管理沟通3—沟通主体分析
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管理沟通第3章沟通主体策略
就会慢慢获得一种美满人生的感觉，信心倍增，人生中的目标感也越 来越强烈。紧接着，别人会被你吸引，因为人们总是喜欢跟积极乐观 者在一起。运用别人的这种积极响应来发展积极的关系，同时帮助别 人获得这种积极态度。
（5）乐于奉献。派往非洲的医生及传教士阿尔法特·施惠特说： “人
生的目的是服务别人，是表现出助人的激情与愿意。”他意识到，一 个积极思维者所能做的最大贡献是给予。有一个关于名叫辛格的人的 故事。有一天，辛格和一个旅伴穿越高高的喜马拉雅山脉的某个山 口，他们看见一个躺在雪地上的人。辛格想停下来帮助那个人，但他 的同伴说：“如果我们带上这个累赘，我们就会送掉自已的命。”但 辛格不能想象丢下这个人，让他死在冰天雪地之中。当他的旅伴跟他 告别时，辛格把那个人抱起来，放在自已背上。他使尽力气背着这个 人往前走。渐渐地，辛格的体温使这个冻僵的身躯温暖起来，那人活 过来了。过了不久，两个人并肩前进。当他们赶上那个旅伴时，却发 现他死了----是冻死的。
后天可信度是指沟通者在与受众沟通之后，受众对沟通者 形成的看法。 即使受众事先对你毫无了解，但你的好主 意或具有说服力的写作和演说技巧有助于你赢得可信度。 因此，获得可信度的最根本办法是在整个沟通过程中表现 出色。
8
整理ppt
2、影响可信度的因素和技巧
因素
建立基础
对初始可信度的强调 对后天可信度的加强
见，即采取共同讨论和协商的方式，帮助下属认识到问题之所在。
（不需要去帮助解决问题，因为当他们意识到问题之所在后，他们自
已是完全有能力去解决问题的）。
就白露来说，她的管理能力
并不是问题，她在这个职位上也是合适的，只是她没有意识到自已在
工作方式和工作态度中存在的问题，也没有意识到应向他人征求咨询
（5）乐于奉献。派往非洲的医生及传教士阿尔法特·施惠特说： “人
生的目的是服务别人，是表现出助人的激情与愿意。”他意识到，一 个积极思维者所能做的最大贡献是给予。有一个关于名叫辛格的人的 故事。有一天，辛格和一个旅伴穿越高高的喜马拉雅山脉的某个山 口，他们看见一个躺在雪地上的人。辛格想停下来帮助那个人，但他 的同伴说：“如果我们带上这个累赘，我们就会送掉自已的命。”但 辛格不能想象丢下这个人，让他死在冰天雪地之中。当他的旅伴跟他 告别时，辛格把那个人抱起来，放在自已背上。他使尽力气背着这个 人往前走。渐渐地，辛格的体温使这个冻僵的身躯温暖起来，那人活 过来了。过了不久，两个人并肩前进。当他们赶上那个旅伴时，却发 现他死了----是冻死的。
后天可信度是指沟通者在与受众沟通之后，受众对沟通者 形成的看法。 即使受众事先对你毫无了解，但你的好主 意或具有说服力的写作和演说技巧有助于你赢得可信度。 因此，获得可信度的最根本办法是在整个沟通过程中表现 出色。
8
整理ppt
2、影响可信度的因素和技巧
因素
建立基础
对初始可信度的强调 对后天可信度的加强
见，即采取共同讨论和协商的方式，帮助下属认识到问题之所在。
（不需要去帮助解决问题，因为当他们意识到问题之所在后，他们自
已是完全有能力去解决问题的）。
就白露来说，她的管理能力
并不是问题，她在这个职位上也是合适的，只是她没有意识到自已在
工作方式和工作态度中存在的问题，也没有意识到应向他人征求咨询
管理沟通第三章 沟通客体分析
信息策略原则： ----站在间接上司的角度来分析问题； ----就事论事，对事不对人（如根据个人感受，立 足于公司的利益去确定内容）； ----不对上司的人身作评论，不对他人评头论足。 信息结构：
----从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题提出自 己的具体看法；征求间接上司的意见；提出相应的建议。
规定其任务 明确奖惩机制
低能力、高意愿
关注其工作全过程 多给予指导
意愿
Management Communication
与下属沟通策略
策略2：主动有效地与员工沟通
上下级间的垂直沟通重要但易受干扰
获取信息、整理和反馈信息、有效激励
实现沟通的激励效果，满足员工自我实现需求
Management Communication
客体（上司）背景分析策略
上司（直接和间接）的知识背景：学历和文化 层次、专业背景 上司（直接和间接）的心理特点: 价值观、偏 好、思维方式、工作风格、开放程度 间接上司对沟通问题的态度：支持、中立还是 反对
上司（直接和间接）对间接下级反映问题的平 时态度：乐于接受还是不乐于接受
Management Communication
Management Communication
商学院：邵平
Management Communication
Management Communication
本章基本不同类型客体的特征 能较好运用与上司、下属沟通的策略 能运用语言技巧和信息组织技巧沟通
策略
请对照上述方法，就你周围的领导进行分类，并构思沟通策略
Management Communication
沟通主体分析建设性沟通管理
建设性沟通管理
目 录
• 沟通主体分析 • 建设性沟通的内涵与原则 • 建设性沟通的技巧 • 建设性沟通的实践应用 • 建设性沟通的挑战与解决方案 • 案例分析
01
沟通主体分析
沟通主体的特点
01
02
03
多样性
沟通主体具有多样性，包 括个人、团队、组织等， 每个主体都有其独特的沟 通方式和需求。
