领导者与管理者概述演示课件(44张)
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管理学第十二章领导与领导者PPT课件
➢ 领导是一种关系－－领导者与被领导者的关系，领导者必须有部下或追随 者。 ➢ 领导的本质是影响力－－领导者拥有影响下属的能力或力量，领导者依据 影响力，在组织中实施领导行为，获取组织成员的信任、凝集组织人员，使 组织中的成员心甘情愿地追随领导者、完成领导者安排的任务。 ➢ 领导是领导者对被领导者施加影响的过程－－指挥、带领、引导、鼓励的 下属的过程。 ➢ 领导的目的是实现组织目标－－通过影响部下来使组织成员为实现组织目 标而积极工作。
2、信息决策
➢领导人必须能够在充满不确定性的模糊情景下 进行有效决策
3、配置资源
➢合理配置有限的资源本身就是一种策略 ➢资源配置中特别要讲究领导技艺 ➢远离市场的领导者要下放权力
20
4、有效沟通
➢领导的真正工作就是沟通 ➢优秀的领导人在沟通中应具有化繁为简的才能 ➢领导需要成为倾听大量
5、激励他人
76
46
95
100
92
83
55
72
100
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87
67
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97
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71
24
2、知识结构
➢领导班子中不同成员的知识水平构成
3、能力结构
➢领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与 他运用知识的能力有密切的关系
➢企业领导班子中应包括不同能力类型的人物
4、专业结构
➢指在领导班子中各位成员的配备应由各种专门 的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总 体上强化这个班子的专业力量
品质 人际关系 创造性 不慕财富 对权力的追求 成熟 男性化或女性化
重要性 47 34 20 10 5 0
16
作为一个领导者应具备的素质和条件： 思想素质
2、信息决策
➢领导人必须能够在充满不确定性的模糊情景下 进行有效决策
3、配置资源
➢合理配置有限的资源本身就是一种策略 ➢资源配置中特别要讲究领导技艺 ➢远离市场的领导者要下放权力
20
4、有效沟通
➢领导的真正工作就是沟通 ➢优秀的领导人在沟通中应具有化繁为简的才能 ➢领导需要成为倾听大量
5、激励他人
76
46
95
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71
24
2、知识结构
➢领导班子中不同成员的知识水平构成
3、能力结构
➢领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与 他运用知识的能力有密切的关系
➢企业领导班子中应包括不同能力类型的人物
4、专业结构
➢指在领导班子中各位成员的配备应由各种专门 的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总 体上强化这个班子的专业力量
品质 人际关系 创造性 不慕财富 对权力的追求 成熟 男性化或女性化
重要性 47 34 20 10 5 0
16
作为一个领导者应具备的素质和条件： 思想素质
领导者与管理者的区别PPT课件
– laissez-faire(放任式) - gave the group complete freedom
❖ results were mixed with (不确定)respect to (就)performancesatisfaction higher with democratic leader
interactions (相互作用)of leaders, their groups, and situational factors ➢ Ex.17-1 Seven Traits associated with leadership
17–5
二. Early Leadership Theories(续1)
❖ not all leaders have the ability to be an effective manager • 2. Leadership (领导)
➢ process of influencing a group toward the achievement of goals ➢ a heavily researched topic(一个热门的研究题目)
• *. Basic Assumptions ➢leader effectiveness depends on the situation(领导的有 效性与情景有关) ➢must isolate situational conditions or contingencies(必 须分离出情景条件或者说情景变量)
❖ Consideration(以人为重) - extent to which a leader had job
relationships characterized by mutual trust and respect for group members’ ideas and feelings
❖ results were mixed with (不确定)respect to (就)performancesatisfaction higher with democratic leader
interactions (相互作用)of leaders, their groups, and situational factors ➢ Ex.17-1 Seven Traits associated with leadership
17–5
二. Early Leadership Theories(续1)
❖ not all leaders have the ability to be an effective manager • 2. Leadership (领导)
➢ process of influencing a group toward the achievement of goals ➢ a heavily researched topic(一个热门的研究题目)
• *. Basic Assumptions ➢leader effectiveness depends on the situation(领导的有 效性与情景有关) ➢must isolate situational conditions or contingencies(必 须分离出情景条件或者说情景变量)
❖ Consideration(以人为重) - extent to which a leader had job
relationships characterized by mutual trust and respect for group members’ ideas and feelings
管理学--领导PPT课件
钟彬娴。他们很关注员工所在意的事和发展需求；他们改变下属对事情的看法，帮助员工用新的方式来看待旧问题； 而且他们可以激励、调动和鼓舞下属付出更多的努力来实现团队目标。
• 交易型领导和变革型领导不应该被视作两种相反的做事途径。变革型领导是从交易型领导发展而来的。
与单独采用交易型领导相比，变革型领导会提升员工的努力程度和绩效水平。更甚者，变革型领导不仅仅是魅力的体现， 因为变革型领导要努力培养下属质疑现有观点甚至领导者观点的能力。
里的员工会有更高的绩效排名、较低的离职率和更高的工作满意度。
• 领导者-成员交换理论指出，由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建
