XX集团绩效管理制度

中国xx控股公司绩效考核管理办法目录第一章总则 (1)第二章考核组织机构和职责 (2)第三章考核指标 (4)第四章考核方法及程序 (8)第五章考核结果应用 (12)第六章申诉及处理 (14)第七章具体实施办法和考核评分表设计 (15)第八章考核评分表填写说明 (26)第九章附则 (27)附录一员工考核关系表 (28)附录二部门周边绩效考核关系表 (29)附录三非量化KPI考核指标评分标准 (30)附录四加减分项评分标准 (31)附录五部门周边绩效指标评定表 (32)附录六员工工作态度考核指标评定表 (33)附录七员工能力考核指标评定表 (34)附录八：申述处理流程图 (39)附录九员工考核申述表 (40)附录十员工考核申述记录表 (41)第一章总则第一条为提高中国xx控股公司（以下简称“公司”）基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕公司的发展目标，高效的完成工作任务，根据公司目前的实际情况，特制定本管理办法。

第二条适用对象本办法适用对象为公司各部门人员。

集团其他人员的考核办法可参考本办法、并结合具体情况另行制定。

第三条考核目的（一）建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式；（二）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；（三）通过考核规范工作流程，提高公司的整体管理水平；（四）通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升集团的整体绩效。

第四条考核原则（一）以提高员工绩效为导向；（二）定性与定量考核相结合；（三）公平、公正、公开。

第五条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配（二）职务晋升（三）岗位调动（四）员工培训（五）荣誉评比等第二章考核组织机构和职责第六条集团总裁办公会职责集团总裁办公会是总裁领导下的非常设机构。

在讨论、决策考核有关事项时，总裁可指定人力资源部和企业发展中心等相关部门负责人参加。

xx公司实体绩效管理制度细则.docXX公司实体绩效管理制度细则第一章总则第一条目的为提高公司整体绩效，激励员工积极性，确保公司战略目标的实现，特制定本绩效管理制度。

