看美国最大连锁药店CVS的发展之路
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解析美国连锁药店经营模式
解析美国连锁药店经营模式美国是实行医药分家的国家，医院只设住院药房而不设门诊药房，门诊病人在取得医生处方后，必须到药店购药，同时药店广泛的参与到医疗保险业务，也是医疗保险的最重要的终端。
美国连锁药店的发展得益于国家宏观政策的导向，发展至今，已经出现各大规模庞大的连锁药店。
早在2005年，百年老店沃尔格林Walgreen连锁药店总门店4953家、净销售额422亿美金，全美药店零售业排名第一；创始于1963年的客户价值店CVS连锁药店总门店5471家、净销售额370亿美金。
美国连锁药店的发展与现状值得中国医药市场的每一个营销人认真参考。
本文就全美连锁门店最多、创建43年的CVS连锁药店做一个全面的刨析，供行业内参考与讨论。
当CVS成立的时候，美国的连锁药店老大Walgreen已经拥有500多家门店，CVS是如何在强大对手面前发现机会利用机会而成为美国门店最多、销售额第二的连锁药店巨鳄，这是值得我们去好好回顾和学习的。
1、以客户为中心的经营理念CVS从成立的第一天起就以客户为中心，并以能让客户更加便利的理念为经营方向，最终让CVS成为美国最便利的连锁药店。
他们时刻都在研究客户的购买行为和需求，历史上第一次将影像服务列入运营业务，此举大大方便了客户的日常需求。
为了能够让客户更加方便的购物，在1978年CVS首创购物商场店中店的模式，让客户在购买日常商品的同时能够更加方便的购买药品。
正是这种以客户为中心的经营策略，使得CVS能够吸引大量的新老客户群，同时客户能够保持高度的忠诚度，CVS的会员拥有4300多万，而美国的人口也就2亿多，相当于美国总人口的21.5％。
另外，为了满足客户的进一步需求，即“一站式”购物，CVS不断丰富自己的产品结构，从美容护理产品到大众化的日常商品的提供，从单一产品到多个同类产品的产品线，无一不是以客户为中心的经营策略的体现。
2、规模迅速而稳健的扩张从CVS的发展史可以看出，CVS前期通过自行开店的速度是比较缓慢的。
美国CVS连锁药店管理以及经营策略
美国CVS连锁药店管理以及经营策略本文就美国连锁门店最多、创建43年的CVS连锁药店管理以及经营策略做一个全面的刨析，供行业内参考与讨论。
美国是实行医药分家的国家，医院只设住院药房而不设门诊药房，门诊病人在取得医生处方后，必须到药店购药，同时药店广泛的参与到医疗保险业务，也是医疗保险的最重要的终端。
也就是说美国的药店是同时经营OTC药品和处方药品的，而且处方药品的份额非常巨大，因为绝大多数处方药必须在药店完成销售。
这和中国目前医药的现状完全不同，中国连锁药店几乎无法获得处方单，同时国家通过处方药的销售限制以期规范药品行业的分类管理，显而易见，这样反而在一定程度上限制了连锁业态的快速发展。
美国连锁药店的发展得益于国家宏观政策的导向，发展至今，已经出现各大规模庞大的连锁药店。
截止2005年，百年老店沃尔格林Walgreen连锁药店总门店4953家、净销售额422亿美金，全美药店零售业排名第一；截止2005年，创始于1963年的客户价值店CVS连锁药店总门店5471家、净销售额370亿美金。
美国连锁药店的发展与现状值得中国医药市场的每一个营销人认真参考。
本文就全美连锁门店最多、创建43年的CVS连锁药店做一个全面的刨析，供行业内参考与讨论。
位于美国东北部新罕布什尔州一个小城市的CVS药店：一、CVS的理念CVS的第一经营目标就是以杰出的服务、客户价值、最方便的购物体验满足每一位消费者的健康保健需求。
CVS为了这一终极承诺已经奋斗了43年。
目前，CVS已经拥有分布广泛、遍及美国40多个州的约6000家药店，13个分配中心，以及地区分公司和药店客服中心。
CVS将一如既往的提供传统品牌服务给社会每一个团体的每一个消费者以及整个国家的每一个社区。
CVS尽力满足每一位客户的核心成就是：CVS的使命、愿景、价值：CVS的使命：CVS将是成为最方便客户的零售药房；CVS的愿景：CVS帮助人们更长寿、更健康、更愉悦的生活；CVS的价值：尊重每一位民众、每一个家庭、每一个团体，不断的创新，完美地执行每个一承诺，充满激情地完成每一个客户服务工作。
美国连锁药店
CVS公司是美国最大的药品零售商，在美国的36个州和哥伦比亚特区运营着超过7182家零售药店和专用药品店。
2010..