互动性
有效的冲突管理需要运用倾听、理解、妥协、调解等技巧，以促进 双方达成共识。
情绪管理
1 2Βιβλιοθήκη 情绪对沟通的影响情绪状态会直接影响沟通效果，积极的情绪有助 于建立良好的沟通氛围，而消极的情绪可能导致 沟通障碍。
情绪调节能力
有效的沟通者需要具备自我调节情绪的能力，在 沟通中保持冷静、理性，避免情绪过度波动。
02
建设性沟通的内涵与原则
建设性沟通的定义
建设性沟通是指通过积极、正面的方式进行信息交流，以达到解决问题、促进合 作的目的。它强调尊重、理解、合作和建设性的反馈，以实现有效的沟通效果。
建设性沟通是一种基于积极心态和合作精神的沟通方式，旨在建立良好的人际关 系，提高工作效率和团队凝聚力。
建设性沟通的原则
案例三：跨部门沟通的实践
总结词
跨部门沟通是组织内部沟通的难点，通过建立有效的 沟通机制和平台，可以促进部门间的协作与配合，提 高整体工作效率。
详细描述
某公司为了加强部门间的沟通与合作，定期举行跨部 门沟通会议。各部门代表在会议上分享各自的工作进 展、存在的问题及需要其他部门支持的事项。通过这 种沟通方式，各部门能够更好地了解彼此的工作需求 和挑战，共同解决问题，实现资源共享和协同发展。 同时，公司还鼓励员工通过内部社交平台加强交流与 互动，打破部门壁垒，提高整体执行力。
目 录
• 沟通主体分析 • 建设性沟通的内涵与原则 • 建设性沟通的技巧 • 建设性沟通的实践应用 • 建设性沟通的挑战与解决方案 • 案例分析
01
沟通主体分析
沟通主体的特点
01
02
03
多样性
沟通主体具有多样性，包 括个人、团队、组织等， 每个主体都有其独特的沟 通方式和需求。
互动性
有效的冲突管理需要运用倾听、理解、妥协、调解等技巧，以促进 双方达成共识。
情绪管理
1 2Βιβλιοθήκη 情绪对沟通的影响情绪状态会直接影响沟通效果，积极的情绪有助 于建立良好的沟通氛围，而消极的情绪可能导致 沟通障碍。
情绪调节能力
有效的沟通者需要具备自我调节情绪的能力，在 沟通中保持冷静、理性，避免情绪过度波动。
02
建设性沟通的内涵与原则
建设性沟通的定义
建设性沟通是指通过积极、正面的方式进行信息交流，以达到解决问题、促进合 作的目的。它强调尊重、理解、合作和建设性的反馈，以实现有效的沟通效果。
建设性沟通是一种基于积极心态和合作精神的沟通方式，旨在建立良好的人际关 系，提高工作效率和团队凝聚力。
建设性沟通的原则
案例三：跨部门沟通的实践
总结词
跨部门沟通是组织内部沟通的难点，通过建立有效的 沟通机制和平台，可以促进部门间的协作与配合，提 高整体工作效率。
详细描述
某公司为了加强部门间的沟通与合作，定期举行跨部 门沟通会议。各部门代表在会议上分享各自的工作进 展、存在的问题及需要其他部门支持的事项。通过这 种沟通方式，各部门能够更好地了解彼此的工作需求 和挑战，共同解决问题，实现资源共享和协同发展。 同时，公司还鼓励员工通过内部社交平台加强交流与 互动，打破部门壁垒，提高整体执行力。
第3章 沟通主体策略(北京交通大学管理沟通课件)
例子
某公司是A市最大的国有控股企业。小王96 某公司是A市最大的国有控股企业。小王96年大学 96年大学 毕业后，分配到该集团控股的全资子公司——B 毕业后，分配到该集团控股的全资子公司——B公司工 他热情活泼、工作投入、能力出众， 作。他热情活泼、工作投入、能力出众，深受领导赏 2001年被提拔为公司营销部经理 年被提拔为公司营销部经理， 识，2001年被提拔为公司营销部经理，全面负责市场 开发的工作。虽然在事业上一帆风顺， 开发的工作。虽然在事业上一帆风顺，但看到他的大 学同学纷纷考研成功，也考虑到自己的长远发展， 学同学纷纷考研成功，也考虑到自己的长远发展，小 王特别渴望继续深造、在职攻读MBA 2001年 2002年 MBA。 王特别渴望继续深造、在职攻读MBA。2001年、2002年 都征得了单位同意报了名，但因忙于工作均未能参加 都征得了单位同意报了名， 考试。2003年的报名时间又到了 就小王来说， 年的报名时间又到了， 考试。2003年的报名时间又到了，就小王来说，今年 如果再放弃这个机会，无论是从年龄上， 如果再放弃这个机会，无论是从年龄上，还是从学习 热情上讲，可能以后就不会再考了。 热情上讲，可能以后就不会再考了。
目标的组成 目标的评价
1、目标的组成
总体目标：意图和方向， 总体目标：意图和方向，不具有可操作性 行动目标： 行动目标：为了实现总体目标而制定的用以指导具 体行动的具体目标； 体行动的具体目标；明确地规定了沟通者应该做什 应该怎么做；根据行动目标， 么、应该怎么做；根据行动目标，沟通者可以制定 具体的、 具体的、可度量的并有时限的步骤 沟通目标：在具体的沟通情境中，期望达到的沟通 沟通目标：在具体的沟通情境中， 效果；以行动目标为基础， 效果；以行动目标为基础，行动目标的实现是无数 个沟通目标实现的结果
管理沟通沟通主体分析
在管理沟通中，沟通主体通常包括管 理者、员工、团队、组织等。
沟通主体的分类
01
02
03
个体沟通主体
指单个的个人，如管理者 、员工等。
群体沟通主体
指一组人，如团队、部门 等。
组织沟通主体
指整个组织，如公司、主体负责将信息传递给对 方，确保信息的准确性和及时
性。
情感交流
管理沟通沟通主体分析
汇报人： 2024-01-01
目录
• 沟通主体的基本概念 • 沟通主体的特点 • 管理沟通中沟通主体的分析 • 沟通主体在管理沟通中的影响 • 提高沟通主体在管理沟通中的
