BSC战略地图模板
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BSC规划战役-战略地图和平衡计分卡及行动方案的对接
某一战略主题下由....组成的集合
• 正如图12—1所示，某一战略主题下由相互联系的目标、目 标值、行动方案和预算组成的集合，为战略的相应部分提 供了一个独立完整的业务案例。
战略要求几个价值创造主题同时发生作用
• 战略主题是战略的构造模块，创造了战略某一维度的微观 经济模型。但是，战略要求几个价值创造主题同时发生作 用。 • Hi—Tek制造公司的战略地图(如图12—2)，确定了7个互补 的、同时发生的主题，每个主题在不同时点创造价值。
建立价值差距的大小是一门艺术
• 管理者必须权衡来自显著提高股东价值这一挑战的利益与 可能实现的现实。 • 一个不切实际的挑战性目标值不仅无法激励员工，而且它 实际上可能使员工失去动力，员工会认为管理者不是脚踏 实地，而是想人非非。
当管理团队把总的价值差距分配给不同的次级财务 目标时，可行性试验的第一步就发生了
第二步：调整客户价值主张
• a．阐明目标细分客户 • b．阐明客户价值主张 • c．选择指标 • d．使客户目标和财务增长目标协调
收入增长要求明确地关注目标客户群
• 成本和生产率改善相对容易确定和计划。毕竟，企业目前 的花费是显而易见的，可以作为与其他企业成本流程比较 的基准。因此，成本和生产率改善的机会应该是切实的。 • 比较困难的是如何实现收入增长目标值。收入增长要求明 确地关注目标客户群，包括向既有客户销售更多产品和向 全新客户销售产品。 • 这样的增长不可能自发完成，或仅仅因为公司已经批准了 一个基于电子表格软件的财务计划而实现，该计划假设年 收入增长11％。公司必须确定目标客户群体的价值主张， 以实现期望的能否实现
•如果消费者银行能在5年内实现次级财务目标的目 标值，它就可以实现“净利润提高到1亿美元”的 目标。 •尽管这一高水平安排为细分总的挑战性目标值提供 了一些突破，但是公司中很少有人了解三个次级财 务目标值如何实现，甚至是否能被实现。 •这就需要发挥战略地图其他三个层面的作用。高层 财务目标值决定了战略的其他方面如何被界定。
2014年BSC战略地图
愿景：打造中国紧固件行业领先企业，上海卓越2018年实现收入3亿
增长战略
F1
2013.12.14
企业价值最大化
生产力战略
财 务
F2
F3
巩固现有汽车 行业市场
Байду номын сангаас
发展贸易，实 现销售快速增 长
F4
F5
F6
有计划培育新 的业务增长点
持续提升资产 运营能力
持续强化成本 控制
成为目标客户的首选供应商和合作伙伴
客 户
加强新产品的技 术研发
P7
提升生产效率
持续推进节能 减排
持续强化安全 意识，确保安 全运营
P1
P2
拓展自有 销售，推 动整车市 场开发
搭建贸易 发展平台 ，优化供 应链管理
强化全过 程质量控 制，确保 产品质量
P5
P11
持续降低生产 制造成本
优化工艺设计， 提升质量与效率
P8
P10
P13
全面推行自动 化改造
C1
实现客户满意和 持续增值
C2
在汽车行业打造卓 越的品牌形象
稳定质量 及时交付 专业服务
大力开拓市场
P3 P4
强化技术能力
P6
推进优异运营
质量 效率
P9 P12
确保环保/安全
成本 降低流动资金 的使用成本
P14 P15
内 部 流 程
深化与重 点客户的 战略合作 关系
依托优势 产品，塑 造产品品 牌
深化推进精益管 理
改善生产作业 环境
学 习 与 成 长
人力资本
L1 L2 L3
信息资本
L4
组织资本
增长战略
F1
2013.12.14
企业价值最大化
生产力战略
财 务
F2
F3
巩固现有汽车 行业市场
Байду номын сангаас
发展贸易，实 现销售快速增 长
F4
F5
F6
有计划培育新 的业务增长点
持续提升资产 运营能力
持续强化成本 控制
成为目标客户的首选供应商和合作伙伴
客 户
加强新产品的技 术研发
P7
提升生产效率
持续推进节能 减排
持续强化安全 意识，确保安 全运营
P1
P2
拓展自有 销售，推 动整车市 场开发
搭建贸易 发展平台 ，优化供 应链管理
强化全过 程质量控 制，确保 产品质量
P5
P11
持续降低生产 制造成本
优化工艺设计， 提升质量与效率
P8
P10
P13
全面推行自动 化改造
C1
实现客户满意和 持续增值
C2
在汽车行业打造卓 越的品牌形象
稳定质量 及时交付 专业服务
大力开拓市场
P3 P4
强化技术能力
P6
推进优异运营
质量 效率
P9 P12
确保环保/安全
成本 降低流动资金 的使用成本
P14 P15
内 部 流 程
深化与重 点客户的 战略合作 关系
依托优势 产品，塑 造产品品 牌
深化推进精益管 理
