管理层关于C仲景的8个灵魂拷问【最新版】

《新晋管理者八项修炼》主讲——朱建农一、-领导者自我定位及品格的塑造1、价值观2、承诺3、正直、公平4、责任感、诚信5、勇于冒险6、尊重、关怀、仁爱二、领导者的队伍建设能力修炼-1、领导的激励艺术2、建立组织的愿景和战略3、建立信任的核心原则5、企业活力与激情管理6、让员工发挥全部潜能的措施7、现代领导者必须学会授权及认知队员三、领导者目标管理的能力修炼1、目标管理的意义及精神2、目标管理的威力3、目标管理的流程4、设定目标的流程及步骤5、目标分解的5大步骤四、领导者的沟通艺术的修炼沟通成本——企业最大的成本之一1、良好的表达能力是沟通与合作的基础2、沟通系统等同于指挥系统3、让追随者都知道团队的立场和目标，否则团队无法存在4、有效沟通的方法与技巧5、学会有效地聆听6、真诚地说话艺术7、让你的指令迅速被执行并有效反馈五、领导者执行能力的修炼1、熟知执行力的内涵及基因2、执行的基本要素3、执行成功的挂鞭要素4、执行力不见得8个原因5、如何挑选有执行力的人6、执行行领导比作的7件事7 、提升执行力的4R模式六、领导者的领导能力提升修炼1、领导必备的核心素质因素2、领导人的6种风格3、领导的7大方法4、励德管理法七、识领导者的用人和管人的艺术修炼1、正确的用人战略决策2、把网罗人才放在首要位置3、认别人才是当好领导人的基本4、知人善任、用人所长、用人至上5、其实人才就在你周围6、留住最佳人才，使之发挥积极性7、建立高效能团队的方法及步骤8、了解追随者的动机，创造吸引人才的“软环境八、-领导者的整合资源的能力培养1、企业家的本质及其使命2、企业家首先应该是战略家3、企业家的核心职能就是整合资源4、领导人就是组织的润滑剂5、领导者的最好境界是掌握妥协艺术6、创造合作战略联盟，追求双赢7、从塔尖上走下来，学会弱化自己8、领导者要树立超前意识、敢于冒险、追求卓越。

世界上没有真正的捷径可供大众通行，如果不依照科学的方式改变天生的惰性，沿着一条正确的道路播种自己良好的习惯，再好的想法也无法有益于自己。

在此，恳请有志于成功之士将四心六何创新分析法应用到具体的工作之中。

一，要具有产品意识，培养产品心很多人总是抱着怀疑的态度对待已经确定要推广的产品，又怎么能成功呢？在这种情况最为紧要的就是要去了解学习这些产品的特点。

世界上没有全能的东西，总是用所谓的全能来对待要推广的产品，又怎么能成功呢？不去熟悉要推广的产品，却跟着客户要答案，然后充当人家的嘴巴，又怎么能成功呢？就好比人无完人，当出现危机事件就全面否定推卸责任，又怎么能成功呢？所有的这一些证明缺乏正确的态度！即便最无用的人也有他生存的理由，你没有资格以固有的思维固有的视角来非议！同样，你也没有资格非议不是假药的产品！作为业务员，你唯一要做的就是发现要推广产品的特点，如果你发现不了，且产品又不是伪劣，只能证明你还处于无知的阶段！以自己的无知去做没有信心的事情，如果能成功了，只能验证了一句名言：瞎猫撞上了死耗子。

所以，作为业务员首先应该具备的就是产品意识，熟悉自己的产品，知道自己产品的特性，而不是以某个所谓的例外，以某个接触人的口中，搪塞自己的无知。

这样无知的话说给客户，客户就不会购买。

同样，这样的话说久了说多了，就会形成习惯，养成了事事找借口的习惯，成功就永远的离开你了。

为具有产品意识，培养产品心，以下需要自我反省：1，这个产品是什么？what2，这个产品为什么好？why3，这个产品什么地方推广？where4，这个产品何时推出？when5，这个产品怎么样推出？how6，这个产品由谁负责？who如果你不能很流利的表达以上六个方面，就说明你对产品很无知。