立了特殊关系。这些个体成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的 关照，也更可能享有特权。而其他下属则成为圈外人士，他们占用领导的 时间较少，获得满意的奖励机会也较少，他们的领导一下属关系是在正式 的权力系统基础上形成的。 该理论指出，当领导者与某一下属进行相互作 用的初期，领导者就暗自将其划入圈内或圈外，并且这种关系是相对稳固 不变的。领导者到底如何将某人划入圈内或圈外尚不清楚，但有证据表明 领导者倾向于将具有下面这些特点的人员选入圈内：个人特点(如年龄、性 别、态度)与领导者相似，有能力，具有外向的个性特点。
组织内其他部门关系的角色。它属于这个团队是这个团队中的一员并且从团队内部施加影 响。
• 描述团队领导工作的一种更有意义的方式是聚焦到两类优先事宜：（1）管理团队的外部边
界；（2）推动团队的工作流程。这些优先事宜促成了四种具体的领导者角色。如下：
教练：明确期望和角色，提供教育与支援，为成员的成功喝彩，尽一切努力帮助团队成员保持 高水准的工作业绩。
2021
16
16、下属如何判断领导者的信誉 （credibility）？
• 交易型领导和变革型领导不应该被视作两种相反的做事途径。变革型领导是从交易型领导发展而来的。
与单独采用交易型领导相比，变革型领导会提升员工的努力程度和绩效水平。更甚者，变革型领导不仅仅是魅力的体现， 因为变革型领导要努力培养下属质疑现有观点甚至领导者观点的能力。
里的员工会有更高的绩效排名、较低的离职率和更高的工作满意度。
• 领导者-成员交换理论指出，由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建
立了特殊关系。这些个体成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的 关照，也更可能享有特权。而其他下属则成为圈外人士，他们占用领导的 时间较少，获得满意的奖励机会也较少，他们的领导一下属关系是在正式 的权力系统基础上形成的。 该理论指出，当领导者与某一下属进行相互作 用的初期，领导者就暗自将其划入圈内或圈外，并且这种关系是相对稳固 不变的。领导者到底如何将某人划入圈内或圈外尚不清楚，但有证据表明 领导者倾向于将具有下面这些特点的人员选入圈内：个人特点(如年龄、性 别、态度)与领导者相似，有能力，具有外向的个性特点。
组织内其他部门关系的角色。它属于这个团队是这个团队中的一员并且从团队内部施加影 响。
• 描述团队领导工作的一种更有意义的方式是聚焦到两类优先事宜：（1）管理团队的外部边
界；（2）推动团队的工作流程。这些优先事宜促成了四种具体的领导者角色。如下：
教练：明确期望和角色，提供教育与支援，为成员的成功喝彩，尽一切努力帮助团队成员保持 高水准的工作业绩。
2021
16
16、下属如何判断领导者的信誉 （credibility）？
领导和领导力培训课件48张PPT.ppt
了解自己
注重自我学习，注重为所有员工营造一个学习的环境 促进与各个团队和领导者的良好合作关系，以满足员工的需求 发展同事及同行的人际网络，以建立专业性的学习群体 把过失和错误看成是发展领导能力的学习机会 以领导者和学习者的身份定期地参加员工发展
建立未来愿景
有一个清晰的愿景并且能够生动、清楚地加以表达 努力寻找机会并制定与愿景一致的战略 帮助个体定义与组织愿景一直的个人愿景和角色 定期地检查组织愿景、作出必要的修正，并让战略与愿景保持一致 能够放开过去的实践和期望，以便从一个未来愿景中创造出未来
通过沟通赋予意义
沟通方式
与骨干成员单独谈话； 与级差成员单独谈话。
上级安排的工作定期反馈； 自己的工作成果定期向上级汇报。
在下级的下属面前下级； 表扬进步最快的； 表扬成绩最好的； 表扬团队合作最好的。
定期汇报
单独谈话
公开表扬
沟通方式
制度？
美商网创始人童家威的故事
在总结自己被炒得原因是说：“自己的继任者每周甚至每天都给美国的董事会发一封电子邮件，而自己好几个月都不会董事会沟通一次。 ”
通过愿景唤起专注--方向管理 通过沟通赋予意义--意义管理 通过定位取得信任--信心管理 通过自重自我调整--自我管理
通过远景唤起专注
愿景—具有可能性的、理想的组织图景 共同的愿景就可以塑造、指导并协调人们的行为 愿景属于组织中的每一个人
愿景的塑造过程
创造一个愿景 培养对于愿景的投入度 愿景的制度化
领导的思想—基于现代经济
团队成功
组织成功
个人成功
组织成功
团队成功
组织成功
团队成功
组织成功
个人成功
团队成功
组织成功
注：反之则为小农经济
注重自我学习，注重为所有员工营造一个学习的环境 促进与各个团队和领导者的良好合作关系，以满足员工的需求 发展同事及同行的人际网络，以建立专业性的学习群体 把过失和错误看成是发展领导能力的学习机会 以领导者和学习者的身份定期地参加员工发展
建立未来愿景
有一个清晰的愿景并且能够生动、清楚地加以表达 努力寻找机会并制定与愿景一致的战略 帮助个体定义与组织愿景一直的个人愿景和角色 定期地检查组织愿景、作出必要的修正，并让战略与愿景保持一致 能够放开过去的实践和期望，以便从一个未来愿景中创造出未来
通过沟通赋予意义
沟通方式
与骨干成员单独谈话； 与级差成员单独谈话。
上级安排的工作定期反馈； 自己的工作成果定期向上级汇报。
在下级的下属面前下级； 表扬进步最快的； 表扬成绩最好的； 表扬团队合作最好的。
定期汇报
单独谈话
公开表扬
沟通方式
制度？
美商网创始人童家威的故事
在总结自己被炒得原因是说：“自己的继任者每周甚至每天都给美国的董事会发一封电子邮件，而自己好几个月都不会董事会沟通一次。 ”
通过愿景唤起专注--方向管理 通过沟通赋予意义--意义管理 通过定位取得信任--信心管理 通过自重自我调整--自我管理
通过远景唤起专注
愿景—具有可能性的、理想的组织图景 共同的愿景就可以塑造、指导并协调人们的行为 愿景属于组织中的每一个人
愿景的塑造过程
创造一个愿景 培养对于愿景的投入度 愿景的制度化
领导的思想—基于现代经济
团队成功
组织成功
个人成功
组织成功
团队成功
组织成功
团队成功
组织成功
个人成功
团队成功
组织成功
注：反之则为小农经济
管理学领导与领导者精编PPT课件
2021/5/20
2
第2页/共47页
• 店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉“老板”。
2021/5/20
3
第3页/共47页
学习目标
• 理解领导的概念与作用，领导权力的来源。
• 理解并熟练掌握几种有关领导方式的理论。
2021/5/20
4
第4页/共47页
第一节 领导的性质与作用
一、领导的含义
• 利用组织赋予的职权和个人具备的影响力去指挥、 带领、引导和鼓励部下为实现组织目标而努力的 过程。
• 指导型(高任务—低关系)：领导者定义角色，告诉下属应该做什么、怎么做、 何时何地做；
• 推销型(高任务—高关系)：同时提供指导行为与支持行为；
• 参与型(低任务—高关系)：与下属共同决策，领导者主要角色是提供便利条 件和沟通渠道；
• 授权型(低任务—低关系)：领导者提供很少的指导或支持。
2021/5/20
• 当任务不明或压力过大时，指示型领导产生更高的满意 度；
• 当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效 和高满意度；
• 指示型领导不太适合于知觉能力强或经验丰富的下属；
2021/5/20
27
第27页/共47页
• 豪斯认为领导者是弹性灵活的，也就是说，路 径-目标理论假定，同一领导者可以根据不同的 情境表现出不同的领导风格。
2021/5/20
22
第22页/共47页
• 两种领导方式：菲德勒设计了一种问卷来测定领导方式，该问卷的主要内容是询 问领导者对最不与自己合作同事(LPC)的评价。（最难共事者）
• 如果评价多用敌意、贬义的词语，即LPC得分较低，则该领导者被认为是惯 于命令和控制，以关心生产为主，是工作任务型领导方式(低LPC型)；
领导者和管理者的比较ppt课件
2007(01). [3] 杨隆根.管理者与领导者的区别与联系[J].领导科学,2004(06）.