有数据显示，全美约19%的处方都是在沃尔格林药店里调配的，这个数字在历史上也是绝无仅有的。
沃尔格林，从1901年芝加哥一个家庭作坊式的小店开始，经历了百年沧桑，如今已经发展成为了世界上最大的食品和药品零件企业之间。
目前，沃尔格林旗下有超过7000家的门店，约400家Take Care诊所及建立在企业或大型机构内部的诊所及药店。
逾7500沃尔格林药店。
有近75%的美国人住5英里之内的一个沃尔格林的业务,我们决定提供便利商品和在成千上万的社区服务。
家
零上也
年沧旗下及药我们
cvs 年报
处方药65%
非处方药10％一般商品２５％。
美国CVS连锁药店管理以及经营策略
美国CVS连锁药店管理以及经营策略本文就美国连锁门店最多、创建43年的CVS连锁药店管理以及经营策略做一个全面的刨析，供行业内参考与讨论。
美国是实行医药分家的国家，医院只设住院药房而不设门诊药房，门诊病人在取得医生处方后，必须到药店购药，同时药店广泛的参与到医疗保险业务，也是医疗保险的最重要的终端。
也就是说美国的药店是同时经营OTC药品和处方药品的，而且处方药品的份额非常巨大，因为绝大多数处方药必须在药店完成销售。
这和中国目前医药的现状完全不同，中国连锁药店几乎无法获得处方单，同时国家通过处方药的销售限制以期规范药品行业的分类管理，显而易见，这样反而在一定程度上限制了连锁业态的快速发展。
美国连锁药店的发展得益于国家宏观政策的导向，发展至今，已经出现各大规模庞大的连锁药店。
截止2005年，百年老店沃尔格林Walgreen连锁药店总门店4953家、净销售额422亿美金，全美药店零售业排名第一；截止2005年，创始于1963年的客户价值店CVS连锁药店总门店5471家、净销售额370亿美金。
美国连锁药店的发展与现状值得中国医药市场的每一个营销人认真参考。
本文就全美连锁门店最多、创建43年的CVS连锁药店做一个全面的刨析，供行业内参考与讨论。
位于美国东北部新罕布什尔州一个小城市的CVS药店：一、CVS的理念CVS的第一经营目标就是以杰出的服务、客户价值、最方便的购物体验满足每一位消费者的健康保健需求。
CVS为了这一终极承诺已经奋斗了43年。
目前，CVS已经拥有分布广泛、遍及美国40多个州的约6000家药店，13个分配中心，以及地区分公司和药店客服中心。
CVS将一如既往的提供传统品牌服务给社会每一个团体的每一个消费者以及整个国家的每一个社区。
CVS尽力满足每一位客户的核心成就是：CVS的使命、愿景、价值：CVS的使命：CVS将是成为最方便客户的零售药房；CVS的愿景：CVS帮助人们更长寿、更健康、更愉悦的生活；CVS的价值：尊重每一位民众、每一个家庭、每一个团体，不断的创新，完美地执行每个一承诺，充满激情地完成每一个客户服务工作。
美国零售药店巨头CVS、WBA是如何成长起来的（下）
美国零售药店巨头CVS、WBA是如何成长起来的（下）54年，CVS如何成为连锁药店巨头CVS成立于1963年，当时在美国马塞诸塞州只有一家门店，CVS 经历了从母公司Melliville Corporation剥离，通过收购和自建，门店数量已经超过9600个，遍布美国49个州，营业收入超过1500亿美金。
今天的CVS已经不再是一个单纯的药店零售巨头，而是一家以患者为中心，提供健康服务的综合性公司，尤其在2007年收购了美国最大的PBM公司之一的Caremark。
根据CVS的最新年报，CVS的主营业务主要来自两大板块：零售药店和药店服务。
2015年CVS的销售收入超过1500亿美金，其中零售业务板块拥有9600家连锁药店，收入占比47%，药店服务板块的收入占比53%，销售收入主要来自药品福利管理业务（PBM，Pharmacy Benefit Management）。
除了主要的零售药店业务和PBM业务，CVS的业务范围广泛，还包括了超过1100家的药店内便捷诊所、专业药房、长期护理业务等，目前的CVS已经是一家全球领先的健康服务公司。