效果
01
沟通主体的基本概念
沟通主体的定义
沟通主体是指沟通活动中的主要参与 者，负责发送信息给对方，并对其产 生影响。
非管理层的沟通障
碍
常见的沟通障碍包括信息过载、 信息过滤和信息误解等，这些障 碍可能影响非管理层对组织战略 的理解和执行。
非管理层的沟通策
略
应注重建立有效的信息传递机制 ，通过培训和教育提高员工的沟 通能力，以确保组织战略的有效 实施。
跨部门沟通主体的分析
1 2
跨部门沟通的挑战
不同部门之间由于职责和目标不同，可能存在信 息不对称和利益冲突，导致沟通障碍。
管理层的沟通特点
通常更加注重信息的准确性和及时性，善于利用正式和非正式渠道 进行沟通，以协调组织内外的各种关系。
管理层的沟通策略
应注重双向对称模型，即信息的发送者和接收者之间应建立平等的 沟通关系，以确保信息的准确传递和理解。
非管理层沟通主体的分析
非管理层沟通的角
色
非管理层员工是组织目标的具体 执行者，其沟通行为直接影响组 织目标的实现。
沟通主体的分类
01
02
03
个体沟通主体
指单个的个人，如管理者 、员工等。
群体沟通主体
指一组人，如团队、部门 等。
组织沟通主体
指整个组织，如公司、主体负责将信息传递给对 方，确保信息的准确性和及时
性。
情感交流
管理沟通沟通主体分析
汇报人： 2024-01-01
目录
• 沟通主体的基本概念 • 沟通主体的特点 • 管理沟通中沟通主体的分析 • 沟通主体在管理沟通中的影响 • 提高沟通主体在管理沟通中的
效果
01
沟通主体的基本概念
沟通主体的定义
沟通主体是指沟通活动中的主要参与 者，负责发送信息给对方，并对其产 生影响。
非管理层的沟通障
碍
常见的沟通障碍包括信息过载、 信息过滤和信息误解等，这些障 碍可能影响非管理层对组织战略 的理解和执行。
非管理层的沟通策
略
应注重建立有效的信息传递机制 ，通过培训和教育提高员工的沟 通能力，以确保组织战略的有效 实施。
跨部门沟通主体的分析
1 2
跨部门沟通的挑战
不同部门之间由于职责和目标不同，可能存在信 息不对称和利益冲突，导致沟通障碍。
管理层的沟通特点
通常更加注重信息的准确性和及时性，善于利用正式和非正式渠道 进行沟通，以协调组织内外的各种关系。
管理层的沟通策略
应注重双向对称模型，即信息的发送者和接收者之间应建立平等的 沟通关系，以确保信息的准确传递和理解。
非管理层沟通主体的分析
非管理层沟通的角
色
非管理层员工是组织目标的具体 执行者，其沟通行为直接影响组 织目标的实现。
3沟通的客体、主体分析
B受众对新信息的需求 需求高 在研众对新信息的需要较高时， 应提供足够的例证、统计资料、数据及其他材料。需求低 反 过来说，很多时候听众(读者)并不需要了解太多新的信息，例 如，他们可以信赖专家的意见，也可以将作出判断的权力交 还给沟通者。因而，考虑这一问题要从听众(读者)需要多少信 息出发，而不是取决于沟通者能提供多少信息。
第三章沟通的客体、主体分析
为什么学习沟通的主客体分析？
沟通是必要的，但是盲目的沟通往往是无效的， 我们期望的是信息和感情传递后对实现某种目的 的促进作用，但更为关注的是设计一种有效传递 的过程，这个过程的关键在于对沟通客体、主体 的分析。
沟通的主体——沟通者(信息的发出者、反馈者) 沟通的客体——受众(听众或读者)
第一节沟通客体分析主要内容
一、客体导向沟通的概念、内容 二、客体沟通的形式 三、沟通对象的特点分析 四、激发受众的兴趣 五、案例分析
一、客体沟通的概念、内容
客体导向沟通的概念：
现代沟通活动在对客体分析时，更注重客体 导向，即站在客体的角度换位思考，分析客体的 特征、需求；分析沟通对客体而言，希望达到什 么样的目标；分析客体可能已经掌握的相关信息， 及他在沟通中最希望对方采取的态度等。通过对 客体的分析，才可能尽快找到沟通的切入点，使 沟通在融洽的气氛中进行。
同时也需要对互动有所控制。) （参与）通过阅读这一电子邮件提要，小组成员将来参加会议并准备就这
一问题提出他们的想法。通过这一头脑风暴会议，小组成员将找到达一问 题的解决办法。（参与：在这些情况下你是在协作。你和你的听众共同努 力挖掘内容。）
三、沟通对象的特点分析
1、他们是谁？ 2、他们了解什么？ 3、他们感觉如何？
一、客体沟通的概念、意义
客体沟通的内容
第三章沟通的客体、主体分析
为什么学习沟通的主客体分析？
沟通是必要的，但是盲目的沟通往往是无效的， 我们期望的是信息和感情传递后对实现某种目的 的促进作用，但更为关注的是设计一种有效传递 的过程，这个过程的关键在于对沟通客体、主体 的分析。
沟通的主体——沟通者(信息的发出者、反馈者) 沟通的客体——受众(听众或读者)
第一节沟通客体分析主要内容
一、客体导向沟通的概念、内容 二、客体沟通的形式 三、沟通对象的特点分析 四、激发受众的兴趣 五、案例分析
一、客体沟通的概念、内容
客体导向沟通的概念：
现代沟通活动在对客体分析时，更注重客体 导向，即站在客体的角度换位思考，分析客体的 特征、需求；分析沟通对客体而言，希望达到什 么样的目标；分析客体可能已经掌握的相关信息， 及他在沟通中最希望对方采取的态度等。通过对 客体的分析，才可能尽快找到沟通的切入点，使 沟通在融洽的气氛中进行。
同时也需要对互动有所控制。) （参与）通过阅读这一电子邮件提要，小组成员将来参加会议并准备就这
