实行客户经理制的组织架构与条件

大客户部管理制度第一章总则为了规范大客户部的管理工作，提高大客户部的整体运营效率和服务水平，制定本管理制度。

本管理制度适用于公司大客户部全体员工，包括大客户部经理、客户经理、客服人员等。

所有员工必须严格遵守本管理制度的规定。

第二章组织架构大客户部设立大客户部经理一名，直接负责公司大客户部的全面工作。

大客户部下设客户经理组、客服组、市场拓展组等。

各组设置组长，分别负责组内工作协调和业务拓展。

第三章职责分工1. 大客户部经理职责（1）负责公司大客户部的整体管理工作，制定年度工作计划和目标。

（2）负责大客户部的业务拓展和客户关系维护，提高客户满意度和忠诚度。

（3）组织大客户部各部门协同配合，共同完成公司的业务目标和任务。

（4）指导和督促大客户部的员工严格执行公司制度和规定。

（5）负责大客户部的绩效考核和员工的激励机制。

（6）及时向公司领导汇报大客户部的工作进展和问题。

2. 客户经理职责（1）负责公司重要大客户的管理和维护，建立长期合作关系。

（2）及时掌握客户需求，提供个性化的服务方案和解决方案。

（3）跟踪客户的满意度，收集客户反馈意见和建议，及时改进服务质量。

（4）向公司领导汇报客户动态和业务进展情况。

3. 客服人员职责（1）负责协助客户经理处理客户的日常问题和咨询。

（2）负责客户投诉处理和客户满意度调查。

（3）及时向客户经理反馈客户的需求和问题。

（4）向客户传递公司最新的产品信息和促销活动。

4. 市场拓展人员职责（1）负责开展大客户部的市场调研和客户需求分析。

（2）负责寻找新的潜在客户并建立联系，开展业务洽谈。

（3）协助客户经理完成新客户的合作协议签订和业务拓展。

（4）向公司领导汇报市场动态和业务拓展情况。

第四章绩效考核和激励机制大客户部的绩效考核主要分为个人绩效考核和团队绩效考核。

个人绩效考核主要根据员工的工作业绩、客户满意度和工作态度等方面进行评定。

团队绩效考核主要根据大客户部的业务目标完成情况和整体团队协作效率进行评定。

客户服务主管职责要求客户服务主管是企业中至关重要的岗位之一，其职责承担着对客户服务团队进行管理和领导，确保客户得到高质量的服务体验。

客户服务主管需要具备以下几项关键要求：首先，客户服务主管需要具备卓越的沟通能力和人际关系技巧。

作为客户服务团队的领导者，客户服务主管需要能够与各个层级的员工和客户进行有效沟通，及时了解客户的需求和反馈，以便及时调整服务策略和改进服务质量。

在处理客户投诉和问题时，客户服务主管需要善于倾听，并能够以积极的态度和耐心来解决问题，同时保持专业和友善的态度。

其次，客户服务主管需要具备出色的团队管理能力。

客户服务团队通常由多个员工组成，客户服务主管需要能够有效地指导和激励团队成员，确保团队目标的达成和服务质量的提升。

客户服务主管需要制定明确的工作目标和绩效标准，对团队成员进行及时的培训和指导，以提升团队整体的绩效和效率。

此外，客户服务主管需要具备良好的问题解决能力和决策能力。

在处理客户投诉和问题时，客户服务主管需要能够迅速分析问题的根源，并制定可行的解决方案，满足客户的需求和期望。

客户服务主管还需要在复杂的情况下作出正确的决策，保证客户服务团队的运行顺畅和高效，确保客户满意度的提升。

最后，客户服务主管需要具备良好的时间管理能力和压力管理能力。

客户服务工作通常是繁忙和高压的，客户服务主管需要能够有效地管理时间，合理安排工作任务和优先级，确保工作的高效和质量。

同时，客户服务主管需要能够处理工作中的各种压力和挑战，保持冷静和沉着的态度，以确保自己和团队能够有效地应对各种突发情况和挑战。

总的来说，客户服务主管需要具备卓越的沟通能力、出色的团队管理能力、良好的问题解决能力和决策能力，以及良好的时间管理能力和压力管理能力。

只有具备这些关键要求，客户服务主管才能够胜任这个重要的岗位，确保企业客户得到优质的服务体验，提升客户满意度和忠诚度。

招商银行战略客户部架构经营机制一、引言招商银行作为中国领先的商业银行之一，其战略客户部架构经营机制在银行的整体运营中起着至关重要的作用。

本文将对招商银行战略客户部的架构和经营机制进行深入探讨，以期帮助读者更全面、深刻地了解其意义和运作方式。

二、招商银行战略客户部的架构1. 目标定位招商银行战略客户部的主要目标是为客户提供最优质的金融服务和解决方案，帮助客户实现其战略目标，并与客户形成战略合作伙伴关系。