第二条适用范围本制度适用于XX公司全体员工。

第三条绩效管理原则绩效管理应遵循公平、公正、公开的原则，确保评价结果的客观性和准确性。

第二章绩效管理组织机构第四条绩效管理委员会成立绩效管理委员会，负责绩效管理制度的制定、修订和监督执行。

第五条绩效管理职责人力资源部负责绩效管理的日常工作。

各部门负责人负责本部门员工的绩效考核工作。

第三章绩效考核内容第六条考核内容绩效考核内容包括但不限于以下方面：工作业绩：完成工作任务的数量、质量和效率。

工作态度：工作积极性、责任心、团队合作精神。

专业技能：专业知识、技能水平及创新能力。

遵守规章：遵守公司规章制度、职业道德。

第七条考核周期绩效考核分为月度、季度、半年度和年度考核。

第四章绩效考核流程第八条考核准备人力资源部制定考核标准和考核表。

各部门负责人与员工共同制定个人绩效目标。

第九条自我评估员工根据考核标准进行自我评估，并提交自评报告。

第十条上级评估直接上级根据员工的工作表现和绩效目标完成评估。

第十一条绩效面谈进行绩效面谈，反馈评估结果，讨论绩效改进计划。

第十二条绩效结果应用绩效结果作为员工晋升、薪酬调整、培训发展等的依据。

第五章绩效考核标准第十三条考核标准制定考核标准应具体、明确，能够量化或具有可操作性。

第十四条考核标准分类考核标准分为定量指标和定性指标。

第十五条考核标准调整根据公司发展和员工工作情况，定期对考核标准进行调整。

第六章绩效考核结果第十六条结果等级绩效考核结果分为优秀、良好、合格、待改进等等级。

第十七条结果公示绩效考核结果应在一定范围内进行公示。

第十八条结果申诉员工对绩效考核结果有异议时，可提出申诉。

第七章绩效考核的监督与改进第十九条监督机制绩效管理委员会对绩效考核过程进行监督。

第二十条考核结果分析定期对绩效考核结果进行分析，找出问题和不足。

XX能源公司绩效考核管理制度一、考核目标二、考核指标为了科学、公正、公平地评估员工绩效，XX能源公司制定了一套全面的考核指标体系。

该指标体系涵盖了员工的工作成果、个人素质和行为表现等多个方面。

具体包括但不限于：1.工作成果：员工的工作成果是直接反映其绩效的重要指标，包括完成任务的质量、绩效及时性、创新能力等。

2.个人素质：员工的个人素质是影响其工作表现的重要因素，包括专业知识水平、沟通能力、团队合作精神等。

3.行为表现：员工的行为表现是考核指标体系中的重要组成部分，包括工作态度、责任心、服从上级等。

三、考核方法为了使绩效考核更加科学和客观，XX能源公司采用了多种不同的考核方法。

具体采用的方法有：1.自评：员工可以对自己的工作进行自我评估，包括对自己工作成果的评价，个人素质的提升等。

2.上级评定：员工的直接上级会对其工作及职业素养进行评估，并提供评语和建议。

3.同事评议：员工的同事可以对其工作进行评议，提供对员工的评价和建议。

4.客户评价：部分员工可以根据工作特点，向相关客户进行评价，并将其作为员工绩效考核的一个重要指标。

四、考核周期与结果处理XX能源公司绩效考核管理制度设定了固定的考核周期，一般为一年。

每年末，公司将按照考核指标体系对员工进行绩效评估，确定每位员工的绩效等级。

绩效等级包括优秀、良好、一般和不达标四个级别。

根据绩效等级，公司将采取相应的奖励或处罚措施。

优秀绩效的员工将获得相应的奖励，包括晋升、奖金或其他福利；不达标绩效的员工将受到警告、降薪或其他相应的处罚。

五、改进机制以上是XX能源公司绩效考核管理制度的主要内容。

该制度不仅能够激励员工为公司的发展做出积极贡献，同时也能够促使员工不断提升自己的能力和绩效水平，从而促进企业的整体发展。

XX集团高层管理者绩效考核实施办法一、原则1、结果导向；2、效率优先；3、兼顾质量、成本和安全。

二、适用对象各级公司总经理级及以上人员（总经理级、总师级、总裁级管理者），总裁特别授权免于考核的除外。

入司或履职时间不足3个月的除外。

三、考核时间每年的年中（7月底-8月初）和年末（次年1月底-2月初）四、考核方式及权重1、定性评价：直接上级对下级考评、更高级别领导复核，侧重于工作态度、工作能力、职业素养、管理能力四个方面；占40%2、定量考核：企管中心根据年度绩效目标、节点计划和任务分解，对被考核人进行考核；侧重于经济指标、进度指标、质量安全指标和团队管理指标四个方面；占40%3、周边考评：相关部门或相关岗位的同级别管理者（2-4名）考评，侧重于工作作风、配合意识、沟通协调以及主动协作四个方面；占10%4、民主测评：直接下级（2-4名）对上级评价，侧重于工作能力、团队意识、管理水平、人才培养、职业素养等方面；占10%五、考核程序1、被考核人填写《述职报告》（必要时安排现场述职）和《自我评价表》（采用高管人员考核表），上报薪酬绩效委员会；2、薪酬绩效委员会组织部署绩效考核工作，其中：直接上级定性评价，更高级别领导复核；企管中心组织定量考核；人资总部组织资格审查、周边考评和民主测评；3、薪酬绩效委员会对考核结果汇总与核定；4、总裁审批；5、公示结果及接受质询（3个工作日）；6、根据年终奖制度确定绩效奖金。

六、相关考核表格1、高管人员绩效考核评价表（业务类和职能类）2、高层管理人员民主测评表集团高管考核资格审查表3、4、述职报告1、高层管理人员考核表（业务类）2、高层管理人员民主测评表考核周期：___________________4、述职报告。