以无知的态度去做市场，你就是一个真正的骗子。

二，要相信自己，培养自信心一个人没有自信心，总会找出没有自信心的原因，而综观这些各式各样的理由，好像都是现实的错，别人的错。

张维迎北京大学光华管理学院教授我要特别提醒一下，我们企业要做到基业常青，最重要是企业的领导人。

一个优秀的企业领导人最需要的三个素质：第一是理念，第二是远景，第三是要有激情.要做到基业常青，企业自身的素质与努力很重要。

在改革开放之后，市场机会特别多，抓住了机会就能发达起来;但随着市场竞争的加剧，企业要发展，就必须具有核心竞争力。

今天我提出这样8个方面的问题供大家思考。

一、改变企业经营理念要想基业常青，企业家就要从赚钱转到干事儿、干事业，从出产品做项目转到真正做企业。

比如房地产领域，大量企业都不是在做企业，而是在做项目，过去制度不规范，有些企业利用制度空间可能发达起来了，但是由此养成了好多坏毛病。

如果我们看一下就会发现，能够长期做好的那些企业，其实正是那些在不规范的情况下努力规范做事的企业。

二、学会制定公司战略中国好多民营企业在创业的时候没有战略，全是靠机会。

企业由创业转向成长，战略就变得非常重要了，问题是现在中国好多企业并没有学会怎么制定战略。

这里我还要特别强调一下专业化、多元化的问题。

我们企业家必须认识到，市场越规范，多元化越困难，专业化的优势越明显。

国外企业的多元化都是在某一个基础上，有了核心竞争力，然后再向其他领域拓展。

中国好多企业还没有任何核心竞争力的时候就搞多元化，想成功非常困难。

三、如何管理大企业大企业和小企业最大区别是什么?小企业的资源和信息基本都集中在企业家手里和脑子里，而大企业的资源和信息集中在众人手里。

中国企业家都习惯于管理小企业，将来就要学会把分散的信息统一起来服务于企业统一目标。

要做到这一点，系统的制度建设和文化建设非常重要。

一些在跨国公司做得非常优秀的管理人员，一到中国民营企业就玩不转了，这是因为他们在跨国公司是靠系统的能力发挥作用，而在中国企业，所有东西都要靠个人能力运作。

四、产业整合与合作共赢我们知道，任何一个企业，只是一个产业链条当中的一环，光靠自己是不可能做大的。

连锁药店五看八问四查-轻松搞定巡店工作店长—敢每天的反思？标签:店长零售销售额药店【语录】零售行业一直流传着一句话“零售门店的管理核心，70%以上在于店长的经营能力”。

而店长的经营能力体现在店长能否通过数据分析来实施精细化管理。

有宗圣之称的曾子尚且“吾日三省吾身”，身为门店领头羊的店长更应该对每日的工作进行总结，发现不足及时改进。

要知道，大目标的实现是由一个一个的小目标积累的。

店长只有对每日的销售额、人效、客单价等指标做到心中有数，追踪工作进度，实时改进计划，才能确保销售目标的达成。

1、要让我们的员工调整好积极乐观的心态，相信并且做到，而不是每天抱怨！因为抱怨就是在向自己吐口水！强调正能量。

2、让店长和导购员清楚自己的角色定位和岗位职责，店长不是超级卖手，而应该做到成为真正的管理者，英雄退位，团队进位！店长需要打造精英团队！要做到招之即来，来之能战、战之必胜。