Thanks！
此课件下载可自行编辑修改，供参考！ 感谢您的支持，我们努力做得更好！
影响力来源 领导者拥有较大的影响力，强烈的感染力和号召力。管理者单纯的 拥有源于其职位的权力，领导者还有强大的影响力，这种影响力来 源于人格魅力。
领导者和管理者的区别
2.在工作目标上的不同
领导者考虑长远，宏观的目标；管理者只为今天的，短期的目 标而工作。
管理者追求的是组织的效率和效益；领导者则是为了实现共同 愿景和目标。
领导者和管理者的区别
权力基础和 影响力来源
主要职能
NO.1
NO.2
工作目标
NO.3
NO.4
领导过程和 管理过程
领导者和管理者的区别
1.在组织中的权力基础和影响力来源的不 同源
权力基础 管理者的权力源于他所在的职位，领导者还拥有非职位权力。管理 者由于法定的组织地位而拥有法定的权力，领导者拥有的权力除了 来自其职位，更多的源于下级的认可与支持。
——彼得德鲁克
领导者和管理者的相似之处
实现的目标
从事的工作
扮演的角色
领导者和管理者的相似之处
二者要实现的目标是一致的，二者都在为实现组织的共同 目标而努力工作，为了确定和达成目标，领导者和管理者 都需计划和决策。
领导者与管理者所从事的工作都是管理活动的一部分，他 们都从事四类管理活动，即传统的管理、沟通活动、人力 资源活动、社交活动。
领导者和管理者在组织中所扮演的角色也基本相同，二者 都在扮演三个重要的角色，即人际角色、信息传递角色和 决策角色，只是各有侧重。
参考文献
[1] 肖志超.管理、领导概念异同辨析[J].山西财经大学学报,2006,28(2). [2] 吴芳.领导者与管理者有什么不同?——领导理论研究[J].时代经贸,
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影响力来源 领导者拥有较大的影响力，强烈的感染力和号召力。管理者单纯的 拥有源于其职位的权力，领导者还有强大的影响力，这种影响力来 源于人格魅力。
领导者和管理者的区别
2.在工作目标上的不同
领导者考虑长远，宏观的目标；管理者只为今天的，短期的目 标而工作。
管理者追求的是组织的效率和效益；领导者则是为了实现共同 愿景和目标。
领导者和管理者的区别
权力基础和 影响力来源
主要职能
NO.1
NO.2
工作目标
NO.3
NO.4
领导过程和 管理过程
领导者和管理者的区别
1.在组织中的权力基础和影响力来源的不 同源
权力基础 管理者的权力源于他所在的职位，领导者还拥有非职位权力。管理 者由于法定的组织地位而拥有法定的权力，领导者拥有的权力除了 来自其职位，更多的源于下级的认可与支持。
——彼得德鲁克
领导者和管理者的相似之处
实现的目标
从事的工作
扮演的角色
领导者和管理者的相似之处
二者要实现的目标是一致的，二者都在为实现组织的共同 目标而努力工作，为了确定和达成目标，领导者和管理者 都需计划和决策。
领导者与管理者所从事的工作都是管理活动的一部分，他 们都从事四类管理活动，即传统的管理、沟通活动、人力 资源活动、社交活动。
领导者和管理者在组织中所扮演的角色也基本相同，二者 都在扮演三个重要的角色，即人际角色、信息传递角色和 决策角色，只是各有侧重。
参考文献
[1] 肖志超.管理、领导概念异同辨析[J].山西财经大学学报,2006,28(2). [2] 吴芳.领导者与管理者有什么不同?——领导理论研究[J].时代经贸,
《领导和领导者》PPT课件
管理学——原理与方 法
三、领导的特质理论
领导特质—是指那些能够把领导者从非领导者
中区分出来的个性特点。 领导的特质是来自先天还是后天等问题，历来是
管理学者争论和研究的重点。 传统的特性理论认为：领导者的品质是先天的。 亚里士多德：人从出生之日起，就决定了他们是 治人还是治于人。 现代的特性理论认为，领导者的特性是在后天培 养出来的。
领导者倾向于采用哪种领导方式，往往与他们 对人性的认识有关。
四种关于人性的假设 1、经济人假设 ： 斯密的《国富论》、
麦格雷戈的X理论 。 2、社会人假设： 梅奥，霍桑试验。
3、自我实现人假设：马斯洛的需求层次论 、 麦格雷戈提出的Y理论 。
4、复杂人假设： 莫尔斯和洛尔施 的超Y理论。
二、领导方式理论
管理方格图的作用：
领导风格，找到改进领导方式的努力方向。
管理学——原理与方 法
二、领导方式的连续统一体理论
（领导连续流理论）
美国学者坦南鲍姆（Tannenbaum）和施米特 (Schmidt)认为，领导方式是多种多样的，从专 权型到放任型，存在着多种过渡形式。根据这 种认识，提出了“领导方式的连续统一体理 论”。领导方式的连续统一体理论图概括描述 了他们这种理论的基本内容和观点。
管理学——原理与方 法
结论：
基本假设：一个人的领导风格是固定不变的。 领导环境决定了领导方式。在环境较好及环境较 差的情况下，采取工作任务型的领导方式比较有 效，在环境中等的情况下，采用人际关系型的领导 方式比较有效。
提高领导有效性的方法有两条途径：
1、根据工作环境选择领导者：人员招聘、培训； 2、根据领导者风格选择工作环境：组织设计和变革
领导者方面的条件－－ 下属方面的条件－－ 环境方面的条件－－
三、领导的特质理论
领导特质—是指那些能够把领导者从非领导者
中区分出来的个性特点。 领导的特质是来自先天还是后天等问题，历来是
管理学者争论和研究的重点。 传统的特性理论认为：领导者的品质是先天的。 亚里士多德：人从出生之日起，就决定了他们是 治人还是治于人。 现代的特性理论认为，领导者的特性是在后天培 养出来的。
领导者倾向于采用哪种领导方式，往往与他们 对人性的认识有关。
四种关于人性的假设 1、经济人假设 ： 斯密的《国富论》、