改善生产作业 环境
学 习 与 成 长
人力资本
L1 L2 L3
信息资本
L4
组织资本
一图一卡一表
内部 流程
研发创新 质量管控
项目管控 管理保障
学习 成长
各业务管控信息化
人力资本 优化人才结构
组织资本 营造良好文化氛围
• P1：聚焦武器装备 • P2：深化服务保障 • P3：拓展多元防务 • P4：加强技术创新 • P5：优化采购管理 • P6：确保综合安全
• L1：优化人才结构 • L2：提升信息化水平 • L3：营造良好氛围 • L4：提升员工满意度 • L5：建立知识共享平台
平衡积分卡
指标
目标值
• 任务收入增长 • 成本控制降低 • 实现利润增长
• 10% • 10% • 10%
• 顾客满意度 • 顾客投诉(抱怨)率 • 项目中标次数
• 工艺优化项目增长率 • 工作计划完成率 • 总装产能提升/发 • 安全生产事故次数 • 设备设施完好率 • 人员持证上岗率 • ......
• $XXX • $XXX
战略分解及实施：一图、一卡、一表（BSC战略地图—-平衡记分卡---个人行动计划表）
BSC战略目标
主题: 提成本
保持利润
目标
• F1：收入增长 • F2：控制成本 • F3：保持利润
顾客 市场
提升客户满意度
拓展市场
品牌建设
• C1：顾客满意 • C2：品牌建设 • C3：开拓市场
• 员工满意率 • 核心员工流失率 • 有效人才储备率 • 各类培训完成率 • 有效合理化建议
• ≥97% •0 • 100% •0
• 10% • ≥90% • ××× •0 • ≥95% • 100% • ......
• ≥98% • ≤3% • ≥10% • 100% • ≥2次/月
个人行动计划表
BSC规划战役-战略地图和平衡计分卡及行动方案的对接-good
这类似于我们的公司战略模型，管理者能成功 地执行一个主题、战略的一个部分，但是不能 实现预期的业绩。他们失去了战役，因为他们 没有执行或协调其他的战略主题。
量化目标值和行动完成时间线
公司战略地图为规划整个战役提供了宏 观经济模型。我们在战略主题中量化目 标值和建立行动完成时间线的原则，同 样也可运用到整个战略地图。
如果没有量化，战略目标就仅 仅是企业意向的消极声明
例如，“缩短产品开发周期”，表明如果战略要得 以持续，产品开发是需要改善的关键流程之一。
“把产品开发周期从3年缩减为9个月”，表明公司 要求有激进的、超出常规的思想，来实现这一突破。
“到第4年把产品开发周期从3年缩短到9个月”， 表明这是一个长期计划，目标要在从现在起4年以 后实现。
1．确定股东／利益相关者的价值差距： 设定挑战性目标值和必须缩小的价值差 距。
2．调整客户价值主张：确定能提供客户 价值新来源的目标客户群和价值主张。
3．为持续性结果规划时间表：在规划范 围内说明如何缩小价值差距。
基于战略地图的因果关系的规 划战役六步骤
4．确定战略主题(少数关键流程)：把价 值差距分配到各战略主题。
5．确定和协调无形资产：确定在人力资 源、信息和组织资本方面的准备度差距。
6．确定执行战略所要求的战略行动方案 并安排预算：为战略行动方案安排预算。
每个战略都有一组行动计划
这些流程为企业战略地图和平衡计分卡 中的每个战略，提出了一组包括目标值、 行动方案和资源在内的行动计划。
第一步：确定股东价值差距
BSC规划战役
战略地图和平衡计分卡及行动方案 的对接
战略地图：价值创造的静态模型
战略和价值创造的构造模块 内部流程如何为目标客户创造和传递多
量化目标值和行动完成时间线
公司战略地图为规划整个战役提供了宏 观经济模型。我们在战略主题中量化目 标值和建立行动完成时间线的原则，同 样也可运用到整个战略地图。
如果没有量化，战略目标就仅 仅是企业意向的消极声明
例如，“缩短产品开发周期”，表明如果战略要得 以持续，产品开发是需要改善的关键流程之一。
“把产品开发周期从3年缩减为9个月”，表明公司 要求有激进的、超出常规的思想，来实现这一突破。
“到第4年把产品开发周期从3年缩短到9个月”， 表明这是一个长期计划，目标要在从现在起4年以 后实现。
1．确定股东／利益相关者的价值差距： 设定挑战性目标值和必须缩小的价值差 距。
2．调整客户价值主张：确定能提供客户 价值新来源的目标客户群和价值主张。
3．为持续性结果规划时间表：在规划范 围内说明如何缩小价值差距。
基于战略地图的因果关系的规 划战役六步骤
4．确定战略主题(少数关键流程)：把价 值差距分配到各战略主题。
5．确定和协调无形资产：确定在人力资 源、信息和组织资本方面的准备度差距。
6．确定执行战略所要求的战略行动方案 并安排预算：为战略行动方案安排预算。
每个战略都有一组行动计划
这些流程为企业战略地图和平衡计分卡 中的每个战略，提出了一组包括目标值、 行动方案和资源在内的行动计划。
第一步：确定股东价值差距