3.要做到每天营业前，营业中和营业后的部署。

了解目标！并分析达成，要开好晨会！4、要让员工充分了解店铺货品情况，畅销和滞销商品！做好主推商品的陈列，了解黄金陈列点的产出比并及时做出陈列调整。

一、总销售额：1.店长是否有订每日、每时段目标？2.是否利用时段会议对目标进行跟进？3.是否对时段目标未达成的原因进行分析？4.是否在时段会议上给员工足够的方法，让员工达成？5.是否通过每周的分析找到管理需要完善的地方？6.是否为目标的达成确定方案？二、畅销品：1.每周找出畅销品了没？2.畅销品的库存够吗？3.员工清楚畅销品的库存吗？4.管理者分析过商品形成畅销的原因吗？5.畅销品有替代品吗？6.是否教会员工搭配畅销品与其它货品出样（如滞销品）。

三、滞销品：1.每周找出滞销品了吗？2.对滞销品是否加强了重视，如调整陈列等。

3.是否对滞销品定每人每日销售目标，让员工重视？4.数量及金额占比最大的滞销品搭配其它出样了吗？（如畅销品）5.是否教员工滞销品的卖点呢？四、人效：1.是否激发员工的积极性？2.是否经常训练员工的专业技能？3.是否了解员工的强弱项？4.员工是否强弱搭配？五、客单价/平均单价：1.是否教员工售卖贵的货品的卖点？2.是否教员工如何回应价格高的异议？3.贵的商品是否特殊陈列小结上文中提到的几个指标，正是店长在管理门店需要时时放在心里的几杆秤，通过它们才能对门店的运营情况进行衡量。

伊利总裁潘刚心中的五问1、我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？潘刚：我是惟一一家为北京2008年奥运会提供乳制品的企业的董事长，对于行业的了解程度、对于事业的理解深度，可能是我最明显的优势。

存在，就要让别人受益，是我的核心价值观。

2、我在哪里工作？我属于谁？是决策者？参与者还是执行者？潘刚：我在一个创造健康的领域里工作。

我自己的感情首先属于家庭，而所有价值都属于这个特定时代。

在公司我是持续发展的主力决策者，在行业我是创造健康的主流推动者和参与者，而在奥运我是弘扬奥林匹克精神的重要执行者。

3、我应做什么？我如何工作？会有什么贡献？潘刚：不断寻找最能与自然和社会相融共生的发展之道，不仅对今天牛奶消费者的健康负责，同时也对地球明天的健康负责。

我始终建设一个让别人快乐做事并创造价值最大化的企业，创造一个对社会对消费者始终负责任的企业。

4、我在人际关系上承担什么责任？潘刚：我很希望自己能够角色简单化，在内部做一个好教练，与团队直通未来；对外部做一个好讲师，和社会共同分享先进的健康理念。

5、我的后半生的目标和计划是什么？潘刚：未来，我会一直追求“登高莫问顶，途中耳目新”的心境。

阿里巴巴总裁卫哲心中的五问1、我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？卫哲：我是平凡的普通人，悟性是我的优势，真诚待人是我的价值观。

2、我在哪里工作？我属于谁？是决策者？参与者还是执行者？卫哲：我在阿里巴巴为实现打造中国的世界级企业的梦想工作。

我属于我的家庭和团队。

我是参与者，也是执行者，也是决策者。

3、我应做什么？我如何工作？会有什么贡献？卫哲：定战略，建团队，理流程。

4、我在人际关系上承担什么责任？卫哲：倾听，平衡。

5、我的后半生的目标和计划是什么？卫哲：回到校园，商务教学。

杉杉执行总裁胡海平心中的德鲁克五问1. 我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？我是一个企业人。