2. 组织结构招商银行战略客户部的组织结构通常包括战略客户总监、战略客户经理和战略客户支持团队。

战略客户总监负责制定战略客户部的整体发展战略和目标，并协助管理与重要客户的关系；战略客户经理负责与战略客户建立并维护良好的关系，了解客户需求并提供相应的金融产品和服务；战略客户支持团队则负责协助战略客户经理处理客户事务，包括日常联络、文件准备等。

3. 部门职责战略客户部的主要职责包括但不限于以下几个方面：- 客户开发和维护：通过市场分析和客户调研，发掘潜在战略客户，并与其建立联系；积极与现有战略客户保持良好的关系，了解客户需求并提供个性化的金融服务。

- 产品和服务提供：根据客户需求，向战略客户推荐适合的金融产品和服务，并为其定制解决方案；及时提供金融市场信息和投资建议，帮助客户做出明智的决策。

- 合作伙伴关系管理：积极与战略客户的合作伙伴建立联系，并与其合作制定合适的合作方案，实现多方共赢的局面。

- 绩效评估和报告：定期评估战略客户部的绩效，并向高级管理层报告工作进展和成果。

三、招商银行战略客户部的经营机制1. 业务流程管理招商银行战略客户部通过设计和优化业务流程，确保每个环节的高效执行。

这包括客户拜访、信息收集、需求分析、方案设计、执行落地等各个环节的流程管理。

为了提高内部协同效率，战略客户部通常与风控部门、产品部门、运营部门等部门形成紧密的合作关系，共同为客户提供全方位的支持。

2. 数据分析和决策支持招商银行战略客户部依托先进的数据分析技术，对客户的交易和行为进行深入分析，挖掘潜在商机和客户需求，以此为基础进行决策支持。

国有商业银行实施客户经理制的难点与对策２０世纪９０年代以来，现代西方商业银行经历了从以产品为中心向以客户为中心的转变。

这是现代西方商业银行经营管理体制带有根本性的转变，这一转变体现在银行经营管理体制的各个方面，其中一个重要体现就是：西方发达国家商业银行积极改革传统的营销模式，普遍实行了客户经理制。

从管理体制和组织结构上进行了较大变革，逐步把以产品主导型组织结构和经营布局调整成为客户导向的以客户、行业、地区和产品为线索的网状矩阵式组织和经营架构，集中营销资源，按照客户类型和金融需求进行排布，以最大程度地适应市场和客户需求变化，形成前台营销、中间风险控制和后台产品处理既有区别又紧密联系的三大序列。

随着我国经济及金融体制改革步伐的加快，我国商业银行外部经营环境也发生了重大而深刻的变化，金融同业竞争日趋激烈。

国有商业银行与国际先进商业银行的竞争的差距不仅表现在金融产品和风险防范、控制方面，在营销理念、营销人员和营销技术上的差距更加巨大。

能否进一步提升国有商业银行营销服务层次，强化对优质存量客户潜在需求的挖掘和对优质增量客户的渗透、拓展，加大对优质客户的营销管理力度，是决定国有商业银行在新一轮市场竞争中成败的关键。

面对严峻复杂的竞争形势，国有商业银行必须创新经营方式，改进金融服务，建立以市场为导向、以客户为中心的经营管理体制和业务运营模式。

客户经理制作为一种科学的营销组织形式和服务创新模式，是商业银行经营管理模式变革的发展方向和必然选择，是客户营销体制和客户关系管理的全新尝试，是实施客户发展战略的重大突破，必将对国有商业银行的改革和发展产生重大而深远的影响。

一、客户经理制的概念和内涵客户经理制是商业银行通过选聘客户经理，对客户关系进行管理和维护，与客户建立全面、明确、稳定的服务对应关系，推销金融产品、采购客户需求，为客户提供优质、高效的金融一体化服务，从而实现客户资源配置优良化、推进金融服务商品化、增强商业银行竞争实力的经营管理模式。