XX集团绩效管理制度第一章总则目的和原则1.1.1绩效管理是以战略为导向,以经营目标计划为基础,以关键业绩指标KPI为核心,通过持续改进,不断提升组织强调绩效的管理过程;1.1.2绩效管理过程是不断循环的过程,包括四个环节：1、依据企业目标和计划以及上一考核期的经验检讨,确定绩效指标和标准；2、依据对KPI的不断统计进行绩效监控；3、依据考核期初确定的绩效指标的达成状况实施绩效考评,在肯定成绩的同时进行经营检讨,分析考核期内存在的问题,从自身去寻找问题根源,确定改进方向,并将改进任务纳入到下一期的目标和计划之中；4、将考评结果与回报奖惩挂钩;1.1.3绩效管理包括组织绩效管理和员工绩效管理,二者之间相互影响相互促进;绩效管理体制1.2.1XX集团的绩效管理采取集团、专业集团和成员企业三级管理体制,以集团目标为导向,每一级管理主体均完成相应的绩效管理循环;1.2.2管理组织与职责1.执行委员会负责制定集团绩效管理政策,审定绩效管理制度和方案,并统一领导贯彻实施;经营管理中心牵头拟定或修订集团绩效管理制度、方案,并组织实施;经营管理中心会同财金中心负责建立与维护绩效监控体系,并分析、报告与反馈绩效监控的结果;2.专业集团经营管理委员会负责在集团政策及制度基础上组织制定、审定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则并领导实施;经营管理部门负责拟定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则,并开展绩效管理的事务性工作;3.各专业集团的绩效管理实施办法和实施细则须上报集团管理中心,经集团领导批准后实施;4.各成员企业可根据集团政策及制度以及专业集团的绩效管理实施办法和细则制订内部实施方案,经总经理审定后实施;5.集团策委会负责集团及各专业集团战略目标、成功关键因素CSF及年度经营方针、经营策略及经营计划审定;6.集团督委会参与绩效监控的各项活动,对绩效管理过程中出现的重大问题独立提出意见和建议;7.各级管理者都是各自职责范围内绩效管理的责任人;适用范围本制度适用于XX集团各级组织和所有员工;第二章绩效管理环境战略规划与CSF2.1.1战略规划是绩效管理的基点和根本依据;通过战略规划,确定集团总体、专业集团和成员企业实现战略目标的成功关键因素指最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素,简写为CSF,形成三个层次的CSF 体系并明确策略重点;2.1.2战略规划的制订详见XX集团战略管理制度待制订；CSF的制订详见XX集团CSF体系指南;经营目标与计划2.2.1经营目标与计划是实施绩效管理的基础和直接依据;经营目标与计划的准确性直接影响绩效标准的先进可行性和绩效考评的客观公平性;2.2.2经营计划的制订详见XX集团目标管理制度和XX集团计划管理制度;第三章绩效指标的确定绩效指标定义3.1.1绩效指标是绩效目标的载体,是绩效监控、绩效考评、经营检讨、绩效改进的主要内容;3.1.2XX集团各级公司和部门的绩效指标包括关键绩效指标以下简称KPI和管理要项；员工的绩效指标包括关键绩效指标和行为指标;KPI又分为常规KPI和改进KPI;3.1.3关键绩效指标KPI1.关键绩效指标是反映成功关键因素或策略重点的状态或达成结果的指标;2.常规KPI来自于对XX总体战略目标的分解,是反映达成企业战略目标的策略重点的阶段性关键业绩指标;3.改进KPI是针对改善企业经营业绩的重点或关键点而确定的指标,是考核周期内必须改进的,是对常规KPI指标的补充;3.1.4管理要项管理要项是针对目前无法用KPI指标表示或者相对比较综合很难用单一的KPI指标表示但又必须完成的关键管理职能和活动设置的指标,是对关键绩效指标的补充;3.1.5行为指标行为指标由与员工的KPI密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成;绩效指标确定原则3.2.1确定目标责任书时,不得出现重复列项;在同一级组织中,同类指标之间存在直接因果关系时,只取上一层的指标;3.2.4绩效指标的内容、衡量方法和评价方法必须客观明确;绩效指标确定的一般程序3.3.1企业常规KPI的确定1.综合考虑集团总体战略目标,通过经营分析,自上而下,逐层分解,利用集团建立的CSF体系确定集团、各专业集团、各成员企业的策略重点并选取相应的常规KPI;2.企业的常规KPI指标由上一级绩效管理部门提出,经双方沟通确定;3.企业常规KPI指标为3—7个;3.3.2企业改进KPI的确定1.企业经营班子在上级绩效管理部门的指导下进行经营检讨,找出自身经营管理中的主要问题和“短板”,提出对应的改进措施;上级绩效管理部门在经验检讨的基础上,与企业确定下一考核期的改进计划,并提出相对应的KPI作为改进KPI,经双方沟通之后确定;2.改进KPI指标一般不超过5个;3.3.3部门KPI的确定1.部门的KPI指标由企业经营班子根据企业目标和计划,结合部门职责和部门经营检讨结果,经双方沟通之后确定;2.