知识分子的社会责任感是我跟同龄人比最大的优势。

我出身贫寒，我时刻牢牢记住自己是靠共产党读的书，这使我有很强的社会责任感，以及感恩之心。

优秀管理者每天思考的8个问题优秀管理者每天思考的8个问题正文1我的长处是什么？What Are My Strengths?多数人都以为他们知道自己擅长什么。

其实不然，更多的情况是，人们只知道自己不擅长什么——即便是在这一点上，人们也往往认识不清。

一个人要有所作为，只能靠发挥自己的长处，如果从事自己不太擅长的工作是无法取得成就的，更不用说那些自己根本干不了的事情了。

我本人采用这种方法已有15到20年了，而每次使用都有意外的收获。

首先最重要的是，专注于你的长处，把自己放到那些能发挥长处的地方。

其次，加强你的长处。

最后，发现任何由于恃才傲物而造成的偏见和无知，并且加以克服。

2我的工作方式是怎样的？How Do I Perform?令人惊讶的是，很少有人知道自己平时是怎样把事情给做成的。

实际上，我们当中的大多数人甚至不知道不同人有着不同的工作方式和表现。

许多人不是以他们习惯的方式工作，这当然就容易造成无所作为。

就像人们从事自己最拿手的工作容易做出成绩一样，他们要是采取了自己最擅长的工作方式也容易取得成就。

3我如何学习？How Do I learn?要了解一个人的工作方式，需要弄清的第二点是，他是如何学习的。

所有的学校都遵循这样的办学思路：只有一种正确的学习方式，而且人人都得遵从。

但是，对学习方式跟别人不大一样的学生来说，被迫按学校教的方式来学习就是地狱。

所以，我们每个人都要有一套自我学习自我管理的能力。

要想做好自我管理，你必须问这样的问题：我能与别人合作得好吗？还是喜欢单枪匹马？如果你确实有与别人进行合作的能力，你还得问问这个问题：我在怎样的关系下与他人共事？不要试图改变自我，因为这样你不大可能成功。

但是，你应该努力改进你的工作方式。

另外，不要从事你干不了或干不好的工作。

4我的价值观是什么？What Are My Values?要能够自我管理，你最后不得不问的问题是：我的价值观是什么？这不是一个有关伦理道德的问题。

中层管理者教练式领导三问
Q：对于刚刚上任的中层管理者来说，你建议他第一件事做什么？
张耀升：我建议第一件事情一定要和领导及其他部门好好沟通，而不急于和团队沟通。

要先搞清楚领导的意图和部门的工作方向。

承上启下是有程序的，先承上再启下。

不要好容易把下属的热情调动好，却发现方向是错误的，这就没有意义了。

所以我觉得第一应该好好做做公关和交流，把各部门的关系理顺了，了解谁是客户以及领导需要。

Q：在企业扩张的过程中，尤其是对于基层员工，企业似乎越来越难做到用愿景激励。

为了增强团队凝聚力和忠诚度，中层管理者要怎么做？
张耀升：首先，为什么公司小的时候可以用愿景来激励员工？因为拿眼睛一瞄，能知道每个人心里的愿景是什么。

中层管理干部能不能像当初创业时期那样尽心尽力的琢磨每个人的想法？现在的中层很需要向创业初期的老板学习，学习怎样圆员工心中的梦。

其次，就是不断强调团队愿景，并告诉员工团队愿景与他的个人愿景之间是什么样的关系。

比如西天取经，每个团队成员的愿景是什么？修成正果。

但是他们的团队共同愿景是什么？
取回真经。

它俩不冲突，所有的成员都知道只有取回真经才能修成正果。

这就成功了。

Q：对1上、对下和同级的管理l上，在不同的层面和方向，沟通的重点分别是什么？
张耀升：向上沟通要有胆，向下沟通要用心，跨部门沟通要用肺，跟同级之间沟通要坦诚。

要以帮助别人就是帮助自己这种心态做事，而且拿你卜一道工序的对象当客户米对待。

万能八条口诀：1．领导重视、提高认识2．加强宣传、营造氛围3．教育培训、提高素质4．健全政策法规、完善制度5．组织协调、形成机制6．增加投入、依靠科技7．加强监管、全面落实8．总结反思、借鉴经验（一）“万能八条”钟君详解1．领导重视、提高认识（1）根据一个组织中的领袖和权威在团队中具有不可替代的灵魂作用。

