度重罚，以提高制度在员工心目中的威严行；同时对做出业绩干得好的员工，企业要有相应的奖赏；以鼓舞先进，这样才能使员工严格遵守制度，努力工作。

三、治众如治寡，分数是也
以上都是本人的一些观点，如有不到或不周之处，请各位多多提出批评。

联想企业管理“屋顶理论”及管理三要素联想对企业管理与文化的认识，是在发展过程中不断探索、实践和复盘逐步总结出来的，并在IT、投资、房地产等诸多领域得到验证。

联想的管理和文化积淀，是企业的核心竞争力，是联想能够持续发展并不断制造卓越企业的重要基础。

联想企业管理屋顶图联想的管理理论体系可精炼为上图所示的“屋顶图”模型，联想在多个领域的成功表明，企业既要切实掌握行业规律，更要夯实管理基础。

“屋顶图”模型的价值在于为联想的持续发展提供了一个简明有效的思考框架，让企业在纷繁复杂、不断变化的内外环境中把握住管理能力提升的方向。

联想把管理看作一间房子，分成三个部分。

第一部分是屋顶，指的是运作层面的管理，产品的研发、生产、销售等价值链的各个环节，这部分对于不同行业、不同企业都是不同的，联想也是年年改进、年年创新。

这是企业之间竞争的前沿，你在价值链的任何一个环节，每推出一个新的策略，竞争对手立刻就会跟上，稍一疏忽，必然落后。

人们常说的企业核心竞争力，一般是指这个部分的价值链中某个环节的竞争力。

第二个部分是围墙，指的是流程管理，联想把运作中的一部分进行了规范化、科学化，形成了物流、信息流和资金流的管理，比如ERP、CRM等等。

不同的行业、企业虽然还有不同，但已经有了相当层面的共同基础。

和国内同行相比，联想在这部分具有竞争优势。

第三部分是地基，指的是企业的运行机制、文化建设等更深层次的内容，代表企业基础层面的管理，具有共性和普适性，是联想基业常青的根本所在。

一般来讲，不管是哪个行业，好的企业本质应该是相同的。

在中国，由于市场经济的环境不成熟和认识方面的原因，使大多数企业在这个部分的建设显得薄弱。

从90年代中期开始，联想一方面在运作层面不断创新进取的同时，另一方面不遗余力地加大基础层面的机制改革和文化建设的力度。

联想在基础层面的管理主要有：一、联想的机制2001年，在中科院及有关政府部门的支持下，联想员工通过购买的方式，拥有了公司35%的股权；2009年，中国泛海控股集团有限公司入资联想控股，成为公司的第三大股东，使得公司治理结构进一步完善；2011年，公司进行职工持股会改制，并实施新一轮股权激励计划。

一、灵魂源于客户“产品发展的路标是客户需求导向”“这是我们一切工作的出发点与归宿，这是华为的魂。

”2001年彼德·杜拉克在发表《管理的实践》47年后，再次强调企业的使命过去是，现在仍然是——创造顾客。

估计再过470年，它还是企业的使命。

这个使命是奠定在黄金法则的基础之上的，它蕴涵的崇高精神、丰富哲理和展现的美好前景，无疑可以牵引出人性的真善美情怀，使人浮想联翩。

正因为如此，现在几乎所有的企业，所有的组织都制定了以顾客为中心的使命阐述或是公司宗旨之类的文件。

二、责任止于流程“企业管理的目标是流程化组织建设”好，路标已确立，信仰有可依。

当客户成为我们一切工作的出发点以后，公司的一切必须随之而调整。

虽然我们把客户当上帝，绞尽脑汁地研究他们，但客户对我们如何进行调整，如何建立组织结构，其实都是不感兴趣的。

他们对我们的内部运作永远都不会感兴趣，他们感兴趣的只有结果，以及为此而必须付出的代价。

以结果论成败、以价格评高低，正是客户的这种天生属性催生了以流程化组织建设为中心的企业。

因为只有流程——这种从顾客需求端来，又回到顾客需求端去的组织，才能适应顾客的这种天生属性。

三、生存依靠绩效“现在我们的管理线已经开始清晰了，所以我们要追求管理线的效率。

”绩效就是利润率。

企业是社会和经济的器官，增加价值和创造财富是它的功能，不出绩效，留它干什么？利润率是考核企业的关键指标，它是企业的新鲜血液，企业的宏观商业发展模式以及相应的微观商业模式全靠血液的循环才能运转。

但从经济学的角度来说，企业内部的一切都是成本，每一个主要目标都存在着风险，甚至潜在着大出血的危机。

如果没有绩效来支持这些主要目标，企业很容易滑落到一种无可奈何的边缘状态，生存处于岌岌可危之中。

一、“领导管人，流程管事”：通过“横向控制法”来解决团队分工、协作问题只靠领导做管理是大多数中小企业的管理现状，但领导做管理往往粗放。

调动员工工作积极性，减少对领导的依赖，让员工互相管理，这是彻底解决工厂管理失控的必由之路。

工厂的管理要少靠行政命令，多靠流程推动，因为工厂的事情是横向发生的。

从采购物料到物料入库，到车间领料、生产、入库，再到仓库出货，说到底就是物的流动过程。

采购、车间、仓库是平行单位、平级部门，采购员不是仓库的领导，仓管员也不是车间的领导，物料是在平行部门之间流动的，事情是在平行部门之间发生的。

如果仅靠领导来控制每个订单从头到尾的实现过程，是不可能的一件事。

因为领导的精力有限，不可能清楚工厂的所有环节，更不可能管好工厂的所有部门。

所以，要懂得在平行部门之间建立管理和被管理的关系，让他们互相管理，对工作互相较真、互相竞争、互相推动，唯有如此，领导才会从事中解脱出来，重点做好管人工作。

企业要做好控制就要懂得权力的横向分配，即在平行部门之间对权力进行分配，这种制约是横向的，它制约的是事而不是人，平级部门拥有管事权却无管人权。

所以，要发挥职能部门的管事作用。

事情不要依赖领导来管，而应该顺着人们做事的流程靠前后工序来管，让做事时挨得最近的前后两个岗位相互制约，让平行部门之间相互制约。

这就是欧博的“横向控制法”的核心思想。

案例：“横向控制法”让订单非生产处理时间大大缩短（中山BL门业有限公司）1、问题点2008年11月底，欧博老师在该公司清理延期订单时，发现延期订单是越来越多。

订单处理周期（即从接单到出货）一般为7～9天，而现在从业务接单到投入生产前这段过程就用了4～5天，这样，留给车间生产的时间只有2～4天了，导致车间无法进行产前准备，接单就做，每天匆忙赶货，效率低下。

更为离奇的是，有些客户的订单尚未到达车间，就已经到了交货日期。

造成订单严重延期的原因如下：（1）、业务部下单信息不准确，下到PMC（计划物控）部后又经常出现变更订单的情况。