东兴证券股份有限公司客户经理管理办法目录第一章总则第二章组织架构第三章岗位职责第四章客户经理的招聘、培训、录用第五章客户经理的日常管理第六章客户经理的品质管理第七章客户的认定与归属第八章薪酬与福利第九章考核指标的定义及说明第十章定级与考核第十一章晋级、降级流程第十二章附则第一章总则第一条为更好地服务于公司整体营销战略，建立和培养一支专业化证券客户经理队伍，通过规范化、科学化的管理和考核，使之健康发展，特制定本办法。

第二条本办法所指的客户经理是指依据本办法规定，由公司新招聘录用并经过培训，专门从事客户开拓并为客户提供服务的工作人员或营销支持服务管理人员。

本办法所指的经纪业务代理人是指与公司签订代理合同，以公司名义进行客户招揽、客户服务等活动，具有法律法规规定资格的自然人。

第三条本办法所指的客户是指客户经理发展的，在营业部开户并交易的增量客户。

营业部现有存量客户不列入考核范围，并严禁将营业部存量客户转为增量客户。

第四条客户经理按照工作性质不同共分为三个系列：行销系列、服务系列、管理系列。

（一）行销系列包括：二星级客户经理、三星级客户经理、四星级客户经理、五星级客户经理（二）服务系列包括：见习服务经理、一级服务经理、二级服务经理、三级服务经理、一级培训督导、二级培训督导、三级培训督导（三）管理系列包括：见习区域经理、区域经理、高级区域经理、营销部主管、营销总监第五条本办法所称“团队”是指管理系列员工所管辖的业务单位。

第六条本办法适用于公司所属A类营业部（试点新型营业部除外）营销体系的各级客户经理。

第二章组织架构第七条营业部营销团队组织架构，如下图所示：营业部总经理营销总监营销部主管区域经理服务经理培训督导客户经理经纪业务代理人客户经理的发展：（一）行销系列员工原则上主要依靠自身业务量的标准逐级晋升，如果业绩或其他方面无法达到考核标准，经再培训仍无法达标，则予以转岗或解除劳动合同。

（二）服务系列员工服务系列员工是专门对客户经理开发的所有客户进行服务和对客户经理进行考核、培训的营销支持人员，由营业部进行考核，根据考核结果予以升降级、转岗或解除劳动合同。

集团大客户管理制度一、背景及目的随着企业的不断发展壮大，大客户管理成为了企业发展和业绩增长的关键因素之一。

为了更好地管理大客户资源，提高大客户的满意度和忠诚度，集团制定了大客户管理制度。

本制度的目的是建立规范的大客户管理流程，明确大客户管理的责任和权力，确保集团与大客户之间的长期合作和共赢。

二、大客户定义大客户是指对企业经济效益具有重要影响，有较高购买力和较大潜力的客户。

大客户的界定可以基于以下几个方面：1. 购买金额：购买金额超过一定限额（如100万元）的客户可以被定义为大客户。

2. 贡献利润：对企业贡献利润超过一定比例（如10%）的客户可以被定义为大客户。

3. 发展潜力：对企业未来发展具有重要影响，有较大发展潜力的客户可以被定义为大客户。

三、大客户管理流程1. 大客户发现与识别：集团将通过市场调研、销售数据分析等方式，发现和识别潜在的大客户。

大客户经理、销售团队、客户服务团队等都有义务进行大客户发现与识别工作。

例子：通过市场调研，集团发现某地区某行业的一家公司在近期计划扩大业务规模，预计会对集团的产品有较大需求。

该公司符合大客户的定义，被识别为一个潜在的大客户。

2. 大客户分级：将已发现和识别的大客户进行分级，根据其对企业的贡献程度和发展潜力进行评估，将其划分为A级、B级、C级等不同级别。

例子：根据对潜在大客户的分析，集团将其分为A级大客户。

这些大客户对企业的贡献程度高且具有较大的发展潜力。

3. 大客户管理计划制定：针对不同级别的大客户，制定相应的管理计划。

管理计划应包括目标设定、资源分配、销售策略、客户服务等内容。

例子：对于A级大客户，集团制定了详细的管理计划。

目标是在三年内将其作为战略合作伙伴，通过专业化的销售策略和个性化的客户服务，提高客户满意度和忠诚度。

4. 大客户管理执行：按照制定的管理计划，组织销售团队、客户服务团队等单位共同执行大客户管理工作。

包括达成销售目标、定期拜访客户、解决客户问题、维护关系等。

关于商业银行“四位一体”客户服务体系的思考随着我国对外开放的不断发展，国内商业银行正逐步树立起“以客户为中心”的经营理念，不少银行推行了客户经理制，由客户经理将客户的需求集中起来，提供“一站式”服务。