BSC规划战役
战略地图和平衡计分卡及行动方案 的对接
战略地图：价值创造的静态模型
战略和价值创造的构造模块 内部流程如何为目标客户创造和传递多
公司战略地图
市 场 管 理 部
市 场 宣 传 部
技 术 支 持 部
办 事 处
生 产 管 理 部
采 购 储 运 部
工 程 工 艺 部
品 质 部
生 产 一 部
生 产 二 部
机 加 部
★
★
★★★★★★★★★★★★★★★★
★
★★★★★★
★
★
★
★★★
★
★★
★★
★★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★
8 6 8 9 7 9 5 8 12 3 6 6 4 5 5 5
第7页
企管部2022-2025年指标分解
控制成本（KPIs）
增加收入（KPIs）
上市工作推进（KPIs）
收入、利润增长（KPIs）
重大法律案件赔偿额 管理成本控制达成率
投资项目预算超支率
新增区域销售占比 重大投资项目利润率 新增重大投资项目数
体
系
维修物料控制
1、建立售后维修物料控制体系，简化维修物料领用制度，提高售后人员的反应速度； 2、努力减少维修物料费用。
绩效体系构建 1、建立完善的绩效管理体系，并组织辅导各部门努力推进绩效体系的实施。
上市工作推进 1、提升公司整体管理水平，为未来上市工作做好准备。
第4页
2022-2025年战略主题解释（续）
政策及信息传递准确与及时性
专项检查完成情况（制度 和流程）
信息系统重大事故次数 ISO评分
IT培训计划完成率
客户分级管理体系构建 （KPIs）
费用预算管理（KPIs）
绩效体系构建/执 行力提升（KPIs）
部门职能（KPIp）
第8页
财务部2022-2025年指标分解
平衡积分卡(BSC)战略分解模板及案例
战略实施-BSC手册目录一、战略地图 (2)二、战略主题说明 (3)三、战略主题识别 (4)四、集团KPI词典（战略执行水平） (5)1XXX集团KPI词典（战略执行水平） (5)2公司1KPI词典（战略执行水平） ............................................................................................................................................................. 错误!未定义书签。
3公司2KPI词典（战略执行水平） ............................................................................................................................................................. 错误!未定义书签。
4公司3KPI词典（战略执行水平） ............................................................................................................................................................. 错误!未定义书签。
5公司4KPI词典（战略执行水平） ............................................................................................................................................................. 错误!未定义书签。
战略地图及平衡计分卡
平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及 学习与成长四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组 织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施—— 战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的 战略层面，使之成为组织战略的实施工具。
平衡计分卡“平衡什么” ：平衡计分卡反映了财务、非财务 衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部 和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡 等多个方面。
2、平衡计分卡关系（公司、项目、部门三者之间的关系）