部门主管在企业经营班子的指导下进行经营检讨,找出自身经营管理中的主要问题和“短板”,提出对应的改进措施;企业经营班子在部门经营检讨的基础上,与部门确定下一考核期的改进计划,并提出相对应的KPI作为改进KPI,经双方沟通之后确定;3.部门KPI指标一般不超过5个;3.3.4KPI指标值设置1.关键绩效指标设目标值和挑战值;目标值是在现有的环境条件下,企业和部门依据战略目标分解确定的绩效目标；而挑战值是指通过捕捉新的市场机会、充分挖掘内部潜力和经营创新,力争达到的绩效结果或表现;2.常规KPI的目标值经双方充分沟通确定后,由上一级绩效管理部门直接下达,常规KPI中收入和利润的挑战值由各级企业和部门自行确定,上一级绩效管理部门追加的指标值也作为挑战值;3.挑战值的有效截止期为第二季度末;3.3.4管理要项的确定1.企业的管理要项确定方法同企业KPI的确定;2.部门的管理要项确定方法同部门KPI的确定;3.管理要项应该具体描述达成的时间、状况并且制定详细的评分项目和标准;4.企业管理要项一般不要超过5个,部门管理要项一般不要超过7个;3.3.5员工绩效指标的确定1.企业一把手及部门一把手的绩效指标与其负责的企业或部门的绩效指标一致;2.实际承担企业或部门经营管理职责的非一把手任职者,其绩效指标与所负责的企业或部门的绩效指标一致;3.企业经营班子其它人员,由企业一把手根据其重点分管工作和职权,从企业的KPI和管理要项中分解出相关指标,与其充分沟通后确定;4.非管理类员工的KPI依据部门承担的KPI及员工所任职岗位的职责,由直接主管与其充分沟通后确定;5.员工的行为指标由直接主管与其沟通后确定;确定方法参见XX集团KPI指标与行为标准对应表;6.行为指标应该具体描述达成的时间、状况或者制定详细的评分项目和标准;7.行为指标一般不超过6个;指标权重设置3.4.1确定权重的依据和原则一般而言,常规KPI指标权重大于改进KPI指标、管理要项;与企业最终经营成果关系越密切,指标权重越高;反映企业经营管理总体部署的指标权重较高;反映公司战略性的KPI指标、管理要项和行为指标权重高;被考评者可控程度大的指标权重高;综合性强的指标权重高;一般每一项指标的权重不小于5%;3.4.2专业集团和成员企业KPI指标的权重为70－80%,管理要项的权重为20－30%;3.4.3各级职能部门KPI和管理要项的权重由各企业根据部门特点自行确定;3.4.4非管理类员工KPI指标和行为指标的权重由其直接主管依据下属阶段性工作特点、工作难点及普遍存在的问题加以确定;绩效管理内容的综合表现形式3.5.1组织绩效管理内容的综合表现形式为目标责任书和绩效考核表;3.5.2员工绩效管理内容的综合表现形式为管理者述职表和员工绩效考评表;第四章绩效监控与反馈绩效监控的目的4.1.1绩效监控是绩效管理的关键环节,以XX集团的统计系统有基础,通过绩效监控可定期了解组织运营状态与员工工作状况,及时发现运营中的问题和偏差,并采取适当的对策与措施,使组织和个人的绩效不断改进;绩效监控系统4.2.1绩效监控的主要内容参见XX集团监控体系;第五章绩效考评组织的绩效考评5.1.1考评分类组织的经营绩效考评分为企业考评和部门考评两类;5.1.2考评组织1.集团公司总裁领导集团的组织考评工作;经营管理中心是集团组织考评的归口管理部门,负责四大中心、专业集团的考评实施和考评结果的汇总、应用;2.各专业集团总经理领导本集团组织考评工作;专业集团经营管理部是专业集团组织考评的归口管理部门,负责组织实施对专业集团各部门、各成员企业的考评和考评结果的汇总、应用;3.各成员企业总经理领导本企业的内部考评工作,由行政办公部门或者计划统计部门中的一个部门负责企业部门考评的实施和考评结果的汇总;4.集团董事局主席拥有对集团、专业集团及成员企业考评结果的最终裁决权;5.1.3考评内容、标准及考评依据1.各级企业和部门考评的内容以年初签订的目标责任书为准;2.绩效监控体系定期生成的数据和监控结果报告是考评的依据;3.管理要项以上级绩效管理部门或者直接主管制定的评价标准为考评依据;5.1.4考评周期和考评方式1.各级企业和部门均进行年度综合述职考评;2.专业集团实行季度自我考评,集团主管部门对其进行季度考评监控;3.成员企业实行月度自我考评,专业集团主管部门对其进行月度考评监控、季度考评;4.集团、专业集团和成员企业内各部门实行月度考评;月度考评采取自评和两级主管评价结合的方式;5.月度、季度考评在每月度/季度财务、统计数据上报后的一周内完成,年度考评在年度财务、统计数据形成后的二周内完成;5.1.5述职评价小组1.集团总部和各专业集团成立述职评价小组2.述职评价小组的成员分为正式成员和列席人员,正式成员有评价打分权,列席人员只有评议质询权;若小组成员是被考评单位的成员时,应回避;3.集团总裁、主管副总裁、首席经济师和首席会计师是集团述职评价小组的正式成员；专业集团总经理、主管副总经理、三总师为专业集团述职评价小组的正式成员;原则上,专业委员会、集团和专业集团职能部门的人员为列席人员;4.