CVS半个多世纪的发展历程，大概分为三个阶段。
1963-1995：CVS通过并购+自建，快速扩大规模从最早期的零售业务起家，作为零售巨头Melville Corporation 的一个子公司，通过自建和并购门店，扩大规模，拓展门店覆盖领域。
第一家CVS商店（ConsumerValue Stores）成立于1963年，位于美国的马塞诸塞州，主要销售健康产品和美容产品，1964年的CVS 已经拥有17家连锁店。
1969年，CVS被出售给梅尔维尔公司（MelvilleCorporation），成为旗下一家子公司。
梅尔维尔公司是美国的一家零售巨头，成立于1922年，最高峰时期拥有7282家零售门店，提供了包括服装、鞋子、食品、药品、玩具、美容、健康等一系列零售商品。
从60年代初CVS的成立到90年代中，三十年的发展，CVS已经壮大成一家颇具规模的药店连锁企业，90年代中CVS占据零售药店的市场份额已经接近20%。
CVS:并购为王
CVS：并购为王
姜文华
【期刊名称】《中国药店》
【年(卷),期】2002(000)009
【摘要】@@ 并购起家rnCVS(Consumer Value Store)创建于1963年,总部设在罗得岛州,是目前美国最大的连锁药店,无论是药店数量还是销售额均位居第一.在近40年的时间里,CVS之所以能够由小到大,由弱到强,获得巨大的成功,一个很重要的原因,就在于它采取的正确的规模化扩张战略.
【总页数】2页(P58-59)
【作者】姜文华
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F717.6
【相关文献】
1.并购的交易结构设计研究--以CVC并购珠海中富为例 [J], 郭宏杰
2.CVS并购之道 [J], 刘冠中
3.金字塔型公司治理结构与溢价并购——浅析CVC收购珠海中富案例 [J], 黄天佑
4.“cv<CV”或“w>W”是税负转嫁的同一语吗?——兼与王汉文同志商榷[J], 张岳
5.并购王李书福——农民李书福与他的并购王国 [J], 唐亮
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美国零售药店三巨头的新变革
美国零售药店三巨头的新变革文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]美国零售药店三巨头的新变革2016-07-13?张笑雨?编译?【题记】近期发布的“2015至2016年美国零售药店发展报告”显示：美国零售药店都在注重商业模式的转型，药房从单纯的药品零售渠道转变为医疗服务和产品的提供者。
o沃尔格林：通过与远程医疗服务提供商MDLive合作，开启了“线上问诊+行为医疗”新模式o来爱德（rite aid）：首个网络远程医疗服务站healthspot成立。
从此，客户可以便捷地访问各种优质医疗服务，甚至可以和国家认可的供应商直接互动。
o CVS：CVS专门在波士顿新建了数字化创新实验室，实验室研发的ScriptSync在线医疗项目，已加载到CVS Pharmay APP中供消费者使用零售药店都在注重商业模式的转型，药房从单纯的药品零售渠道转变为医疗服务和产品的提供者。
?美国杂志《Drug Store News》近期发布了“2015至2016年美国零售药店发展报告”，毫无悬念，销售额前三名的巨头企业依然是CVS、沃尔格林和来爱德，总销售额分别是1533亿美元（处方药销售525亿美元）、810亿美元（处方药销售535亿美元）、267亿美元（处方药销售184亿美元）。
截止2015年12月31日，CVS拥有门店数9569家(包含新收购的塔吉特药房)，沃尔格林拥有门店数8173家，来爱德拥有门店数4561家。