领袖和权威对事件的态度对于事件的解决具有重大的推动或阻碍作用。

在我国，政府中主要领导，尤其是一把手，对于某件事情的关注程度更是直接关系到此事解决的速度。

温总理为农民工讨薪，以及由此产生的“清欠风暴”就是最好的社会例证。

实际上，这样的例子不胜枚举。

因此，在任何时候，解决某项具体问题或某重大社会问题，领导重视都是基本的前提和基础。

同时，“思想是源头”，解决问题不但需要领导重视，更加需要组织中所有人对该问题提高认识，密切关注。

（2）具体措施举例实行一把手负责制建立和完善引咎辞职制度建立健全领导问责制度把……纳入议事日程加强对问题的调查研究，从源头上理清……问题的来龙去脉。

增强……的意识倡导……的理念各级领导干部要高度重视，树立正确的政绩观，密切关注……问题。

2．加强宣传，营造氛围（1）根据俗话说，“雄笔一支抵万军”，枪杆子和笔竿子都是政府管理国家的重要手段。

记者通常被称为“无冕之王”，正是由于媒体和舆论蕴含了无穷力量。

媒体不但可以创造巨大的经济效益，而且可以创造巨大的社会效益。

孙志刚事件如果没有媒体的介入，就不会有我国救助制度的彻底改革；如果非典发生时，没有《南方周末》关于钟南山院士坦承非典真相的报道，非典造成的后果可能更加难以想象；如果没有《共同关注》栏目对多名贫困大学生的关注，可能就没有今年这么浓烈的关注贫困大学生、帮助贫困大学生的社会氛围。

因此，要想使某个社会问题尽快的被解决，迅速的引起整个社会的注意力，除了依靠媒体，依靠各种形式的宣传之外，可能别无他法。

党和政府历来也非常重视宣传工作，力求牢牢地把握大众媒体和宣传工具的主动权。

13第319期中国过去40年的经济发展，本质上是“中国+开放市场”，下一阶段则是“中国+技术”，这是巨大的市场机会和发展机会。

首先，创新体系基础基本到位了，有足够的人才、资本、技术和足够规模的市场。

技术将会成为一个主要的驱动力，因此必须在新的全球格局下，大规模地自建核心技术以及生态。

关键是在这个格局下，创业者如何抓住具体的创业机会？新格局带来创业创新机会创业的本质和核心是永远不变的，即优秀的创业者用技术打造产品，用产品试探市场，满足人们需求，从而创造商业价值和社会价值。

创业者需要同时判断好技术、产品、市场三个要素，只有同时满足“技术上可实现、需求真实存在、市场能形成盈利”，创业成功概率才能最高。

多数情况下，技术基本是稳定地在发展，需要注意的是对技术发展拐点的判断，即某样技术从早期探索变成可商业化的时机点。

其次是需求，最难的地方是判断现在的需求和未来潜在的需求。

最后是市场，市场相对来说比较稳定，有一些结构化的因素，比如产业链、上下游、资本市场、供给需求、流通端等。

在技术方面，时代主流的技术驱动因素是数字化技术。

数字化技术的发展其实是有规可循的，它基本是由平台来驱动，由数字化的深度和广度而延伸，技术驱动的创新是数字化和其它技术发展前沿的组合。

而这个时代最大的驱动力是数字化前沿——AI 的发展。

数字化的进展由平台驱动，任何新的平台开始发展时，早期创业公司和大公司基本都是做基础技术的开发，同时有早期应用开发，等到有足够的应用和足够的基础，就会形成爆发，这时候平台就发展起来，生态也发展起来了，在生态环境下会带动更多的产业发展。

目前创业基本上都在第一步——基础前沿技术。

因为创业团队进入的是垂直行业的赛道，所以AI 创业者需要关注的点，就是所处的行业生态。

今天AI 技术的渗透，还没有足够到可以爆发的时候，还需要五年甚至十年或更长。

但要做好思想准备，解决创业者需被拷问五个灵魂问题在新发展格局之下，如何抓住具体创业机会？创业者可以围绕确定创业方向、创造商业价值、判断进场时机、建立市场竞争壁垒、打造能胜任的团队等五个方面进行思考和分析。