述职评价小组的具体组成人员包括该级组织的正式成员,被考评组织的上级业务部门主管和上级绩效管理部门主管,人数在4－6名;列席人员不限;5.集团述职评价小组负责对专业集团和集团四大中心进行述职评价;专业集团述职评价小组负责对成员企业和专业集团各部门进行述职评价;成员企业各部门向成员企业总经理和直接主管进行述职报告;6.集团述职评价小组成员可以列席专业集团和成员企业的述职评价会议;5.1.7述职考评程序1.每年年末,被考评单位专业集团、成员企业或各级部门需在经营分析和经营检讨的基础上,提出下一年度本企业、本系统、本部门的策略重点、策略执行方式、KPI指标关键业绩指标、管理要项指标、指标值或指标达成状况描述和指标权重;2.被考评单位同上级绩效管理部门沟通,就以上内容进行讨论、评议和审定;达成共识后,由被考评单位将确认的内容分别填入XXXX目标责任书和对应的管理者述职考评表中;3.考评期末,被考评单位将绩效目标完成情况记入目标责任书和相应的管理者述职考评表中;4.考评期末,考评者述职评价小组或成员企业总经理听取被考评单位及个人的述职,并根据目标达成情况和述职评议情况对被考评单位做出评价、确定等级;5.考评期内,因发生不可抗力致使计划难以完成时,可以申请对原订的绩效目标进行阶段性调整;5.1.8考评得分和等级确定1.各级组织的考评得分是目标责任书各项指标考核评分的加权之和;2.指标项目的评分依据目标责任书中制定的具体评分细则及相关制度规定进行;3.组织排序;同一级公司按照综合得分在所在的得分区间确定等级,等级确定方法,如下表所示：同一级部门根据其综合得分在同一级组中进行排序,并按照强制比例划分考评等级;4.上级组织考评结果对下级组织的影响;专业集团的考评等级决定专业集团下属部门的考评等级比例分布；成员企业的考评等级决定成员企业下属部门的考评等级比例分布;强制比例关系每年由集团经营管理中心提出方案,报集团执委会审议决定;部门绩效考评结果与部门员工的考评等级试行挂钩关系如下：员工绩效考评5.2.1员工分类依据考评特征的不同,把公司员工划分为管理类、专业技术类业务类、操作类三大类,分别采取不同的考评方式：5.2.2管理人员的考评1.一把手绩效关联制;各级企业总经理和部门负责人包括实际承担企业或部门经营管理职责的非一把手任职者承担所负责企业或部门的绩效责任；其所负责企业或部门的绩效考评结果,占其个人考评结果的80%；个人的创新和行为改进占其考评结果的20%;2.企业一把手每年中期述职着重考察企业一把手的个人能力、素质,年终考评分值由该企业1月至11月的绩效完成情况进行评价,季度考评成绩仅作参考;部门一把手的年终述职占60%的权重,月度或季度考评占40%的权重;企业或部门中若存在非一把手的管理者,他们亦向相应级别述职小组进行述职,年终考评与日常考评的权重确定参照与其职位相近的一把手;3.各种兼职管理人员的绩效考评得分,由其所兼任的单位对其进行的考评结果加权汇总得出;如是一把手则由其负责的各单位考评分加权汇总得出;4.管理类员工考评周期与其所负责的组织考评周期相同;5.2.3非管理类员工的考评方式和考评责任者1.非管理类员工原则上实行两级考评;2.员工的直接主管为一级考评者,对考评结果的公正、客观性负责；直接主管的上一级主管为二级考评者,对考评结果负有监督、指导责任,保证一级考评者之间考评结果的一致性;3.二级考评者对考评结果有异议,可责成一次考评者重新考评,或者进行修改；若修改,应向一级考评者反馈;4.非管理类员工进行月度考评,考评时间为下月第一天;年终考评得分为月度考核成绩的均值;5.2.4考评过程和沟通1.员工每月月底必须回顾与总结本月工作计划完成情况,认真填写员工月记表,上交直接主管;2.一次考评者根据被考评者绩效指标的完成情况,对被考评者绩效结果进行衡量与评价,在员工绩效考评表中填写评语与建议,并对员工的绩效打分;4.双方经充分沟通达成对考评成绩、问题与改进方法等的共识;在此基础上,确认下期绩效目标;5.最后,由被考评者和考评者共同确认考评结果;被考评者如对考评结果有异议、经沟通未取得共识时,可按本制度规定提出考评申诉;5.2.5考评得分与考评等级评定1.无论年度或月度考核,一级考核者只评分但先不评级,考评等级待排序后按强制比例要求确定;2.员工的月度考评得分是其各项指标得分的加权之和;3.考评等级比例的控制:员工的月度考评遵循下列比例强制分布：备注：原则上比例分布的控制以“部门”为单位；“部门”内起评人数为10人,若低于10人,参加“部门”上一级单位的比例分布,挂钩方式由上一级单位的直接主管确定;4.考评等级确定;员工的月度考评首先将所属人员考评得分按从高到低的顺序排列,然后依据上述规定的员工等级分配比例划分,确定每个人的考评等级;5.2.6年度考评1.部门绩效考评结果与部门员工的考评等级比例挂钩,具体挂钩关系由集团执委会每年根据各专业集团的不同情况设定;2.集团经营管理中心会同人力资本中心在年度述职评价结束后2个工作日内,汇总统计考评结果并提交集团执行委员会,执行委员会召开会议确定各企业业绩与集团总部各部门业绩的挂钩比例;3.