第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用
战略地图及平衡计分卡
绩效考核中的常见问题
采用目标计划考核的时候，年初定下的计划到年中就已经面目全非 了，发现计划完不成的时候，总是无法落实责任人，各部门都有理 由，最后的责任不是资金没到位就是因为领导的原因延后了，总之 就找不到各部门的责任！ 大家都知道成本要量化考核才能落实责任，可是没有合理的目标成 本，没有准确的动态监控机制，怎么考核成本责任？ 做得多错得也多，业务部门考核总是被扣 职能部门的考核定性因素太多，很难评价 每一个月大量的表单核数据要收集，很烦
股东满意
战略成果 客户满意
高效的流程
士气高昂且训练有素的员工 战略地图及平衡计分卡
什么是战略地图
战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户 层面、内部与流程层面、学习与成长层面）为核心，通过分析 这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
企业如果无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工 之间无法沟通，则一定对战略无法达成共识。
战略地图及平衡计分卡
哈佛教授卡普兰 突破性成果= 描述战略+ 衡量战略+ 管理战略
平衡计分卡“平衡什么” ：平衡计分卡反映了财务、非财务 衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部 和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡 等多个方面。
2、平衡计分卡关系（公司、项目、部门三者之间的关系）
第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用
战略地图及平衡计分卡
绩效考核中的常见问题
采用目标计划考核的时候，年初定下的计划到年中就已经面目全非 了，发现计划完不成的时候，总是无法落实责任人，各部门都有理 由，最后的责任不是资金没到位就是因为领导的原因延后了，总之 就找不到各部门的责任！ 大家都知道成本要量化考核才能落实责任，可是没有合理的目标成 本，没有准确的动态监控机制，怎么考核成本责任？ 做得多错得也多，业务部门考核总是被扣 职能部门的考核定性因素太多，很难评价 每一个月大量的表单核数据要收集，很烦
股东满意
战略成果 客户满意
高效的流程
士气高昂且训练有素的员工 战略地图及平衡计分卡
什么是战略地图
战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户 层面、内部与流程层面、学习与成长层面）为核心，通过分析 这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
企业如果无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工 之间无法沟通，则一定对战略无法达成共识。
战略地图及平衡计分卡
哈佛教授卡普兰 突破性成果= 描述战略+ 衡量战略+ 管理战略
如何运用平衡计分卡BSC绘制战略地图
如何运用平衡计分卡BSC绘制战略地图“Where there is no measurement，there is no management，”这是平衡计分卡(Balance Score Card，BSC)的创始人之一罗伯特·卡普兰(Kobert s，Kaplan)教授的名言。
与很多管理工具一样，平衡计分卡从1992年诞生至今，被很多企业关注和运用，可评价亦是褒贬不一。
目前，卡普兰教授来到正值隆冬时节的中国，与我们分享了他的想法：希望能运用绩效管理体系来帮助描述和实现公司的战略。
随着新兴经济体的发展，公司需要借助更精确的管理工具来定位自己独特的价值并有效实现。
在中国水土不服?作为商业史上最强大的管理工具之一，平衡计分卡在中国企业的威力如何?是否会存在水土不服的问题?卡普兰教授认为，能否有效利用平衡计分卡这样精密的管理工具与行业和公司并无太大关联，而与CEO的领导力有关。
“无论是在哪个市场的企业，都面临着如何描述、沟通、执行战略的问题。
”卡普兰教授说，“其实，不少管理工具的理念也是从东方国家学来的——例如日本，因为日本人非常强调如何从一线员工(包括中层经理人)那里去了解新的想法。
我们需要一个可以让员工的创新及知识力被挖掘出来的结构。
”“如果中国的企业一味强调节省成本而忽略战略，那么其能从BSC中受益就有限。
”卡普兰教授表示。
或者这样就容易被解释为在中国“水土不服”的现象。
“中国企业家并不习惯与员工分享自己的目标和战略。
”卡普兰说。
实施平衡计分卡成功企业的共同特质并非每家实施平衡计分卡的公司都真正发挥了其最大的威力。