麦格雷戈的X理论 。 2、社会人假设： 梅奥，霍桑试验。
3、自我实现人假设：马斯洛的需求层次论 、 麦格雷戈提出的Y理论 。
4、复杂人假设： 莫尔斯和洛尔施 的超Y理论。
二、领导方式理论
管理方格图的作用：
领导风格，找到改进领导方式的努力方向。
管理学——原理与方 法
二、领导方式的连续统一体理论
（领导连续流理论）
美国学者坦南鲍姆（Tannenbaum）和施米特 (Schmidt)认为，领导方式是多种多样的，从专 权型到放任型，存在着多种过渡形式。根据这 种认识，提出了“领导方式的连续统一体理 论”。领导方式的连续统一体理论图概括描述 了他们这种理论的基本内容和观点。
管理学——原理与方 法
结论：
基本假设：一个人的领导风格是固定不变的。 领导环境决定了领导方式。在环境较好及环境较 差的情况下，采取工作任务型的领导方式比较有 效，在环境中等的情况下，采用人际关系型的领导 方式比较有效。
提高领导有效性的方法有两条途径：
1、根据工作环境选择领导者：人员招聘、培训； 2、根据领导者风格选择工作环境：组织设计和变革
领导者方面的条件－－ 下属方面的条件－－ 环境方面的条件－－
管理和领导的区别ppt课件
.管理者更多地强调的是程度化,稳定性和规范化,所以管理者总是围绕 以下五个要素做工作,计划,组织,指导,监督和控制.领导者强调的是一 种是适当的冒险,这种冒险有可能带来更大的回报.
.管理必须要有组织赋予的职权才能管事,而领导则不管你在组织中的位 置高低,甚至没有职务只要具备“领导”的才能就能发挥影响.
3
管理和领导的区别– 简介
管理和领导在类似的活动中有着不同的侧重点:
管理通常是整合各种资源借助各种手段来达到既定的目标,注重做事,把 事情做的既有效果又有效率,也就是我们常说的又快又好.
同时比较注意细节,手段,技术的应用.它强调的是,管理者要运用相关的 法律和制度,管好自己所负责的人和事.
“管理者试图控制事物,甚至控制人,但领导人却努力解放人与能量.”
领导其实就是一个影响的过程.影响谁,自然是我们的下属.领导者就是 跟我们下属的人员进行有效的结合,来实现组织和个人的目标.领导是影 响他人或者是群体实现目标的能力.
6
管理和领导的区别– 简介
领导与管理的区别:在工作的动机,行为的方式等等.
.管理者是一种非个人化的态度面对目标,循规蹈矩而不会越雷池半步; 领导者则是一种个人和积极的态度去对待工作,要求创新.
motivates. A Manager has his or her eye always on the bottom line; A Leader's eye is
on the horizon.
With the rise of the knowledge worker, “One does not manage people, the task is to lead people”.
也就是管理是要正确的做事情,领导是要做正确的事情.领导是对人的行 为施加影响,管理则是对事情加以控制.领导以人为导向,管理以事为导 向.
.管理必须要有组织赋予的职权才能管事,而领导则不管你在组织中的位 置高低,甚至没有职务只要具备“领导”的才能就能发挥影响.
3
管理和领导的区别– 简介
管理和领导在类似的活动中有着不同的侧重点:
管理通常是整合各种资源借助各种手段来达到既定的目标,注重做事,把 事情做的既有效果又有效率,也就是我们常说的又快又好.
同时比较注意细节,手段,技术的应用.它强调的是,管理者要运用相关的 法律和制度,管好自己所负责的人和事.
“管理者试图控制事物,甚至控制人,但领导人却努力解放人与能量.”
领导其实就是一个影响的过程.影响谁,自然是我们的下属.领导者就是 跟我们下属的人员进行有效的结合,来实现组织和个人的目标.领导是影 响他人或者是群体实现目标的能力.
6
管理和领导的区别– 简介
领导与管理的区别:在工作的动机,行为的方式等等.
.管理者是一种非个人化的态度面对目标,循规蹈矩而不会越雷池半步; 领导者则是一种个人和积极的态度去对待工作,要求创新.
motivates. A Manager has his or her eye always on the bottom line; A Leader's eye is
on the horizon.
With the rise of the knowledge worker, “One does not manage people, the task is to lead people”.
也就是管理是要正确的做事情,领导是要做正确的事情.领导是对人的行 为施加影响,管理则是对事情加以控制.领导以人为导向,管理以事为导 向.
管概领导PPT课件
19
第19页/共30页
部门主管们对高总的指示都表示赞同。惟有销售部 经理李燕提出反对意见。她认为问题的关键不在于控 制不够，而在于公司没有提供良好的机会让员工真正 发挥潜力。她认为每个人都有一种希望展示自己的才 干，为公司努力工作并做出贡献的愿望。所以解决问 题的方式应该从和员工沟通入手，真正了解他们的需 求，使工作安排富有挑战性，促使员工们以从事这一 工作而引以自豪。同时在业务上给予指导，花大力气 对员工进行专门培训。然而，高总并没有采纳李燕的 意见，而是责令所有的部门主管在下星期的例会上汇 报要采取的具体措施。
领导艺术≠领导方法
21
第21页/共30页
§3 领导艺术 三.领导艺术的内容
1、决策艺术； 2、用人艺术； 3、沟通艺术； 4、协调艺术； 5、授权艺术。
22
第22页/共30页
23
授权的艺术
◇授权的前提:信任. ◇授权的关键:授权对象的选择.