部门绩效考评结果与部门员工的考评等级试行挂钩关系如下：备注：原则上比例分布的控制以“部门”为单位；“部门”内起评人数为10人,若低于10人,参加“部门”上一级单位的比例分布,挂钩方式由上一级单位的直接主管确定;4．员工年度考评等级评定依据部门的年度业绩考评结果确定该部门所属员工的等级分配比例;先将部门人员年度得分按从高到低的顺序排列,再按等级比例分割,确定每个人的考评等级;5．各专业集团、各系统、各部门在每年1月25日前完成上一年度内部员工的年度考评等级计算评定工作,并于25日前汇总上报集团人力资本中心;考评结果的应用5.3.1企业的经营结果与薪酬总额挂钩,具体办法由薪酬的相关制度规定;5.3.2员工当期考评结果直接与员工个人当期的浮动工资挂钩;年终考评结果将影响员工的年终奖及下年度的薪酬水平,具体办法由薪酬的相关制度规定;5.3.3年终考评结果也是被考评者职务晋升、培训和调配的依据之一;5.3.4连续两年的绩效考评积分应用于任职资格调整,具体办法由任职资格制度规定;第六章绩效考评结果存档与申诉考评结果存档6.1.1企业经营领导层和集团四大中心负责人的述职考评结果和相关材料于每年1月25日前由集团人力资本中心汇总建档,永久保存;6.1.2专业集团和成员企业各部门主任的月度考评结果,于考评下一月10日前由其人力资源部门汇总至考评者的直接上级处审核后存档；年度述职考评结果于下一年的1月25日前由专业集团人力资源部汇总建档；保存期两年;6.1.3一般员工的考评结果由所属企业人力资源部门汇总保存,保存期限为一年;6.1.4存档期届满时,由各保存单位负责销毁;6.1.5如需查阅其他部门人员的考评档案,须向主管档案的人力资源部门提出书面申请,同意后方能查阅; 考评申诉6.2.1考评单位向被考评单位反馈考评结果;如果被考评单位不同意考评结果,应先行沟通,也可按本制度中有关规定逐级申述;6.2.2被考评者如对考评结果存有异议,应首先通过沟通方式解决;解决不了时,有权向二次考评者申述；如果被考评者对二次考评者的考评结果仍有异议,可以向人力资源部门提出申诉;6.2.3人力资源部门接到被考评者的申诉后,通过调查和协调,在十日内,向申诉者答复处理结果;6.2.4员工如对处理结果仍不满意,可按集团投诉管理制度的有关规定,向集团督察机构进行投诉;督察机构应及时进行调查,并按投诉管理制度有关规定处理;第七章附则解释权本制度的解释说明权属XX集团经营管理中心和人力资本中心;实施细则各专业集团可在不违背本制度的前提下制定相关实施细则,报集团经营管理中心和人本中心备案;修改、废除权本制度的最终决定、修改和废除权属XX集团执行委员会;实施时间本制度的实施时间为年月日;附件：以下表格均为电子版1.附件1XX集团企业目标责任书2.附件2XX集团部门目标责任书3.附件3企业目标责任书调整表4.附件4企业目标责任考核表5.附件5XX集团企业季度考评表6.附件6XX集团部门月度考评表7.附件72003年度XX集团财务部门月度考核表8.附件8XX集团管理者述职表9.附件9XX集团普通管理者月度绩效考评表10.附件10XX集团非管理类员工月度绩效考评表附件1企业目标责任书附件2部门目标责任书附件3企业目标责任书调整表附件4企业年度考核表附件5企业季度考核表附件6部门月度考核表附件7财务部门月度考核表附件8管理者述职表绩效部分管理者述职表个人潜能、素质和能力改进部分表三述职报告填写要点1、KPI完成情况表1报告考评期内KPI完成情况,并与同期水平相比明确工作的进步情况,审视全年目标、指明目标的达成程度,说明差距和原因;计划调整,需将相应的经营重点和KPI指标进行调整,调整内容在调整栏中体现;2、管理要项情况表1管理要项情况是对KPI完成的支持,可以作为KPI考评的有效补充;3、例外加减分表1非职务因素的重要贡献或损害、损失;4、有关说明表1承担不同职责的部门根据自己部门的情况,可以对以下内容进行说明,可以作为KPI考评的有效补充;A工作成绩总结一年的业务与管理工作,针对KPI目标和影响KPI的根源性原因,按照优先次序,列出最主要的三项不足和最主要的三项成绩,并扼要地指出原因;B市场数据及竟争对手比较/业务环境及最佳基准比较通过准确扼要的数据和指标,说明客户、竟争对手和自身的地位、策略、差异和潜力,特别关注变化、动向、机会和风险,关注影响公司和部门KPI实现的市场因素和环境因素,以及业界最佳基准.C核心竟争力提升的策略与措施核心竟争力提升的策略与措施是指那些完成KPI和增强公司潜力的关键策略和措施,各部门要围绕公司目标,回顾本部门业务策略、中心工作以及核心产品/业务改进措施的落实情况和进展情况,并对策略及措施的实施结果进行计划;上一级部门要检查负责的公司重大管理举措的推进计划和阶段目标的完成情况;D组织学习与成长公司通过组织建设、执行重大管理举措和IT建设,不断提升公司的核心竟争力;各部门要提出和检查提高员工职业化技能的计划、措施和效果,报告和分析组织气氛指数,检查公司重大管理举措在本部门的推进计划和阶段目标的完成情况;5、信息反馈表2指出项目运行中存在的问题,并提出需上级关注的战略资源支持和需相关部门在运作方面提供的支持;。

