五种竞争力

企业外部环境分析（二）第一节企业外部环境分析（二）产业五种竞争力【考点】波特五力分析模型一分析产业竞争格局产业五种竞争力基本内容包括：潜在进人者的进入威胁；替代品的替代威胁；供应者讨价还价的能力；购买者讨价还价的能力；产业内现有企业的竞争。

这五种力量共同决定产业竞争的强度以及产业利润率。

1：五种竞争力分析（1）潜在进入者的进入威胁。

潜在进入者将在两个方面减少现有厂商的利润：第一，进入者会瓜分原有的市场份额获得一些业务；第二，进入者减少了市场集中，从而激发现有企业间的竞争，减少价格—成本差（利润）。

对于一个产业来说，进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍与准备进入者可能遇到的现有在位者的反击。

它们统称为进入障碍，前者称为“结构性障碍”，后者称为“行为性障碍”。

进入障碍的分类、构成要素：【注意】“学习曲线”（又称“经验曲线”），是指当某一产品累计生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。

它与规模经济往往交叉地影响产品成本的下降水平。

【例题10-单选题】甲企业看好远程教育领域，打算于2012年进军远程教育行业，在外部环境分析中，甲企业发现行业内的领头羊乙公司有着良好的信誉和口碑，其品牌优势是甲企业目前无法比拟的。

据此甲企业认为进入这个行业的壁垒很高的原因是（）A、规模经济B、现有企业对关键资源的控制C、现有企业的市场优势D、现有企业对专利的控制网校答案：C网校解析：现有企业的市场优势主要表现在品牌优势上，这是产品差异化的结果。

乙公司凭借其良好的信誉具有颇高的品牌优势，属于结构性障碍中的现有企业的市场优势。

所以选项C的说法正确。

【例题10-单选题】下列各项中，对规模经济和学习经济之间的关系作出正确表述的是（）。

（2014年）A、在劳动密集型产业中，学习经济很小，规模经济却很大B、两者总是同方向变动C、在资本密集型产业中，规模经济很小，学习经济却很大D、两者交叉地影响产品成本的下降水平网校答案：D网校解析：“学习曲线”（又称“经验曲线”），是指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。

产业竞争力是指一个产业或企业在市场上取得竞争优势的能力。

通常，产业竞争力不仅仅依赖于企业自身的因素，还与整个产业的环境、结构、创新和合作等因素相关。

产业竞争力主要体现在以下五个方面的基本概念：
1.成本竞争力（Cost Competitiveness）：成本竞争力是企业在生产产品或提供服务
时，以相对较低的成本获得相同或更高质量的能力。

这包括生产效率、原材料成本、人工成本等方面的优势。

2.技术创新竞争力（Technological Competitiveness）：技术创新竞争力体现了企业
在研发和应用新技术方面的能力。

拥有先进的技术和创新能力可以使企业在市场上更具竞争优势，推动产业的进步和升级。

3.质量竞争力（Quality Competitiveness）：质量竞争力强调产品或服务的质量水平。

企业通过提供高质量的产品或服务来满足客户需求，并在市场上建立良好的声誉和竞争地位。

4.市场开发竞争力（Market Development Competitiveness）：市场开发竞争力关注
企业在国内或国际市场上扩大业务的能力。

这包括市场份额、品牌知名度、销售网络等方面的优势。

5.管理与运营竞争力（Management and Operational Competitiveness）：管理与运
营竞争力反映了企业在组织、管理、运营等方面的有效性。

高效的管理和运营能力有助于提高生产效率、降低成本，并确保企业在变化的市场环境中灵活应对。

管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。

波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。

这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。

这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。

产品差异、影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、波特的五种竞争力量分析模型绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。

购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。

决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。

替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。

替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。

决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。

供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。

决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。

SWOT分析模型“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四个英文单词的缩写，这个模型主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法。

波特五力分析模型五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。

用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。

五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。

一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：1．供应商的讨价还价能力（suppliers bargaining power）供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。

供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。

- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。

2．购买者的讨价还价能力(buyer bargaining power)购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。