意愿 有
培养
无
能力 有
激励
无
第23页/共30页
24
授权的艺术 ◇授权的根本:明确目标.
例1：“小王，你负责本年度A产品的推销工 作，加油干吧，公司将给你丰厚的奖励。” 例2：“小刘，你负责本年度A产品在B地区的 推广，公司希望达到40%的市场占有率，如果 成功，公司将给你5万元的奖励。”
第24页/共30页
如何明确目标？ 1、清楚地告诉被授权者，这项任务的内容、预定 的成果，并确认他是否清楚？甚至可以请他重述. 2、与被授权者逐项确认:完成上述任务,他具有哪 些职权,限度是多少;他必须承担哪些职责,这些职 责他是否都准确理解. 3、让下属自己说明自己在能力和职责上有什么样 的差距，帮助他找到自己的缺口。 4、与被授权者确认完成期限，如何验收。
第19页/共30页
部门主管们对高总的指示都表示赞同。惟有销售部 经理李燕提出反对意见。她认为问题的关键不在于控 制不够，而在于公司没有提供良好的机会让员工真正 发挥潜力。她认为每个人都有一种希望展示自己的才 干，为公司努力工作并做出贡献的愿望。所以解决问 题的方式应该从和员工沟通入手，真正了解他们的需 求，使工作安排富有挑战性，促使员工们以从事这一 工作而引以自豪。同时在业务上给予指导，花大力气 对员工进行专门培训。然而，高总并没有采纳李燕的 意见，而是责令所有的部门主管在下星期的例会上汇 报要采取的具体措施。
领导艺术≠领导方法
21
第21页/共30页
§3 领导艺术 三.领导艺术的内容
1、决策艺术； 2、用人艺术； 3、沟通艺术； 4、协调艺术； 5、授权艺术。
22
第22页/共30页
23
授权的艺术
◇授权的前提:信任. ◇授权的关键:授权对象的选择.
意愿 有
培养
无
能力 有
激励
无
第23页/共30页
24
授权的艺术 ◇授权的根本:明确目标.
例1：“小王，你负责本年度A产品的推销工 作，加油干吧，公司将给你丰厚的奖励。” 例2：“小刘，你负责本年度A产品在B地区的 推广，公司希望达到40%的市场占有率，如果 成功，公司将给你5万元的奖励。”
第24页/共30页
如何明确目标？ 1、清楚地告诉被授权者，这项任务的内容、预定 的成果，并确认他是否清楚？甚至可以请他重述. 2、与被授权者逐项确认:完成上述任务,他具有哪 些职权,限度是多少;他必须承担哪些职责,这些职 责他是否都准确理解. 3、让下属自己说明自己在能力和职责上有什么样 的差距，帮助他找到自己的缺口。 4、与被授权者确认完成期限，如何验收。
领导者和管理者-PPT文档资料
大多数人都认同民主型领导，但实际上无论哪种领导方式在 不同的环境条件下都有成功的事例。 不能简单地说哪种方法更有效，应根据具体情况选择合适的 领导方式。
领导方式理论（2）
项目 群体方针的决定 专制型 一切由领导者一人决定 民主型 所有方针均由群体讨论决定， 领导参与协调 放任型 任由群体或个人决定，领导 者不参与
群体活动的了解 与透视 工作的分担与同 Nhomakorabea伴的选择
工作参 与及工 作 评价 与下属关系
方法和步骤由领导决定，以 命令的方式让成员接受 由领导指定工作任务及其工 作伙伴
回避群体作业，领导者以个 人善恶来表扬或批评 严厉不可亲近，以特别身份 出现，高高在上 听只听从上级指示，不考虑 部属的情况 不向部属做任何说明，即下 命令 根本不让部属发表意见 缺乏自动意识，失去个性， 依赖性大，消极、自卑、不 满，不负责任
o 强烈的事业心、高度的责任感和 正直的品质 o 实事求是、勇于创新的精神
业务素质
o 市场经济理论知识 o 组织管理的基本知识 o 相关理论知识
（如：思想工作、心理学、人才学、组织行 为学、社会学、工业关系学等）
身体素质
o 强健的体魄 o 充沛的精力
斯蒂芬·罗宾斯
区分领导者与非领导者的六项特质
在讨论中已了解工作程序和 最终目标，成员有选择方法 的自由 工作分担由群体决定，同伴 自由选择
在精神上成为群体成员，依 据客观事实来表扬或批评 可以亲近，且觉得可以依靠， 不以特别身份出现 关心部属、将部属的要求反 映到上级 向部属说明情形，再加以适 当指示 尽可能听取部属的意见 个性发扬，群体观念强
领 导
领 导 行 为 与 效 率
领 导 权 变 理 论
领导方式理论（2）
项目 群体方针的决定 专制型 一切由领导者一人决定 民主型 所有方针均由群体讨论决定， 领导参与协调 放任型 任由群体或个人决定，领导 者不参与
群体活动的了解 与透视 工作的分担与同 Nhomakorabea伴的选择
工作参 与及工 作 评价 与下属关系
方法和步骤由领导决定，以 命令的方式让成员接受 由领导指定工作任务及其工 作伙伴
回避群体作业，领导者以个 人善恶来表扬或批评 严厉不可亲近，以特别身份 出现，高高在上 听只听从上级指示，不考虑 部属的情况 不向部属做任何说明，即下 命令 根本不让部属发表意见 缺乏自动意识，失去个性， 依赖性大，消极、自卑、不 满，不负责任
o 强烈的事业心、高度的责任感和 正直的品质 o 实事求是、勇于创新的精神
业务素质
o 市场经济理论知识 o 组织管理的基本知识 o 相关理论知识
（如：思想工作、心理学、人才学、组织行 为学、社会学、工业关系学等）
身体素质
o 强健的体魄 o 充沛的精力
斯蒂芬·罗宾斯
区分领导者与非领导者的六项特质
在讨论中已了解工作程序和 最终目标，成员有选择方法 的自由 工作分担由群体决定，同伴 自由选择
在精神上成为群体成员，依 据客观事实来表扬或批评 可以亲近，且觉得可以依靠， 不以特别身份出现 关心部属、将部属的要求反 映到上级 向部属说明情形，再加以适 当指示 尽可能听取部属的意见 个性发扬，群体观念强
领 导
领 导 行 为 与 效 率
领 导 权 变 理 论
领导者和管理者的比较ppt课件