一问题提出他们的想法。通过这一头脑风暴会议，小组成员将找到达一问 题的解决办法。（参与：在这些情况下你是在协作。你和你的听众共同努 力挖掘内容。）
三、沟通对象的特点分析
1、他们是谁？ 2、他们了解什么？ 3、他们感觉如何？
一、客体沟通的概念、意义
客体沟通的内容
管理沟通：沟通主体分析
分析沟通障碍
通过对沟通效果的分析，发现沟通中的障碍和问题，如信息传递不畅、语言理解困难等。
提出改进措施
根据分析结果，提出针对性的改进措施，以优化沟通流程和提高沟通效果。
06
管理沟通案例分析
案例一：员工离职面谈沟通技巧
总结词：员工离职面谈是管理者与员工之间的一次重要沟 通，需要掌握有效的沟通技巧，以确保离职面谈的顺利进 行。
管理沟通：沟通主体分析
汇报人： 日期:
目录
CONTENTS
• 沟通主体识别 • 沟通主体分类 • 沟通主体需求分析 • 沟通主体策略制定 • 沟通主体执行与反馈 • 管理沟通案例分析
01
沟通主体识别
确定沟通目标
建立清晰的目标
在沟通过程中，需要明确沟通的目标，以便 为沟通的进行提供方向和指导。
目标具有可衡量性
2. 了解员工离职原因：管理者需要通过开放式问题来了 解员工离职的原因，以便从员工的角度出发，提供针对性 的建议和帮助。
详细描述
3. 避免指责和批评：管理者需要避免在离职面谈中对员 工进行指责和批评，以免引起员工的反感和抵触情绪。
1. 建立信任：在离职面谈开始前，管理者需要与员工建 立信任关系，让员工感受到被尊重和被理解。
制定沟通策略
根据沟通目标和对象的 特点，制定相应的沟通 策略，包括信息内容、 传递方式、时间安排等 。
制定沟通预算
根据沟通策略和目标， 估算所需的资源，包括 人力、物力、财力等， 以确保沟通计划的顺利 实施。
收集反馈信息
确定反馈渠道
为了获取有效的反馈信息，需要建立多种反馈渠道，如问 卷调查、面对面访谈、社交媒体等。
1. 传播企业文化：管理者需要通过各种渠道和方式来传 播企业文化，让员工更好地了解和认同企业的价值观和 行为规范。
通过对沟通效果的分析，发现沟通中的障碍和问题，如信息传递不畅、语言理解困难等。
提出改进措施
根据分析结果，提出针对性的改进措施，以优化沟通流程和提高沟通效果。
06
管理沟通案例分析
案例一：员工离职面谈沟通技巧
总结词：员工离职面谈是管理者与员工之间的一次重要沟 通，需要掌握有效的沟通技巧，以确保离职面谈的顺利进 行。
管理沟通：沟通主体分析
汇报人： 日期:
目录
CONTENTS
• 沟通主体识别 • 沟通主体分类 • 沟通主体需求分析 • 沟通主体策略制定 • 沟通主体执行与反馈 • 管理沟通案例分析
01
沟通主体识别
确定沟通目标
建立清晰的目标
在沟通过程中，需要明确沟通的目标，以便 为沟通的进行提供方向和指导。
目标具有可衡量性
2. 了解员工离职原因：管理者需要通过开放式问题来了 解员工离职的原因，以便从员工的角度出发，提供针对性 的建议和帮助。
详细描述
3. 避免指责和批评：管理者需要避免在离职面谈中对员 工进行指责和批评，以免引起员工的反感和抵触情绪。
1. 建立信任：在离职面谈开始前，管理者需要与员工建 立信任关系，让员工感受到被尊重和被理解。
制定沟通策略
根据沟通目标和对象的 特点，制定相应的沟通 策略，包括信息内容、 传递方式、时间安排等 。
制定沟通预算
根据沟通策略和目标， 估算所需的资源，包括 人力、物力、财力等， 以确保沟通计划的顺利 实施。
收集反馈信息
确定反馈渠道
为了获取有效的反馈信息，需要建立多种反馈渠道，如问 卷调查、面对面访谈、社交媒体等。
1. 传播企业文化：管理者需要通过各种渠道和方式来传 播企业文化，让员工更好地了解和认同企业的价值观和 行为规范。
管理沟通-3沟通客体分析 PPT课件
管理沟通-3沟通客体分析 PPT课件
本章基本要点
2021/2/23
2
人际沟通的客体和主体分析
编码
渠道: 媒介
解码
主体
反馈
2021/2/23
目标：
您被理解了吗？ 问题解决了吗？
客体
反应
3
3.沟通对象的特点分析
• 他们是谁？ ——哪些是你的受众？（最初对象、守门人、主要受
众、次要受众、意见领袖、关键决策者）
与上司沟通中的信息策略分析
•信息策略原则：
----站在间接上司的角度来分析问题；
----就事论事，对事不对人（如根据个人感受，立足于 公司的利益去确定内容）；
----不对上司的人身作评论，不对他人评头论足；
•信息结构：
----从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题 提出自己的具体看法；征求间接上司的意见；提出 相应的建议。
• 情景分析 • 参照本章P77的三种情景，试分析：你采用什么对策
来解决好与上司的沟通。 35 2021/2/23
案例分析
案例：王安特和令她头痛的上司。 案例：吴经理怎么办
• 要求：
• 把整个班级的小组分均匀的两类，分别就这 两个案例进行讨论，完成案例分析报告，进 行交流。
• 问题参考两个案例后面的讨论题。
2021/2/23
33
与上司沟通中的环境策略分析
• 沟通环境策略：选择最合适渠道（正式、 非正式），使其与沟通方式相对应；
• 以合适的时机、合适的场合，以咨询的方 式提出；
• 表面上的不刻意，实际上的精心准备；
• 营造合适的、宽松的氛围（如单位的集体 活动、PARTY、工会组织召开的本身是鼓 励反映情况的场合）。
本章基本要点
2021/2/23
2
人际沟通的客体和主体分析
编码
渠道: 媒介
解码
主体