一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。

五力竞争模型内容五力竞争模型内容资深创作者介绍简介•五力竞争模型是由麦肯锡顾问公司的教授迈克尔·波特提出的一种分析竞争环境的工具。

•它通过分析产业中的五个关键要素来评估竞争力，包括竞争对手、供应商、买家、替代品和潜在竞争者。

竞争对手•竞争对手是指在同一市场上提供类似产品或服务的公司。

•分析竞争对手的策略、规模和市场份额可以帮助我们了解市场竞争的激烈程度。

供应商•供应商是指提供原材料或其他必要资源的公司。

•评估供应商的实力和稳定性对我们的产品质量和成本控制至关重要。

买家•买家是指购买我们产品或服务的个人或组织。

•了解买家的需求和购买力可以帮助我们制定有效的市场营销策略和定价策略。

替代品•替代品是指可以满足同一需求或提供同一功能的其他产品或服务。

•分析替代品的可替代性和竞争优势可以帮助我们预测市场需求的变化和挑战。

潜在竞争者•潜在竞争者是指目前不在市场上经营，但具备进入市场的能力的公司。

•条件允许时，潜在竞争者可能会对现有市场格局产生重大冲击，我们需要对其进行及时的预测和应对。

总结•五力竞争模型提供了一种全面分析竞争环境和评估竞争力的方法。

•通过深入研究竞争对手、供应商、买家、替代品和潜在竞争者，我们可以更好地制定战略、应对挑战并提高市场竞争力。

以上就是关于五力竞争模型内容的简要介绍，希望对您有所帮助！•分析竞争对手的策略和行动可以帮助我们了解他们的竞争优势和市场定位。

•通过对竞争对手的规模和市场份额的评估，我们可以了解市场的竞争程度和潜在的增长机会。

•跟踪竞争对手的产品创新和市场反应，可以帮助我们及时调整自己的产品和战略，以保持竞争优势。

供应商评估•评估供应商的实力和稳定性对我们的生产和经营至关重要。

•我们需要考虑供应商的信誉和质量管理体系，以确保产品的稳定供应和质量可靠。

•合理把握成本和扩大供应链的效益，可以帮助我们提高竞争力和降低生产成本。

买家分析•了解买家的需求和购买力对我们的市场营销和产品定位至关重要。

波特五力竞争模型名词解释
波特五力竞争模型是由波特（Michael E. Porter）于1980年提出的一种竞争分析工具，用于评估一个产业的竞争力和吸引力。

该模型主要包括以下五个方面的要素：
1. 供应商力量：指的是供应商对企业的影响力。

如果供应商集中度高、产品替代品少，供应商就有更大的议价能力，从而能够影响企业的成本和利润。

2. 买家力量：指的是买家对企业的影响力。

如果买家集中度高、产品替代品多，买家就有更大的议价能力，从而能够影响企业的定价和销售策略。

3. 潜在竞争者威胁：指的是潜在进入市场的新竞争者对现有企业的威胁程度。

如果新竞争者进入门槛低，市场将面临更大的竞争压力。

4. 替代品威胁：指的是其他产品或服务可以取代企业的产品或服务的程度。

如果替代品的性能和价格更具竞争力，企业的市场份额可能受到威胁。

5. 行业竞争程度：指的是现有竞争者之间的竞争程度。

如果行业竞争激烈，企业将面临更大的价格竞争和创新压力。

波特五力竞争模型可帮助企业识别和评估产业竞争的各个方面，并制定相应的竞争策略。

例如，企业可以通过与供应商建立更紧密的合作关系来降低供应商力量对企业的影响；通过提供差异化的产品来减轻替代品的威胁；通过减少成本和提高产品差异化来增强企业在行业竞争中的竞争力等。

1、波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。

波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。

这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。

这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。

•竞争对手•企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。

只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。

为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。

影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。

•新进入者•企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。

影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。

•购买者•当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。

决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。

•替代产品•在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。

替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。

决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。

•供应商•供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。

五力模型的主要内容
五力模型是一种用来研究行业竞争力的工具，它从五个方面考虑一个公司的市场竞争力，分别是：供应商议价能力、客户议价能力、新进入者威胁、替代产品或服务的威胁、行业内竞争情况。

1. 供应商议价能力：指供应商对买方价格、质量和服务等方面的压力，如果供应商数量较少或者产品质量优秀，则供应商拥有较高的议价能力。

2. 客户议价能力：指客户对公司价格、质量和售后服务等方面的压力，如果客户数量众多或拥有较大的市场份额，那么客户具有较强的议价能力。

3. 新进入者威胁：新进入者的进入会对原有的公司构成威胁，如果新进入门槛较低，那么新进入者很容易挤占市场，加剧市场竞争。

4. 替代产品或服务的威胁：如果有其他相似的产品或服务可以满足市场需求，那么替代产品的存在会给现有企业带来压力。

5. 行业内竞争情况：行业内竞争激烈程度也会对企业造成影响，如果市场上有很多竞争对手，并且提供的产品或服务质量相近，那么竞争压力会很大。

迈克尔·波特竞争战略五大要点迈克尔·波特五力模型迈克尔·波特的书籍并不容易读，但是波特的竞争战略理论乍看复杂，事实上脉络清晰，他的学说重点要紧有：五力模型、三大通常性战略、价值链、钻石体系、产业集群。

1.五力模型决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。

企业在拟定竞争战略时，务必要深入熟悉决定产业吸引力的竞争法则。

竞争法则能够用五种竞争力来具体分析，如图所示，这五种竞争力包含：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或者服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。

这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。

企业假如要想拥有长期的获利能力，就务必先熟悉所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。

2.三大通常性战略竞争战略的第二个中心问题是：企业在产业中的相对位置。

竞争位置会决定企业的获利能力是高出还是低于产业的平均水平。

即使在产业结构不佳，平均获利水平差的产业中，竞争位置较好的企业，仍能获得较高的投资回报。

每个企业都会有许多优点或者缺点，任何的优点或者缺点都会对相对成本优势与相对差异化产生作用。

成本优势与差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。

将着两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种通常性战略：总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。

“总成本领先战略”要求企业务必建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格操纵成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。

为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。

“差异化战略”是将公司提供的产品或者服务差异化，树立起一些全产业范围中具有特殊性的东西。

实现差异化战略能够有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的特殊性，等等。

最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。