那些实施平衡计分卡成功的企业具有以下共同的特质：第一，他们都有很强的高层领导人；第二，他们都把公司战略转化成平衡计分卡来跟所有员工沟通；第三，他们把高层战略落实到营运单位和支援部门；第四，他们把战略变成每个人的日常工作，让个人工作目标、薪资报酬与公司战略结合在一起；第五，他们把平衡计分卡和企业内部流程、营运计划以及预算整合在一起，形成一个新的管理架构。
平衡计分卡与战略管理规划图(powerpoint 79页)
场
90%按时到 达现场
正点抵达 正点抵达率 部门工作纪
率<90%
<80%
录
友好、亲切、 友好、亲切、
得体
基本得体
友好、亲切
不够友好、
亲切
态度不友好
员工调查
计划周全， 计划周全， 计划周全， 有计划， 无计划、或 人力资源
100%参加 90%以上 85%以上 75%以上参 计划实施 委员会依
参加
参加
加
战略目标是籍由优良的品牌形象，提高经营收入. 要做到： 1）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率
2）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高 测量指标1：销售总量增长率（与竞争者比较） 测量指标2：高级品所占的销售比例
2、以顾客导向思维来捕捉商机，扩大经营收入
战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要做到： 1）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。
8 第八页，编辑于星期五：二十二点 二十分。
平衡计分卡的内在价值
兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算 兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估
兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略反馈检讨和 改进
兼顾严格考核和激发创造性
兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程
9 第九页，编辑于星期五：二十二点 二十分。
22
第二十二页，编辑于星期五：二十二点 二十分 。
财务层面
当竞争对手都采用低成本战略，靠降低成本、提高生产能力来获得收 益时，美孚怎么做？
在“资本运营回报率成长”的战略目标之下，美孚有两项重要的策略性 主题：
提高生产力（productivity)（节流） 提高经营收益（revenue growth ）（开源）
BSC规划战役 - 战略地图和平衡计分卡及行动方案的对接 - good
现在，公司可以评估财务层面(非营利组 织和公共部门是利益相关者层面)的高层 目标值是否可以实现或是否需要进一步 细分。 根据我们的经验，某些看起来不可能的 财务目标值通过内部流程层面目标值的 综合，最终能被实现。
把高层财务目标值细分为具体内 部流程的目标值允许在更低层次 进行可行性实验
当财务目标最初宣称“双倍股东价值”或“将 净利润提高6倍”时，公司内所有人都有所怀 疑。这样的业绩水平在过去永远不可能实现， 将来又有什么不同呢? 财务目标值本身很难内在化和产生激励作用。 只有财务目标值分解为内部流程和战略主题的 目标值，并与具体的时间框架相联系，公司的 所有人才能坦然对待总目标值的可行性。
BSC规划战役
战略地图和平衡计分卡及行动方案 的对接
战略地图：价值创造的静态模型
战略和价值创造的构造模块 内部流程如何为目标客户创造和传递多 样化的价值主张 如何使无形资产(人力、信息和组织资本) 与关键内部流程协调一致，以保证价值 主张持续提高
价值创造的动态模型
为了表达战略的动态性，战略地图必须增 加三个要素： 1．量化：在战略地图中建立目标值和确定因果 关系。 2．确定时间线：确定战略主题如何创造短期价 值、中期价值和长期价值，以维持平衡的、持 续的价值创造。 3．选择行动方案：选择能够帮助公司在一定的 时间内实现目标业绩的战略投资和行动。
某一战略主题下由....组成的集合
正如图12—1所示，某一战略主题下由相 互联系的目标、目标值、行动方案和预 算组成的集合，为战略的相应部分提供 了一个独立完整的业务案例。
战略要求几个价值创造主题同 时发生作用
战略主题是战略的构造模块，创造了战 略某一维度的微观经济模型。但是，战 略要求几个价值创造主题同时发生作用。 Hi—Tek制造公司的战略地图(如图12— 2)，确定了7个互补的、同时发生的主题， 每个主题在不同时点创造价值。
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创ห้องสมุดไป่ตู้协调一致