老总八问一、问人事兵法有言，“上下同欲者胜”，“上下同欲”是实现良好人事的根本。

个人认为，在现代人事中，员工要与企业“同欲”有三个条件：1、目标或愿景；2、与目标伴随而至的“利益”；3、伴随于目标实现过程的乐趣。

上下不同欲，则无向心力，乃苟合之众。

人事体系不是花瓶摆设，人事体系是企业所有制度体系的根本。

人事体系相关制度不能严格执行，企业其他制度无异于“空中楼阁”。

老总，您早已领悟到“以人为本”的重要性。

那您对您的人事部门做了哪些要求？您和您的人事部门又是怎么执行的？二、问组织木桶原理告诉我们，木桶的最短板决定了木桶的装水量。

同时，木桶板与板之间的契合度决定了木桶的装水量。

木桶原理提醒我们，要防止一块“短板”就拖垮一个企业。

要防止“板”与“板”之间不够契合而削弱企业的整体竞争力。

就此，我想问您：1、您有没有发现公司的“短板”？有没有发现公司“次短板”？2、公司有没有因为“板”与“板”之间不够紧密，整体表现总在打折扣？老总，要补缺，要防漏。

三、问“管理” 管理” 如果深究管理的精髓，管理实际上很简单。

管理，拆开来看，一边要“管”，一边要“理”。

“管”是要管“紧”，“理”是要理“顺”。

实现了“紧凑”和“顺畅”，企业必然高速发展。

从管理执行上来说，“管”是从上而下，强调的是制度的拟定与严格执行；“理”是从下而上，强调的是在执行过程中审查制度的合理性与有效性，及时调整。

“管”和“理”相互矛盾，相互促进。

“管”不力或“理”不力都会影响管理效果。

老总，您的“管”做得如何？“理”又做得如何？四、问制度管理分为人治与法治。

人治简单省事，快捷方便。

但人治受人的经验、能力、精力、情绪和喜好等因素的影响，是造成不公平、不公正、不公开的根源。

结果是，在暗里，员工相互猜忌，怨声载道；在明里，员工消极对待企业，跳槽率居高不下。

法治施行严明，杜绝不公平、不公开和不公正的现象。

惟有法治，有法可依，法度严明，才是治理企业的长远有效之道。

管理就要直击人心：接连十问让员工泪流满面管理思维步入了一个简单化的误区这些年我们的管理（特别是安全管理）思维一直处于一个简单化的误区，就是四个字：严管重罚！这是一种从上至下的强压式管理。

这种管理的致命错误就在于不相信员工，不依靠员工，从一开始就把员工放在了对立面。

有用吗？如果简单的严管重罚有用，那么我们一切方面的管理就都好办了，管理者不用干别的，只要亮出刀刃，OK！群众是真正的英雄，而我们自身则往往是幼稚可笑的老人家的这句话太精辟、太睿智了！一眼洞穿了管理的本质。

无论什么工作，只要动力源头是自下而上的最终都能获得成功，反之则皆以失败而告终。

管理就要直击人心一个基层领导采用的直击人心的管理方法让我大开眼界。

他以自己独特的管理视角，仅用十连问就彻底解决了安全意识这个老大难问题。

这位领导先是拿来其他企业发生的一起亡人事故视频让大家观看：一个工人从操作间里跑出来，没戴安全帽，天车从他顶上经过时掉落一重物，砸在员工头顶，员工当场死亡。

这位领导没有给大家讲戴安全帽的重要性，而是提出了十个问题，要求每个员工当众回答。

他说：假设躺着地下的那个人是你，请闭上眼睛想一想，当你消失之后可能会发生的事。

然后回答我。

请问你的父母现在在干什么？他们的生活中还有阳光吗？他们老了不能动的时候还有人管吗？你的老婆现在在干什么？她还会守着没有了丈夫的那个家吗？她是不是又嫁人了，那个人会像你那样对她好吗？你的孩子现在在干什么？是不是在管别人叫爹呢？他愿意叫吗？他是不是正在受欺负，受了欺负又该去找谁呢？这一连串的问题，每个员工说到一半已是泪流满面，到后面全都是泣不成声地把话说完的。