反馈
2021/2/23
目标：
您被理解了吗？ 问题解决了吗？
客体
反应
3
3.沟通对象的特点分析
• 他们是谁？ ——哪些是你的受众？（最初对象、守门人、主要受
众、次要受众、意见领袖、关键决策者）
与上司沟通中的信息策略分析
•信息策略原则：
----站在间接上司的角度来分析问题；
----就事论事，对事不对人（如根据个人感受，立足于 公司的利益去确定内容）；
----不对上司的人身作评论，不对他人评头论足；
•信息结构：
----从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题 提出自己的具体看法；征求间接上司的意见；提出 相应的建议。
• 情景分析 • 参照本章P77的三种情景，试分析：你采用什么对策
来解决好与上司的沟通。 35 2021/2/23
案例分析
案例：王安特和令她头痛的上司。 案例：吴经理怎么办
• 要求：
• 把整个班级的小组分均匀的两类，分别就这 两个案例进行讨论，完成案例分析报告，进 行交流。
• 问题参考两个案例后面的讨论题。
2021/2/23
33
与上司沟通中的环境策略分析
• 沟通环境策略：选择最合适渠道（正式、 非正式），使其与沟通方式相对应；
• 以合适的时机、合适的场合，以咨询的方 式提出；
• 表面上的不刻意，实际上的精心准备；
• 营造合适的、宽松的氛围（如单位的集体 活动、PARTY、工会组织召开的本身是鼓 励反映情况的场合）。
管理沟通3—沟通主体分析
他仔细看我一会，慢慢地说：“我不知道。”接着他又问我小时 候在哪里最快乐。 我说：“我想在沙滩上，我们在那里过了一个夏令营。” 他看着窗外说：“你能遵照我的建议去度过一天吗？”
我说：“行。”
他要我在第二天早上到沙滩去，一个人，9点钟以前。我能带一 些午餐，但不能阅读和写东西，不能听收音机或和任何人交谈。 他说：“另外，我要给你一些处方，每三个钟头用一次。” 然后他撕下四张空白纸，每张写了几个字，折叠好，编了号， 再递给我说：“上午9点，12点，下午3点和6点各看一张。” “你没开玩笑吧？” “当你打开我的纸条后，你不会认为我在开玩笑。”
说服策略
向对方建议做或 不做的利弊以供 对方参考
让受众根据自 己的建议去实 施自己预期的 行为 计划执行的行 为得到受众认 同或希望通过 商议来达到某 个目的 与受众共同讨 论，去发现解 决问题的办法
销售员向客户 推销产品
咨 询 性 策 略
征询策略
你是在商议，因 而双方需要有付 出与收获
希望同事支持 自己向总部提 出某项决议 如采用头脑风 暴法，让与会 者就某一创新 问题提出新的 思路
2. 你将如何选择沟通策略？
案例：李明义和白露
你是一家专门为航天工业提供零部件的生产企业的 总经理，李明义是销售分公司经理，他直接向你负责。很 长一段时期以来，李明义的分公司总是达不到计划的要求， 销售员人均销售收入低于公司平均水平，而且李明义每月 的报告总是迟交。在得到年度中期报告后，你决定找他谈 谈，并约定了他。但当你准时到李明义办公室时，发现他 不在。他的助手告诉你，李明义手下的一位销售部门负责 人刚刚过来作突然拜访，抱怨一些新员工上班迟到，中间 休息时间太长。李明义马上与那位经理去销售部，打算给 销售员们一番“精神”训话，激励他们勿忘业绩目标。当 他回来的时候，你足足等了15分钟。
我说：“行。”
他要我在第二天早上到沙滩去，一个人，9点钟以前。我能带一 些午餐，但不能阅读和写东西，不能听收音机或和任何人交谈。 他说：“另外，我要给你一些处方，每三个钟头用一次。” 然后他撕下四张空白纸，每张写了几个字，折叠好，编了号， 再递给我说：“上午9点，12点，下午3点和6点各看一张。” “你没开玩笑吧？” “当你打开我的纸条后，你不会认为我在开玩笑。”
说服策略
向对方建议做或 不做的利弊以供 对方参考
让受众根据自 己的建议去实 施自己预期的 行为 计划执行的行 为得到受众认 同或希望通过 商议来达到某 个目的 与受众共同讨 论，去发现解 决问题的办法
销售员向客户 推销产品
咨 询 性 策 略
征询策略
你是在商议，因 而双方需要有付 出与收获
希望同事支持 自己向总部提 出某项决议 如采用头脑风 暴法，让与会 者就某一创新 问题提出新的 思路
2. 你将如何选择沟通策略？
案例：李明义和白露
你是一家专门为航天工业提供零部件的生产企业的 总经理，李明义是销售分公司经理，他直接向你负责。很 长一段时期以来，李明义的分公司总是达不到计划的要求， 销售员人均销售收入低于公司平均水平，而且李明义每月 的报告总是迟交。在得到年度中期报告后，你决定找他谈 谈，并约定了他。但当你准时到李明义办公室时，发现他 不在。他的助手告诉你，李明义手下的一位销售部门负责 人刚刚过来作突然拜访，抱怨一些新员工上班迟到，中间 休息时间太长。李明义马上与那位经理去销售部，打算给 销售员们一番“精神”训话，激励他们勿忘业绩目标。当 他回来的时候，你足足等了15分钟。
管理沟通-沟通主体课件
计分：累加七个问题的总分，然后乘以3。分数高于120分， 表明你是极端A型人格；分数低于90分，表明你是极端的 B型人格。 分数 120分以上 106~119 100~105 90~99 90以下 人格类型 A+ A AB B+
A型性格： 愿意从事高强度的竞争活动，并长期有时间紧迫感，不断驱 动自己要在最短的时间里作最多的事情，不断给自己施加 时间压力，总为自己制定最后的期限，，注重数量和速度
有效沟通的技巧