战略
战略IT
创造
学 长 习 层 与 面 成
• • • 能 • • •系 • •
资本
资本
资本
·协调一致
·
战略主题界定了战略执行所要求的流程、无形 资产、目标值和方案。
战略地图 流程：运营管理 主题：地面周转
利润和RONA 收入增 长 减少飞 机
平衡计分卡 目标
•盈利性 •收入增长 •减少飞机 •吸引和保持 更多的客户 •航班准时 •最低票价 •快速地面周 转 •开发必要的 技能 •开发支持系 统 •地面员工与 战略协调一 致
无形资产必须与战略协调一致才能创造价值
财
长期股东价值
务 层
生产率战略 增长战略 增加收入机会 提高客户价值
面
改善成本结构 提高资产利用率
客 户
客户价值主张
层
价格 质量 可用性 选择 功能 服务 关系 伙伴关系 品牌 形象
面
产品/服务特征
内 部
客户 创 创造 产品 务 服 改善 与 会
层 面
生产 服务 产品 提高客户价值
运营管理流程
客户管理流程
创新流程
法规与社会流程
好市民
股 东 价 值
创新
客户管理
运营
1
2
3
4
5
时间（年）
战略是由一套基于价值创造流程的主题构成
财 务 长期股东价值 层 面 生产率 客 户 关系 产品服务特征 层 面 形象 增长
内 部 层 面 流程 造 学 长 习 层 与 面 成 流程 关 系 创 产 流程 品 关 系 关 系 流程
面 客
提供 的质量
客户提供最优的 客户的产品 和服务质量 客户 客户 性
采取不同客户价值主张的企业组织
总成本最低： •丰田 •麦当劳 •戴尔 •美国西南航空 •沃尔玛 产品领先： •索尼 •奔驰 •英特尔
价值主张
全面客户解决方案： 系统锁定： •IBM •高盛 •美孚 •微软、思科 •E-BAY、黄页 •VISA、万事达
长
学
财务层面：长短期矛盾的战略平衡
长期股东价值
生产率战略
增长战略
改善成本结构
提高资产利用率
增加收入机会
提高客户价值
•减少现金支出 •减少缺陷，提 高成本率
•现有资产的管 理能力 •进行增量投资 减少瓶颈
•新收入来源： 新的产品、市 场和伙伴
•改善现有客户 的盈利性
客户层面：战略基础是差异化的价值主张
吸引和保持更 多 的客户 服务准 时 最低票 价
•实施CRM 系统 •质量管理 •客户忠诚项 目 •周转期最优 化 •地面员工培 训 •完成员工安 排系统 •沟通项目 •员工持股计 划
•＄XXX •＄XXX •＄XXX
快速地面周 转
•＄XXX •＄XXX •＄XXX •＄XXX •＄XXX
战略工作舷梯管理 战略系统员工安排
战略地图模板
财 务 层 面 改善成本结构 客 户 层 价格 面 产 内 客户 部 流 程 层 面 • •生产 • • • • • •增长 资本 层 面 成 资本 与 资本 习 •机会 •R&D • / • • • • • 会 / 用 客户价值 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 生产率战略 长期股东价值 增长战略
行动计划 行动方案 预算
指标
•市场价值 •座位收入 •飞机租赁成本 •回头客数量 • •客户数量 •FAA准时到达 率 •客户排序 •降落时间 •准时起飞率 •战略工作准备 度 •信息系统可用 性 •战略意识 •地面员工持股 比例
目标值
•30%CAGR •20%CAGR •5%CAGR •70% •每年提高 12% •第一名 •第一名 •30分钟 •90% •第一年70% 第三年90%第 五年100% •100% •100% •100%
财 务 层 生产率战略 面
改善成本结构 •客户 利 提高资产利用率 • •客户 增加收入机会 •客户 提高客户价值 •客户
长期股东价值 增长战略
率
率
客 户 层
价 用 产 / 客户价值主张
面
客户价值主张类型
总 成 低 本 最 产 品 领 先 解 全 决 方 案 户 系 统 锁 定
提供 和 选择 的 入 提供 的 的 性 新 提供 量的 客户 提供 和 的 最 户的高 成本 商 价值 表现优异的产品：速度、 尺寸、精确性、重量…… 新细分市场渗透 首先进入市场 突破现有业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务 成本最低的 供应商 一贯的高质量 快速的采购 适当的选择 性 提供一致、及时、低成本的产品和服务
地面员工协调一 致
预算总额
＄XXXX
内部层面：为客户和股东创造价值
财
股东价值
务 层 面
客户价值
客 户 层
价 客户价值
面
/
客户
创 创造 • •R&D • / • 和 • • • • 和
内
和 客户价值 • • • •
部
和
层 面
• • • •
内部流程创造价值的周期各不同
股东价值长期增长
短波 长波 中波 6-12个月 12-24个月 24-48个月