在人际关系上，领导者注重与被领导者之间建立一种亲密的情 感联系。管理者往往把下属看作是实现其目标的工具，不会细 心去考虑如何与下属建立良好的关系。
管理者运用物质奖励、惩罚等强制性措施来限制下属向既定目 标前进。领导者通过个性、魅力去鼓励和引导下属。
领导者和管理者并不是两个对立的概念，领导与 管理也不是。
教育、培养和塑造人才
领导者和管理者的区别
计划和预算，为组织确立短期的目标
管理者的主要职能
布置工作任务，确定工作质量标准
维持组织的秩序，完善工作规 则 控制计划和任务的实施过程
பைடு நூலகம்
领导者和管理者的区别
4.在领导过程和管理过程中的不同
为实现目标所使用的方法、手段不一样。管理者通过外在控制 如制度机制等将人们置于正确轨道上实现对其控制。领导者主 要以被领导者的自愿服从和追随为前提，注重内在激励。
影响力来源 领导者拥有较大的影响力，强烈的感染力和号召力。管理者单纯的 拥有源于其职位的权力，领导者还有强大的影响力，这种影响力来 源于人格魅力。
领导者和管理者的区别
2.在工作目标上的不同
领导者考虑长远，宏观的目标；管理者只为今天的，短期的目 标而工作。
管理者追求的是组织的效率和效益；领导者则是为了实现共同 愿景和目标。
领导者和管理者的区别
权力基础和 影响力来源
主要职能
NO.1
NO.2
工作目标
NO.3
NO.4
领导过程和 管理过程
领导者和管理者的区别
1.在组织中的权力基础和影响力来源的不 同源
权力基础 管理者的权力源于他所在的职位，领导者还拥有非职位权力。管理 者由于法定的组织地位而拥有法定的权力，领导者拥有的权力除了 来自其职位，更多的源于下级的认可与支持。
管理者运用物质奖励、惩罚等强制性措施来限制下属向既定目 标前进。领导者通过个性、魅力去鼓励和引导下属。
领导者和管理者并不是两个对立的概念，领导与 管理也不是。
教育、培养和塑造人才
领导者和管理者的区别
计划和预算，为组织确立短期的目标
管理者的主要职能
布置工作任务，确定工作质量标准
维持组织的秩序，完善工作规 则 控制计划和任务的实施过程
பைடு நூலகம்
领导者和管理者的区别
4.在领导过程和管理过程中的不同
为实现目标所使用的方法、手段不一样。管理者通过外在控制 如制度机制等将人们置于正确轨道上实现对其控制。领导者主 要以被领导者的自愿服从和追随为前提，注重内在激励。
影响力来源 领导者拥有较大的影响力，强烈的感染力和号召力。管理者单纯的 拥有源于其职位的权力，领导者还有强大的影响力，这种影响力来 源于人格魅力。
领导者和管理者的区别
2.在工作目标上的不同
领导者考虑长远，宏观的目标；管理者只为今天的，短期的目 标而工作。
管理者追求的是组织的效率和效益；领导者则是为了实现共同 愿景和目标。
领导者和管理者的区别
权力基础和 影响力来源
主要职能
NO.1
NO.2
工作目标
NO.3
NO.4
领导过程和 管理过程
领导者和管理者的区别
1.在组织中的权力基础和影响力来源的不 同源
权力基础 管理者的权力源于他所在的职位，领导者还拥有非职位权力。管理 者由于法定的组织地位而拥有法定的权力，领导者拥有的权力除了 来自其职位，更多的源于下级的认可与支持。
《管理者与领导者》PPT课件
X假设
大多数人都是懒惰的，他们尽可能地逃避
工作
大多数人都是缺乏理智的，不能克制自己，
很容易受别人影响
管理者主要是应用职权，发号施令，使对
方服从，让人适应工作和组织的要求
管理者应该按照组织的既定目标,使用最有 效的管理手段与方法,推动组织向既定目标 前进,他应该对某些具体的事务做细致的部 署,并控制其实施的过程按预期目标发展, 使其高效的完成.他应具有冷静的头脑,稳 健的推动各种短期目标的实现.
领导者要做的是规划公司和组织发展的方 向,设定中长期目标,创造组织发展成长的 环境,他应该对组织的全局态势做一个把握, 而不是去处理一些具体的事务性的工作.他 应该具有很强的创造性和引导性.
• 领导愿望：有强烈的愿望去影响和领导别人，乐 于承担责任。 • 知识与智慧：拥有广博的工作相关知识，具备足 够的智慧来收集、整理和解释大量信息，善于学 习和创新，正确决策。 • 诚实正直：言行高度一致，与下属建立相互信赖 的关系。 • 好 EQ ：能认知和控制自己的情绪，并善于认识别 人的情绪，加强与下属良好的沟通，获取支持与 信任。 • 环境敏感性：能够对需要进行变革的环境约束和 资源有敏锐的感受，并能进行切实可行的评估。
• 指挥作用：认清形势，指明目标及达到目 标的途径 • 协调作用：认识分歧、行动偏离目标的现 象不可避免，因此需领导者协调人们的关 系和行动 • 激励作用：组织成员个人目标与组织目标 不完全一致，领导者将其结合起来。
领导=领导者+被领导者+情势 • 激励、指导、引导、促进和鼓励
• 一个人向其它人施加影响的艺术或过程
管理者执行，领导者创新。 管理者维持，领导者开发。 管理者控制，领导者鼓舞。 管理者关注短期，领导者关注长期。 管理者接受现状，领导者挑战现状。 管理者询问怎么发生、什么时候发生， 领导者询问发生了什么，为什么发生。
《管理者与领导者》ppt课件
指导=指导者+被指导者+情 势 • 鼓励、指导、引导、促进和鼓励 • 一个人向其它人施加影响的艺术或过程
X假设
▪ 大多数人都是懒惰的，他们尽可能地逃避 工作
▪ 大多数人都是缺乏理智的，不能抑制自己， 很容易受别人影响
▪ 管理者主要是应用职权，发号施令，使对 方服从，让人适应工作和组织的要求
管理者应该按照组织的既定目的,使用最有 效的管理手段与方法,推动组织向既定目的 前进,他应该对某些详细的事务做细致的部 署,并控制其施行的过程按预期目的开展,使 其高效的完成.他应具有冷静的头脑,稳健的 推动各种短期目的的实现.