绩效管理制度关于绩效管理制度（精选7篇）在当下社会，很多地方都会使用到制度，制度具有使我们知道，应该做什么，不应该做什么，惩恶扬善、维护公平的作用。

制度到底怎么拟定才合适呢？以下是小编整理的关于绩效管理制度（精选7篇），欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

绩效管理制度篇1一、考核目的：为了完善薪资管理体系，提高工作绩效，提供员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的依据，增强绩效管理和绩效改进。

保障组织有效运行，特制定本制度。

二、考核范围：全体员工（进入公司不满3个月者或者未转正者不参加月度、年终考核）。

三、考核原则：1、以客观事实为依据，以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳。

2、考核力求公平、公开、公正的原则来进行。

四、考核公式及其换算比例：1、绩效考核计算公式=KPI绩效（xx%）+360度考核（xx%）+个人行为鉴定xx%。

2、绩效换算比例：KPI绩效总计100分占xx%；360度考核总计200分占xx%；个人行为鉴定总计占xx%。

五、绩效考核相关名词解释：1、绩效考核：为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对员工品性、业绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。

2、KPI：即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。

3、360度考核：是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多角度对员工进行综合绩效考核并提供反馈的方法，考评不仅有上级主管，还包括其他与被考评密切接触的人员。

4、个人行为鉴定：是指被考核者，在日常工作中，违反公司相关考勤、培训、工作流程等规章制度而被处罚分数或者有建议性提议、突出性表现而被奖励行为的结果。

六、绩效考核细则1、KPI绩效根据部门工作性质和内容制订，每个被考核人有10项考核内容，总分为100分，根据工作权重分别计分。

占绩效考核总分的比例为xx%。

2、主管级以下人员，在360度考核中分数，为部门管理类人员的平均分。

某建工集团有限公司年度组织绩效考核管理办法(2010版)第一章总则第一条为建立有效的激励机制，对员工工作绩效做出评价，激发管理者、员工的工作潜能，提高工作效率，确保企业经营目标的完成，特制定本办法。