沟通的黄金定律
你想怎样被对待，你就怎样对待别人
沟通的白金定律
以别人喜欢的方式去对待他们
1，营造良好的氛围 2，寻找共同话题 3，积极聆听与及时反馈 4，语言使用，肢体语言
又有视 频看喽 ~~
寻找 共同范围
感情 联系
专业知识、人际关系
共同利益
产生共鸣
建立可信度
· 良好的外在形象、行为表现 · 扎实的专业知识 · 广泛的人际关系，诚实、可靠、重感情 · 良好的个人修养 · 不断地学习，弥补不足
寻找共同范围
· 他人的心理认同 · 共同的利益关系、目标追求 · 建立共同战线
感情联系
· 推己及人，转换思考立场 · 知己知彼，攻心为上 · 感情真实，不矫揉造作
决策时犹豫不决三差异的整合三差异的整合有效地认知承认差异承认差异公开的开放区公开的信息开放区自己的未知区自己的盲点未知区他人的他人的盲点隐藏区共同的共同的盲点自己已知的自己未知的认识自我认识自我外部评四沟通主体的心理基础四沟通主体的心理基础寻找共同范围建立可信度感情联系专业知识人际关系共同利益产生共鸣建立可信度建立可信度良好的外在形象行为表现扎实的专业知识广泛的人际关系诚实可靠重感情良好的个人修养不断地学习弥补不足寻找共同范围寻找共同范围他人的心理认同共同的利益关系目标追求建立共同战线感情联系感情联系推己及人转换思考立场知己知彼攻心为上感情真实不矫揉造作有效沟通的技巧有效沟通的技巧沟通的黄金定律你想怎样被对待你就怎样对待别人沟通的白金定律以别人喜欢的方式去对待他们1营造良好的氛围2寻找共同话题3积极聆听与及时反馈4语言使用肢体语言又有视
理念篇(三)沟通主体分析
专题：自我沟通
自我沟通的作用
“要说服他人，首先要说服自己”； 自我沟通技能的开发与提升 是成功管理的基本素质； 以内在沟通解决外在问题； 自我沟通是内在和外在 I 得到统一的联结点。 Me
自我沟通的过程
信息编码 沟通渠道 信息解码
我：主我（I）和宾我（ME）的统一体 主我（ ）和宾我（ ）
反馈
3. 当面对冲突的潜在损失大于解决冲突所能带来的收益 时。 4. 让人冷静下来——缓解紧张情绪以达到有效的状态， 让人冷静下来 缓解紧张情绪以达到有效的状态， 缓解紧张情绪以达到有效的状态 恢复理智与沉着。 恢复理智与沉着。 5. 当其他人能更有效地来解决冲突时。 当其他人能更有效地来解决冲突时。
弄清楚什么时候使用什么类型
2.
非正式沟通：
– – – – – –
6.改善沟通的困境：
你与别人交流的方式会影响别人与你交流 的方式。 在改善沟通前，你要让沟通的重要性及改 进沟通的重要性为每个员工所知悉。 提供沟通的机会，建立信任的氛围，鼓励 员工相互交流。 改善沟通的困境需要你持续的努力。
问题：
1. 如何衡量充分的沟通与过度的正式与非正 式沟通？ 2. 充分的沟通与组织机密的关系何在？
自我沟通的艺术和阶段
超越自我： 超越自我： •超越目标和愿景 超越目标和愿景 •以自我为目标 以自我为目标 提升自我： 提升自我： •修炼自我意识 修炼自我意识 •善于积极倾听 善于积极倾听 •转换视角开放心灵 转换视角开放心灵 认知自我： 认知自我： •审视自我动机 审视自我动机 •静心思考自我 静心思考自我
正面冲突之结果
冲突带来的正面结果
提升群体业绩 提高决策质量 激励创造性和革新 鼓励兴趣和好奇心 提供解决问题的一个中介 创造一个自我评估和革新的环境
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读完这封信，她决定在沙漠中找星星。她开始与当地人交朋友， 她对他们的纺织、陶器表示兴趣，他们就把最喜欢的纺织品和 陶器送给她。她研究各种沙漠植物，又学习了关于土拨鼠的知 识。她观看沙漠日落，寻找海螺……原来难以忍受的环境变成了 令人兴奋、流连忘返的奇景。
是什么让这位女士内心发生了这么大的转变呢？
一、沟通主体分析的两个基本问题
• 咨询性策略的运用背景：沟通的目的 在于帮助他人或下属认识他们的思想 情感和个性问题，重在态度的转变
目标与沟通形式实例
三、自我沟通
• 自我沟通是成功管理沟
通的前提
We
• 自我沟通的过程和特点
I
Me
• 自我沟通技能提升的“三阶 Nhomakorabea七艺术”
自我沟通是成功管理沟通的前提
• “要说服他人，首先要说服自己”——从内 心认同工作的价值和说服理由；
你公司还有一位叫白露的管理人员，刚从国内某著名大学管理学院获得了 MBA学位，最近加入了你的公司，任职于财务部门，负责财务计划小组内 的工作。她是揣着非常有力的推荐与学历证明进入公司的。
虽然白露刚来时间不长，就发现她在加强个人声誉方面似乎有点不择手 段。近来，你听到越来越多有关白露的议论，比如：她行为傲慢，自我推销 ，公开批评小组内其他成员的工作。当你第一次与她就小组业绩进行交谈时 ，她否认小组中存在问题。她宣称如果有什么的话，那就是她正通过提高小 组工作标准对小组业绩产生了正面影响。当听到了最近来自她同事的一系列 抱怨后，你决定再次安排时间与白露谈谈。
二、目标和策略的确定
1. 你的目标是什么？
• 总体目标～沟通者期望实现的最根本结果 • 行动目标～指导沟通者实现总目标的步骤 • 沟通目标～沟通者就受众对笔头、口头沟通
起何种反应的期望
案例分析
某公司为了实现研究开发部门、制造部门 和市场部门的有机协调，总经理决定这三个部 门的负责人每月举行一次例会，共同讨论在研 究开发、生产以及市场几个部门之间如何高效 协调的对策。
那么，你将采取什么措施，来最大程度地保证这次演讲的成 功?