效 率涉及活动的方式，而效果涉及的是活动
的 结果;在正式组织中，指导者必然是管理者， 而管理者并不一定都是指导者
由管理者到指导者，不是无视管理工作，而恰恰是基 于管理角色对组织重要性的考虑，而希望管理者在现 有管理平台的根底之上上升为指导者。 由管理者到指导者的升华并非一蹴而就，需要循序渐 进，以组织的核心价值观作为动力，鼓励自我不断到 达新的管理高度，成为好的指导者。
一个人向其它人施加影响的艺术或过程指导指导指导者指导者被指导者被指导者情势情势大多数人都是懒惰的他们尽可能地逃避工作大多数人都是缺乏理智的不能抑制自己很容易受别人影响管理者主要是应用职权发号施令使对方服从让人适应工作和组织的要求x假设管理者应该按照组织的既定目的使用最有效的管理手段与方法推动组织向既定目的前进他应该对某些详细的事务做细致的部署并控制其施行的过程按预期目的开展使其高效的完成
你可能被任命为管理者,但是只有 你的性格和特质,你在指导方面的 知识和才能被广为承受时,你才可 能变成一个真正的指导者！
THE END
• 指导者必须具有前瞻的想法，主动地创造企业的 将来，勇于破坏秩序、挑战现状。将来是不确定 的，企业指导者需要靠个人的直觉、洞察来决定 企业的方向。
CH领导与领导者实用PPT课件
• 领导者对于那些必须由自己亲自处理的事，也 应先问三个“能不能”：
• 能不能取消它? • 能不能与别的工作合并处理? • 能不能用更简便的方法处理?
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2021/4/5
• 二、善于同下属交谈，倾听下属的意见
• 1．在对方说话时，也必须悉心倾听，善加分析。
• 2．要仔细观察对方说话时的神态，捉摸对方没有说 出的意思。
• （2）任务结构：是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。这些任务越 明确，并且部下责任心越强，则领导环境越好。
• （3）上下级关系：是指群众和下属乐于追随的程度。下级对上级越尊重，群众和 下属越乐于追随，则上下级关系越好，领导环境也越好。
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第15页/共22页
2021/4/5
菲德勒LPC问卷（最难共事者问卷—Least-preferred coworker questionnaire) --测定领导者的领导方式
认可，使他们产生归属感； • 6、人才培养—培养他人能力是判断领导成熟度的重要标准； • 7、承担责任—领导者的岗位赋予了他们承担责任的义务； • 8、诚实守信—诚信使领导者在人际关系中保持吸引力和领
导魅力； • 9、事业导向—强烈的事业心是领导者成功的前提； • 10、快速学习—成功之第路4页是/4共企22业页 家在失败中领悟学习筑就 2021/4/5
• 美国学者坦南鲍姆和施米特认为，领导方式是多 样的，从专权型到放任型，存在着多种过渡类型。 提出了“领导方式的连续统一体理论”。图10-1 列出了七种典型的领导方式。
下级惟 有服从
争取
下级 支持
更好的了 允许下属发挥
解计划
某些影响 下属建议权
图10-1 领导方式的连续统一体理论
• 能不能取消它? • 能不能与别的工作合并处理? • 能不能用更简便的方法处理?
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• 二、善于同下属交谈，倾听下属的意见
• 1．在对方说话时，也必须悉心倾听，善加分析。
• 2．要仔细观察对方说话时的神态，捉摸对方没有说 出的意思。
• （2）任务结构：是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。这些任务越 明确，并且部下责任心越强，则领导环境越好。
• （3）上下级关系：是指群众和下属乐于追随的程度。下级对上级越尊重，群众和 下属越乐于追随，则上下级关系越好，领导环境也越好。
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2021/4/5
菲德勒LPC问卷（最难共事者问卷—Least-preferred coworker questionnaire) --测定领导者的领导方式
认可，使他们产生归属感； • 6、人才培养—培养他人能力是判断领导成熟度的重要标准； • 7、承担责任—领导者的岗位赋予了他们承担责任的义务； • 8、诚实守信—诚信使领导者在人际关系中保持吸引力和领
导魅力； • 9、事业导向—强烈的事业心是领导者成功的前提； • 10、快速学习—成功之第路4页是/4共企22业页 家在失败中领悟学习筑就 2021/4/5
• 美国学者坦南鲍姆和施米特认为，领导方式是多 样的，从专权型到放任型，存在着多种过渡类型。 提出了“领导方式的连续统一体理论”。图10-1 列出了七种典型的领导方式。
下级惟 有服从
争取
下级 支持
更好的了 允许下属发挥
解计划
某些影响 下属建议权
图10-1 领导方式的连续统一体理论
16领导作为领导者的管理者-PPT课件
领导并不总是重要!
• 领导的替代
下属特点 经验、培训、专业取向、独立需要 工作特点 明确化、规范化、工作满意度 组织特点 明确正式的目标、严格的规章制度与程序、高内聚 力的工作群体
本讲结束了！
创建信任的文化
• 信誉 （管理者的）
下属根据领导者的诚实、胜任力和鼓舞他人的能力来 判断领导者的信誉
• 信任
下属对领导者的为人、人格和能力的信念 信任维度：正直，能力，一致性，忠诚度和开放性 与工作业绩增长，组织成员行为，工作满意度和组织 承诺相关
构建信任的建议
工作透明度.
公正. 分享情感.