接下来，他对属地安全采用了网格化管理，每个员工一块责任田，他们管这叫幸福田。

在自个的幸福田内，员工拥有安全管理至高权，任何一级领导到了这里都要归他管。

而且他们对安全管理采用的是正向激励方式，你识别出了新的风险、制止了违章行为、消除了事故隐患都会有奖励，并计入年度能力评价。

国企改革“八问”作者：暂无来源：《国企管理》 2020年第1期国务院国资委研究中心党委委员、中央企业智库联盟副理事长兼秘书长彭建国国务院国资委研究中心党委委员、中央企业智库联盟副理事长兼秘书长彭建国在2019 国企管理年会上作主题报告时表示，下一步，国有企业改革如何深化，往哪个方向走，最重要的是统一思想认识问题。

2020 年是全面建成小康社会和“十三五”规划的收官年，在这样一个关键节点上，召开2019 国企管理年会很有意义。

在国企转型转轨的新时代，改革仍然是一个重要的主题。

同时，在全面深化改革的过程中，国企改革是难度最大、情况最复杂、任务最重的。

从党的十八届三中全会至今已经改了六七年，有进展，有成效，也还有很多问题。

党的十九届四中全会后，国务院国有企业改革领导小组召开了第三次会议，专门提出要抓紧制定国企改革三年行动方案。

下一步，国有企业改革如何深化，往哪个方向走，最重要的是统一思想认识问题。

对此我提出八个问题，大家一起来探讨。

一问改产权还是改机制？国企改革的重点在哪里？比如大树，顶部是树枝树叶，中间是树干，最下面是树根。

一般的企业管理制度是枝叶，运行机制是树干，产权制度则是树根。

产权制度是基础，有什么样的产权制度就会有什么样的公司治理，就会有什么样的企业运行机制。

为什么我们改革了很多年，始终不到位？说到底，产权制度是最重要的。

所以，党的十九大就提出经济体制改革有两大重点，第一个重点就是产权制度的改革，提出产权要多元化，通过多元化来实现产权的有效激励，在所有激励中产权激励效力最大。

所以，中央把发展混合所有制经济作为国有企业深化改革的突破口，这就为改革指明了方向。

产权改了，机制就改了；产权不改，机制就很难改。

所以混改是重点。

二问是否要设时间表？《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》（中发〔2015〕22 号）明确提出，发展混合所有制经济不设时间表。

而2019 年11 月12 日召开的国有企业改革领导小组第三次会议提出，未来三年是关键的历史阶段，要落实好国有企业改革顶层设计，抓紧研究制定国有企业改革三年行动方案，明确提出改革的目标、时间表、路线图。

“终极拷问”
1、你的上司为什么要雇佣你？他希望你在那一点上作业突出表现？
2、想想看，在每天的工作当中，对你的成绩影响最大的事情是什么？
3、在年度工作考评的时候，所占分值最高的一项是什么？你准备在提高这一项上作出何种努力？
4、问问你自己，我应该怎样把80%的时间用在这些重要的事情上面？
5、如果你患上重病，只能陪一个人度过生命中的最后一天的话，你愿意跟谁一起度过？
6、如果有人能够满足你任何一个愿望的话，你会许下什么愿望？
7、在你看来，在自己的生命当中，最重要的事情是什么？。

管理者的优秀“五问”管理者的优秀“五问”作为管理者，定要乐于反省，时刻要扪心自问：带团队，你得问自己，人为什么要跟着你混？你该做些什么？该怎么做？问一：带团队做好那些方面：（1）授人以鱼：给员工养家糊口的钱。

（2）授人以渔：教会员工做事情的方法和思路；（3）授人以欲：激发员工上进的欲望，让员工树立自己的目标；（4）授人以娱：把快乐带到工作中，让员工获得幸福；（5）授人以愚：告诉团队做事情扎实、稳重，大智若愚，不可走捷径和投机取巧。