1.沟通者的可信度 ——弄清楚“我是谁”
初始可信度
后天可信度
• 初始可信度：沟通发生之前受众对你的看法 • 后天可信度：沟通者在与受众沟通之后，受众
对沟通者形成的看法
1.沟通者的可信度 ——弄清楚“我是谁”
• 如何提高你的可信度 ?
提高自身可信度四要素 ——地位权威 ——良好意愿 ——背景经历 ——外表形象
管理沟通3—沟通主体分 析
2020/8/21
引例
• 塞尔玛陪丈夫驻扎在一个沙漠的陆军基地里。丈夫奉命到沙漠 里演习，她一人留在陆军的小铁皮房里。天气热得难以忍受， 身边只有印第安人，因语言不通无法交流。她非常难过，写信 给父母，说要回家。父亲的回信只有两行字：
两个人从牢中的铁窗望出去
一个看到泥地，一个却看到了星星
讨论
你是一位刚从学校毕业才到公司报到的年轻人，公司在每年 都要召开一次对新员工的欢迎大会，参加大会的除了刚分配 来的员工，还有不同年龄层次的老员工，以及公司的主要领 导。
很荣幸，公司安排你在这次大会上代表全部新来员工作个演 讲。你也认识到，这是一次只能成功不能失败、而且对你的 发展可能是一个机遇的重要演讲，可你从来没有在这样大的 场合中演讲过，你想到这些就感到很紧张。
好。唉，我要是像他那样的运气，早赚800万了！ • 哎呀，这个世道！我等是“怀才不遇”啊！要是赶上今天的体
制环境，我赶上张瑞敏了。 • 我这个企业里的员工素质实在是太低了，这么简单的事情都做
问题： 1、这个案例中你的两个下属所存在问题的关键是什么？ 2、你如何与李明义、白露交谈，使得你在解决问题的同时与下属的关系
也得到加强？ 3、你将说什么、如何说，才可能有一个最好的结果？
沟通者策略的选择
• 指导性策略的运用背景：沟通目的在 于通过为下属或他人提供建议信息或 制定标准的方式帮助下属提高工作技 巧，重在能力的提高
• 自我沟通技能的开发与提升是成功管理的基 本素质；
• 以内在沟通解决外在问题：目标在外部—— 自我沟通是内在和外在得到统一的联结点。
自我诊断：我敢于承认自己是问题所在吗？
生活中感叹声…
讨论：你对这些说法如何看？
• 我在领导面前怎样像个透明体？我们单位领导太官僚了！ • 我同事这次又晋升了，他其他本事没有，就是能讨领导欢心！ • 小王的公司发展得很快，去年还赚了500多万，这家伙运气真
作为总经理，你的总体目标、行为目标与 沟通目标是什么？
目标实例
2. 你将如何选择沟通策略？
案例：李明义和白露
你是一家专门为航天工业提供零部件的生产企业的总 经理，李明义是销售分公司经理，他直接向你负责。很长 一段时期以来，李明义的分公司总是达不到计划的要求， 销售员人均销售收入低于公司平均水平，而且李明义每月 的报告总是迟交。在得到年度中期报告后，你决定找他谈 谈，并约定了他。但当你准时到李明义办公室时，发现他 不在。他的助手告诉你，李明义手下的一位销售部门负责 人刚刚过来作突然拜访，抱怨一些新员工上班迟到，中间 休息时间太长。李明义马上与那位经理去销售部，打算给 销售员们一番“精神”训话，激励他们勿忘业绩目标。当 他回来的时候，你足足等了15分钟。
• Self-cognition 自我认知 我是谁? — 提高自身的可信度
• Self-position 自我定位 我在什么地方? — 地位 — 能力 — 个性特点 — 价值观和形象
一、沟通主体分析的两个基本问题
• “我是谁”主要解决自我认知的问题， 要弄清楚“我是谁”，
• “我在什么地方“的分析就是自我定位 的过程。
最根本策略
寻求共同的价值 目标与愿景
“我先介绍教授的学术履历”
影响可信度的因素和技巧
• 结论：
获得可信度最根本的办法是在整个 沟通中的出色表现：
以初始可信度获得第一印象，
以能力和技巧获得后天可信度，
并不断提高“可信度银行帐户上”的 储蓄水平。
2.沟通者自我背景 ——弄清楚“我在什么地方”
你在组织中的地位 你可获得的资源 组织传统和价值观（团队意识、个性发展） 人际关系网络 领导者的利益和偏见 沟通渠道 你与竞争对手之间～经营现状、文化环境等
是什么让这位女士内心发生了这么大的转变呢？
一、沟通主体分析的两个基本问题
• 咨询性策略的运用背景：沟通的目的 在于帮助他人或下属认识他们的思想 情感和个性问题，重在态度的转变
目标与沟通形式实例
三、自我沟通
• 自我沟通是成功管理沟
通的前提
We
• 自我沟通的过程和特点
I
Me
• 自我沟通技能提升的“三阶 Nhomakorabea七艺术”
自我沟通是成功管理沟通的前提
• “要说服他人，首先要说服自己”——从内 心认同工作的价值和说服理由；
你公司还有一位叫白露的管理人员，刚从国内某著名大学管理学院获得了 MBA学位，最近加入了你的公司，任职于财务部门，负责财务计划小组内 的工作。她是揣着非常有力的推荐与学历证明进入公司的。
虽然白露刚来时间不长，就发现她在加强个人声誉方面似乎有点不择手 段。近来，你听到越来越多有关白露的议论，比如：她行为傲慢，自我推销 ，公开批评小组内其他成员的工作。当你第一次与她就小组业绩进行交谈时 ，她否认小组中存在问题。她宣称如果有什么的话，那就是她正通过提高小 组工作标准对小组业绩产生了正面影响。当听到了最近来自她同事的一系列 抱怨后，你决定再次安排时间与白露谈谈。
二、目标和策略的确定
1. 你的目标是什么？
• 总体目标～沟通者期望实现的最根本结果 • 行动目标～指导沟通者实现总目标的步骤 • 沟通目标～沟通者就受众对笔头、口头沟通
起何种反应的期望
案例分析
某公司为了实现研究开发部门、制造部门 和市场部门的有机协调，总经理决定这三个部 门的负责人每月举行一次例会，共同讨论在研 究开发、生产以及市场几个部门之间如何高效 协调的对策。
那么，你将采取什么措施，来最大程度地保证这次演讲的成 功?