• 远景规划型领导有能力：
向他人解释愿景的能力
不但通过言语更要通过行动表达愿景的能力
在不同领导情境中施展并运用愿景的能力
四、当代的领导观
• 团队领导
有耐心去分享信息 信任他人并放弃自己的职权
明白在什么时候对员工进行干预
• 团队领导者的工作
对团队外部事物的管理 对团队工作进程的推动
领导者的心智模式与能力
• 能力结构：
1）分析、判断和概括能力； 2）决策能力； 3）组织、指挥和控制能力； 4）沟通、协调组织内外各种关系的能力； 5）不断探索和创新的能力； 6）知人善任的能力； 领导者必须有强健的体魄、充沛的精力。
• 身体素质：
五、21世纪的领导事项
• 管理权利
法定权利 领导者在组织中身处某一 职位而获得的权利 强制权利 领导者是否拥有惩罚或控 制的权利 奖赏权利 可以带来积极效益或奖赏 的权利 专家权利 基于专业技术、特殊技能 或知识的影响力 参照权利 源自个人所具备的令人羡 慕的资源或人格特点
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D4-颠峰的表现者
•多样化与挑战 •一名导师与同事,而非管理者 •对贡献的认可 •自治与权威 •信任 •与他人分享知识与技能的机会
领导风格
Leadership styles
支持行为
即领导者在进行双向（或多向） 的沟通的时候，所采取的倾听、 协助和给予社交支持的行为。
领导强度 =特质X结果
展现领导特质
➢ 散发个人性格 ➢ 拥有胜任力 ➢ 设定方向 ➢ 建立组织能力 ➢ 调动个人承诺
客户
组织
X
达成 业绩
投资人 员工
领导有效性=f（领导者，被领导者，领导情境）
领导有效性
关键能力： 内驱力：追求目标的内在动机 领导动机：使用社会化的权力影响他人以获取成功 可信赖：正直，能把话语变为行动的意愿 自信：坚信目标一定能实现 商业知识：了解商业环境，能够准确决策和为组织带来成功 情商：主动的情绪控制和对情境敏感
有效领导者的三种能力
Three Tools of An Effective Leader
诊断
适应
沟通
发展阶段
知识
经验 技能
(知道如何做) (曾经做过) (正在执行)
发展阶段 Development =
Level
能力 意愿
信心
承诺
动机
(能做) (将会做) (想做)
有能力
能力
没能力
意愿
有意愿 没意愿
领导
T&D Xueqin.Lin
管理和领导
定义
管理是通过 计划、组织、配 备、命令和控制 组织资源，从而 以一种有用的、 高效的方法来实 现组织目标。
定义
领导是在 一定的条件下， 指引和影响个人 或组织，实现某 种目标的行动过 程。
领导者与管理者
管理者特征 管理 维持 集中于系统和结构 信赖控制 关注眼前 询问如何与何时 模仿 接受地位 正确的做事
角色划分
方针制定者 计划者 执行者 专家 协调和控制者 对外代表 赏罚权限执行和控制者 内部纠纷的调整和仲裁者 具体执行上的示范者 组织和团体的象征 责任承担者 团体规范的提倡者 理想者 奉献者
我对领导者的定义
•领导者应该可以激励我，对我本人感兴趣，并能和我及其他人 一起为一个共同的远景或目标而努力。
D2-梦醒的学习者
•清晰的目标 •前途 •经常的反馈 •对于进步的肯定 •帮助分析成败原因,容许犯错误 •解释目标/工作重要性
•分享忧虑感受的机会 •在解决问题与决策中有影响权 •鼓励 •建议 •培养及提高技能的带教
D3-勉强的贡献者
•导师或教练 •尝试主意的机会 •分享忧虑及情感的机会 •支持与鼓励其发展自我问题解决技术 •帮助客观地看待经验与技术,建立自信 •对其胜任力及业绩的认同 •扫清通往目标的障碍 •克服拖沓的推动力
•你对领导者的定义是什么？ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________
领导者就是智慧而又精力极其旺盛的动物。
情境领导
请详细描述自己在领导别人时通常会使用的技巧和行为方式
例：“当我领导他人时，我会让他们明确的知道我希望他们 做什么并如何去做。”
例：“在做决策之前，我会先与下属进行讨论。”
__________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________
没意愿 有意愿
高能力 中高能力 中低能力 高意愿 不确定意愿 低意愿
低能力 高意愿
发展阶段1
高能力 中高能力 中低能力
高意愿
D4
不确定意愿
D3
低意愿
D2
低能力
高意愿
D1
D1-低能力,高意愿
D1的被领导者对目标和任务有兴趣及热情,但 缺乏相关技能与经验
发展阶段2
高能力 中高能力 中低能力
高意愿
D4
D4 D3 D2 D1
D1-热情的初始者
•对热情的认可 •清晰的目标和角色 •做 “好”工作的标准 •时间表 •优先次序 •业绩考评标准的相关信息 •行动计划-How/ When / with Whom •界限与限制
•与目标或任务相关的信息 •工作环境的“潜规则” •学习新技能的步骤 •手把手教导 •他人达成目标的具体案例 •实践的机会 •经常的反馈 •问题的解决方法
D2
低能力
高意愿
D1
D3-中高能力,不确定意愿
D3的被领导者拥有与目标及任务相关的良好
技能。但是他们的自信心不够，这也影响了 动力。D3的被领导者也可能因为与工作或个 人相关的问题而低意愿。
发展阶段4
高能力 中高能力 中低能力
高意愿
D4
不确定意愿
D3
低意愿
D2
低能力
高意愿
D1
D4-高能力,高意愿
D4的被领导者掌握了与目标或工作相关的技 能，并且他们感到兴奋、被激励与自信。
领导者特征 创新 发展 集中于人 激发信任 关注长远 询问什么与为什么 首创 挑战地位 做正确的事
领导的功能
组织功能 -组织的有效运作 -实现组织目标 -组织变革、组织发展、组织重构 激励功能 -员工参与 -关怀 -奖励 -素质提高 角色功能 -人际关系角色：组织元首 -情报性角色：监听、侦探、传播、发言人 -决策者角色：企业家、危机管理者、资源分配者、谈判者
不确定意愿
D3
低意愿
D2
低能力
高意愿
D1
D2-中低能力,低意愿
D2的被领导者通常已经获得了部分与目标及 工作相关的技能，但常由于未能达到期望值 而感灰心丧失动力。意愿（承诺）的下滑是 自然的，然而如果领导得当，他们会顺利度 过这一时期。
发展阶段3
高能力 中高能力 中低能力
高意愿
D4
不确定意愿
D3
低意愿