第二条集团公司对所属部门、单位实行工资总额包干，工资总额或年终奖与业绩挂钩，工资总额随着业绩的变动而变动的方法进行考核。

第三条对集团公司高层管理人员实行定性和定量考核；机关工作人员侧重考核工作职责，对各经营单位侧重考核经营效益。

第四条本公司高层是指担任以下职务的人员：董事长、副董事长、董事。

监事会主席、监事。

总经理、副总经理。

党委书记、党委副书记、纪委书记。

第五条集团公司总部机关、集团公司各分公司均适用于本办法。

第二章绩效考核的原则第七条考核原则：按劳分配、效益优先、优化管理、提高效益第三章绩效考核的对象第八条考核的对象：集团公司高层管理人员、中层管理人员、机关各部门及管理人员、各经营单位。

第四章绩效考核的内容第九条集团公司高层、机关中层人员和工作人员的年终奖与年终实现的超额利润挂钩（超额利润是指超过主营目标利润的部分）。

机关各级人员的奖金按所对应的得奖系数计提，上不封顶。

当所发奖金超过超额利润部份时，相应调整得奖系数。

达不到目标利润时，不得享受年终奖，并将效益工资、年功工资及各种补贴纳入绩效考核。

目标利润每欠1%扣纳入绩效考核工资1%，直至扣完纳入考核的绩效工资。

1、集团公司机关高层人员和中层人员按职务分七个级别，即：一级：董事长二级：副董事长、总经理、党委书记三级：分管运输安全的副总经理、兼三职以上的高层人员四级：监事会主席、党委副书记、纪委书记、副总经理（分管企业管理；保修、检测、驾培；房地产开发；水电开发）、五级：专业委员会主任六级：各处室处长七级：专业委员会副主任八级：各处室副处长2、集团公司超额利润得奖表第十条集团公司高层人员的考核及奖金计算方法1、考核内容：年终按绩效考核表的考核标准分项考核打分，总分1000分。

集团公司绩效考核制度5篇为全面了解，评估员工工作绩效，发觉优秀人才，提高公司工作效率，特订立本方法。

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公司绩效考核制度篇一一、考评原则：公开、公正、公正。

二、考评流程：每月5日进行。

各部门员工由部门经理负责考评，部门经理由主管副总经理负责考评，副总经理以上人员由总经理负责考评。

三、考评方法：按考评5项内容计分，95分以上为优，94～80为良，79～60为中，60分以下为差。

四、奖惩条例：1、嘉奖：凡符合以下条例之一者，公司将酌情予以嘉奖；⑴季平均考评分值在95分以上者；⑵工作业绩突出，对公司业务有重点贡献者；⑶工作积极自动、团结互助，受到好评者；⑷对工程项目存在的隐患或不合理适时实行措施，避开经济损失者；⑸对公司进展提出合理化建议，并有肯定经济效益者；⑹合理掌控各项费用支出，防止“跑、冒、滴、漏”，有显著成绩者；⑺保护公司财产（设备、资金、资料、声誉等），见义勇为者。

嘉奖方法分为：口头赞扬、书面赞扬、经济嘉奖。

2、惩罚条例：显现以下情况，由部门经理上报主管领导，酌情处理；⑴季平均考评分低于80分，每低一分扣季度奖金额德一个百分点（即季度奖金额÷100）季平均考评分低于60分，调岗或解聘；⑵无故迟到一次扣发当月工资5元，二次扣发当月工资10元，累计迟到三次按旷工半天计；无故早退一次扣发当月工资10元，二次扣发当月工资20元，累计早退三次按旷工半天计；旷工半天扣发一天工资，旷工一天扣发三天工资，旷工三天或累计三天，予以除名。

⑶对外不遵纪守法、对内不遵守公司的各项规章制度；⑷制造事端、破坏团结、不顺从合理的工作布置；⑸工作中不顾及公司声誉，言行恶劣，给公司造成损失；⑹私自或教唆他人涂改、销毁、伪造原始凭证或资料，影响公司利益；⑺私留公司各类资料不交或向外界泄漏公司机密并给公司造成损失；⑻因工作渎职造成公司财产、经济损失并造成极坏影响。