1.沟通者的可信度 ——弄清楚“我是谁”
初始可信度
后天可信度
• 初始可信度：沟通发生之前受众对你的看法 • 后天可信度：沟通者在与受众沟通之后，受众
对沟通者形成的看法
1.沟通者的可信度 ——弄清楚“我是谁”
• 如何提高你的可信度 ?
提高自身可信度四要素 ——地位权威 ——良好意愿 ——背景经历 ——外表形象
管理沟通3—沟通主体分 析
2020/8/21
引例
• 塞尔玛陪丈夫驻扎在一个沙漠的陆军基地里。丈夫奉命到沙漠 里演习，她一人留在陆军的小铁皮房里。天气热得难以忍受， 身边只有印第安人，因语言不通无法交流。她非常难过，写信 给父母，说要回家。父亲的回信只有两行字：
两个人从牢中的铁窗望出去
一个看到泥地，一个却看到了星星
讨论
你是一位刚从学校毕业才到公司报到的年轻人，公司在每年 都要召开一次对新员工的欢迎大会，参加大会的除了刚分配 来的员工，还有不同年龄层次的老员工，以及公司的主要领 导。
很荣幸，公司安排你在这次大会上代表全部新来员工作个演 讲。你也认识到，这是一次只能成功不能失败、而且对你的 发展可能是一个机遇的重要演讲，可你从来没有在这样大的 场合中演讲过，你想到这些就感到很紧张。
好。唉，我要是像他那样的运气，早赚800万了！ • 哎呀，这个世道！我等是“怀才不遇”啊！要是赶上今天的体
制环境，我赶上张瑞敏了。 • 我这个企业里的员工素质实在是太低了，这么简单的事情都做
问题： 1、这个案例中你的两个下属所存在问题的关键是什么？ 2、你如何与李明义、白露交谈，使得你在解决问题的同时与下属的关系
也得到加强？ 3、你将说什么、如何说，才可能有一个最好的结果？
沟通者策略的选择
• 指导性策略的运用背景：沟通目的在 于通过为下属或他人提供建议信息或 制定标准的方式帮助下属提高工作技 巧，重在能力的提高
• 自我沟通技能的开发与提升是成功管理的基 本素质；
• 以内在沟通解决外在问题：目标在外部—— 自我沟通是内在和外在得到统一的联结点。
自我诊断：我敢于承认自己是问题所在吗？
生活中感叹声…
讨论：你对这些说法如何看？
• 我在领导面前怎样像个透明体？我们单位领导太官僚了！ • 我同事这次又晋升了，他其他本事没有，就是能讨领导欢心！ • 小王的公司发展得很快，去年还赚了500多万，这家伙运气真
作为总经理，你的总体目标、行为目标与 沟通目标是什么？
目标实例
2. 你将如何选择沟通策略？
案例：李明义和白露
你是一家专门为航天工业提供零部件的生产企业的总 经理，李明义是销售分公司经理，他直接向你负责。很长 一段时期以来，李明义的分公司总是达不到计划的要求， 销售员人均销售收入低于公司平均水平，而且李明义每月 的报告总是迟交。在得到年度中期报告后，你决定找他谈 谈，并约定了他。但当你准时到李明义办公室时，发现他 不在。他的助手告诉你，李明义手下的一位销售部门负责 人刚刚过来作突然拜访，抱怨一些新员工上班迟到，中间 休息时间太长。李明义马上与那位经理去销售部，打算给 销售员们一番“精神”训话，激励他们勿忘业绩目标。当 他回来的时候，你足足等了15分钟。
• Self-cognition 自我认知 我是谁? — 提高自身的可信度
• Self-position 自我定位 我在什么地方? — 地位 — 能力 — 个性特点 — 价值观和形象
一、沟通主体分析的两个基本问题
• “我是谁”主要解决自我认知的问题， 要弄清楚“我是谁”，
• “我在什么地方“的分析就是自我定位 的过程。
最根本策略
寻求共同的价值 目标与愿景
“我先介绍教授的学术履历”
影响可信度的因素和技巧
• 结论：
获得可信度最根本的办法是在整个 沟通中的出色表现：
以初始可信度获得第一印象，
以能力和技巧获得后天可信度，
并不断提高“可信度银行帐户上”的 储蓄水平。
2.沟通者自我背景 ——弄清楚“我在什么地方”
你在组织中的地位 你可获得的资源 组织传统和价值观（团队意识、个性发展） 人际关系网络 领导者的利益和偏见 沟通渠道 你与竞争对手之间～经营现状、文化环境等