而国外银行在走过客户经理营销阶段后，转而强调为客户经理提供强有力支撑的内部支持系统，形成“四位一体”的客户服务体系。

面对这种状况，我国的商业银行应借鉴国外商业银行客户服务体系的经验，总结实行过程中的教训，建设有中国特色的客户服务体系。

一､“四位一体”客户服务体系的涵义所谓“四位一体”客户服务体系，是指商业银行的客户经理､产品经理､项目经理和风险经理四者之间的分工协作､共同为客户提供全方位服务的一种架构。

客户经理是全权代表银行与客户联系的“大使”，由客户经理将客户的需求集中起来，提供“一站式”服务。

但由于客户需求是多方面､无定式的，涉及到的专业知识繁多，尽管银行可以通过各种手段来提高客户经理们的业务素质，但由于金融市场环境的复杂多变，客户经理不可能也不必要成为一个“全能人才”，在很多情况下，客户经理只能将客户需求转达给行内有关部门，再将行内部门的认知及建议转达给客户。

因此，客户经理自身不光要满足客户的业务需求，同时还要促进银行内各部门在政策允许的范围内满足客户的需求。

[1]从产品经理与客户经理的关系来说，客户经理面向的是客户，包括开发客户和维持与客户的良好关系，而产品经理则根据客户经理的要求量身定做客户所需产品或产品组合，设计符合客户特点的个性化方案，并负有引导客户需求､完善产品的职责。

产品经理的出现可以帮助客户经理解决在实际业务操作中出现的依靠自身难以解决的问题，从而缩短反应时滞，快速､圆满地发掘和满足客户需求，增强银行的营销效果。

从客户经理与风险经理的关系来说，客户经理处在与客户接触的第一线，负责对客户的调查了解､信用信息采集和客户未来发展前景的预估。

而风险经理则根据银行风险管理的需要，对客户的风险进行识别和度量，独立提交风险评估报告供信贷委员会决策参考。

大客户部管理制度一、部门职责大客户部是公司重要的客户关系管理部门，主要负责公司与大客户之间的业务开发、维护和管理。

二、部门组织架构1. 部门主管：负责大客户部的日常管理和决策，确保部门有效运转。

2. 客户经理：负责与大客户的业务洽谈和维护，提供优质的客户服务。

3. 业务支持人员：协助客户经理开展各项业务活动，提供必要的支持和协助。

三、部门运营流程1. 大客户开发- 定义目标客户群体：根据公司的发展战略和市场需求，确定大客户的目标群体。

- 客户筛选：根据一定的评估标准，对潜在客户进行筛选，确定是否适合成为大客户。

- 业务洽谈：与潜在客户进行业务洽谈，了解客户需求和意向，寻找共同的合作机会。

- 合作协议签署：在洽谈的基础上，与客户签署合作协议，明确双方的权益和责任。

2. 客户维护- 定期拜访：定期拜访大客户，了解其业务情况和发展需求，及时解决问题和提供支持。

- 业务沟通：与大客户保持良好的沟通，及时反馈市场动态，提供相关解决方案。

- 问题处理：当大客户遇到问题或疑虑时，及时响应并解决，确保客户满意度。

- 客户培训：定期组织客户培训活动，提高客户对公司产品和服务的认可度和使用率。

3. 业绩评估和报告- 业绩目标设定：根据公司的目标和战略规划，制定大客户部的年度业绩目标。

- 业绩评估：定期对大客户部的业绩进行评估，检查完成情况，并及时进行调整和改进。

- 报告撰写：定期向公司领导层提交大客户部的业绩报告，反映部门的工作情况和成果。

四、部门管理要求1. 团队建设：定期组织培训和团队建设活动，提高团队的专业能力和合作意识。

2. 信息共享：建立信息共享平台，促进部门内部和公司内部信息的交流和流动。

3. 绩效考核：根据部门的工作目标和绩效标准，制定绩效考核体系，并按季度或年度对员工进行绩效评估和奖惩。

4. 制度遵守：要求部门成员遵守公司相关制度和规定，保证业务的合规性和规范性。

五、部门目标1. 扩大市场份额：通过大客户的开拓和维护，促进公司市场份额的扩大和营业额的增长。