（6）授人以遇：给予创造团队成长，学习，发展的机遇，成就人生。

（7）授人以誉：帮助团队成员获得精神层面的赞誉，为成为更有价值的人而战，光宗耀祖（8）授人以宇：上升到灵魂层次，顿悟宇宙运行智慧，乐享不惑人生。

问二：你想做什么样的管理者（或者属于那一流的管理者）？一流管理者：自己不干，下属快乐的干；二流管理者：自己不干，下属拼命的干；三流管理者：自己不干，下属主动的干；四流管理者：自己干，下属跟着干；五流管理者：自己干，下属没事干；末流管理者：自己干，下属对着干。

问三：.针对问二，管理者应如何修炼、修正？一段：以身作则，堪为榜样。

二段：帮助下属，无私奉献。

三段：教化下属，为人师表。

四段：建立规则，打造团队。

五段：高效激励，领导思维。

六段：全面统筹，科学管理。

七段：运筹帷幄，决胜千里。

八段：机制励人，文化凝人。

九段：组织制胜，天长地久。

问四.：管理者怎么样留住人才？必须给员工4个机会：做事的机会，赚钱的机会，成长的机会，发展的机会！必须经营员工4个感觉：目标感，安全感，归属感，成就感！问五：. 管理者怎样认识和培养人才？敢于给员工做事的机会，也能给员工犯错的机会，这才是培养人才！ 1、什么是人才？做得了事，吃得了亏，负得了责就是人才！ 2、什么是领导？指引得了方向，给得了方法，凝聚得了人心就是领导！3、什么是使命？活下来是为了事业，能把命都使上去就是使命！。

董事长发自内心的“灵魂四问”，看看是否也触动到了你？董事长同志对待材料很认真，对待工作更是很较真，来不得半点马虎。

当然他也是奖优罚劣的笃行者，工作犯了错，一顿“雷霆雨露”是难免的。

在重点项目建设的调度会上，有感而发、不吐不快，强烈要求弘扬实干精神，于是乎发出了公司内部有名的“灵魂四问”。

事后想想，不仅推动项目如此，开展企业经营、推动各项工作，甚至包括对待生活的态度，又何尝不是如此？董事长说，我们做企业的，就要有做企业的样子，首当其冲就要弘扬实干精神，实干才能兴企、实干才能兴业，要始终坚持做到“四问自己”：一问自己有没有工作的高标准？标准决定成效、彰显境界。

同样一项工作，是争创一流，还是满足于过得去，结果截然不同。

项目的开工和建设，产业的转型和升级，经营的开拓与发展，人员的优化和提升，能快就要尽量快，能好就要争取最好的结果。

二问自己有没有工作的精气神？干工作一时有激情不难，难的是总是充满激情。

特别是遇到难题、碰到“钉子”后，更能识出“烈火真金”。

每一位同志要把自己的人生价值融入公司的事业之中，以饱满的激情去推动每一个项目的签约开工，去推动每一个项目的竣工投产，去推动每一个企业发展中遇到的难题解决。

三问自己有没有工作的强担当？落实就要担当，干事就会得罪人。

有的同志遇到问题，往上交、往下压、往外推、往后拖，导致一些工作“空转”，根子就在于缺乏担当。

就产业项目建设来说，从项目引进、资金筹措、土地开发到落地建设，个个都是“硬骨头”，哪一个都需要去攻坚克难，必须有越是艰难越向前、不达目的不罢休的豪情和担当。

四问自己有没有工作的忍耐劲？很多工作抓而不紧、落而不实，就会丧失大好机遇，贻误发展。

抓项目有周期、有规律，必须久久为功、绵绵发力，不管遇到什么困难、什么情况，都要有一种一锤接着一锤敲的“钉钉子”精神，紧盯不放，一抓到底，直至项目建成投产。

这是董事长同志发自内心的“灵魂四问”，既是问员工，更是问自己，看完是否也触动到了你？。