?对于美国药房在2015年的成就，沃尔格林医疗官Harry Leider博士表示：“在过去的一年里，零售药店无论规模大小，都比以往任何时候更注重商业模式的转型，从单纯的药品零售渠道转型为医疗服务和产品的提供者，这一形势从未如此明显过。
美国各地的社区药房扮演着健康管理者的角色，他们与卫生系统和医院合作，作为国家护理团队的一部分，维护社区居民健康。
现在绝大多数社区药房的药剂师们做的已经不仅仅是填补处方，他们帮助病人管理慢性疾病，提供药物管理，进行健康测试，以及接种疫苗。
看美国最大连锁药店CVS的发展之路
看美国最大连锁药店CVS的发展之路（三）——管理的调整与变革背景资料：美国CVS药店创立于1963年，目前拥有5400多家连锁店，一度达到7000家分店，拥有15万员工，年销售额突破380亿美元。
美国最大连锁药店CVS的发展之路（三），7000多家分店，有15万名员工，年销售额突破380亿美元。
他们管理的调整与变革有什么独特之处呢？。
l 管理架构大调整兼并ECKERD之后，CVS在管理结构上对新兼并的分店做了两大改变：其一就是增加地区经理的数量。
在CVS的管理框架中，总部以下分成8个大区，大区以下再细分成若干地区，每个地区设立地区经理，地区经理管辖一定数量的分店。
CVS在佛州和德州设立了两个大区，而地区经理的数量也在原来的基础上翻了一番，以加强对各个分店的业务指导及加强总部、分店之间的沟通。
其二，将药店里的药房和店首店尾的管理进行整合。
以前ECKERD的药店里都会分别设立一个管理药房和店首店尾的负责人，将这两部分业务人为地分割，兼并后CVS取消了这种管理模式。
l 地区经理“减负”为了改善店面一级的经营状况，CVS减少了地区经理所要负责的分店数量。
对此，梅洛解释：“在ECKERD原来的组织结构中，地区经理控制的东西太多，每人分管的药店数量在60到70家，他们显然不堪重负，而CVS最多不过要求地区经理负责30家分店。
”与ECKERD相比，正常情况下CVS的地区经理一般只负责管理16家分店，但兼并初期地区经理负责的分店还是要比正常水平高。
梅洛表示：“这主要取决于店面规模的大小，以及市场的变化。
”因此对于CVS来说，兼并后的首要任务是根本改变整个管理框架。
这个改变能够让每个地区经理有足够的精力来管理辖下的分店，在每个分店花更多的时间，从而能与分店的工作人员交流，共同提升业务水平。
由于分管店面数量减少，故地区经理这一职位的人数也就相应变多，每个人升职的可能性就提高了，这也是激励员工的一个重要因素。
此外，地区经理的增多还能直接将CVS的人安插到这些兼并药店的基层。
中美两国连锁药店的发展差异
不断创新——尽力做第一
药店经营不能墨守成规，也得讲究与时俱进、不断创新。CVS在这方面做得相当不错，它第一个推出网上购药、分店取药，第一个引入店内数码照片冲洗业务，第一个大举进军店内诊所，第一个并购药品福利管理机构，使二者能够互惠互利。
创新是企业发展和做百年老店的永恒动力。在中国特定的政策和经营环境下，经营者们应该好好学习国外同行不断创新、不停探索的精神和务实态度，要在经营模式和新产品服务上花力气，做大文章。创新不能是简单模仿和照搬，一定要结合中国国情，才能有针对性、有实际效果
中国药店里的注册药师缺乏，店员的专业素质较低、服务不到位是普遍现象，虽然雇员不少，但缺乏训练，与国外药店人员少而精、训练有素、人均销售额高相比，有很大差距和改进空间。
经营规模——除了扩张，还是扩张
品牌建设与规模很有关联，两家药店在各自的业务发展过程中，不断地在门店数量和地域上进行扩张。CVS每年要并购或新开门店上百家，同时关闭经营不善的几十家门店。CVS的药店扩张发展规划可以说是全美最强势、执行最完善和科学的。截至今年6月30日，CVS零售药店业务包括6177家零售药店、53家专业药店、22家药品邮购门店，分布在全美44个州和地区以及哥伦比亚地区，另外还有自己的网上药房。此外，CVS还准备进行海外扩张。它的扩张速度和执行力度的确很强，目前在开店数目上，CVS已超过了百年老店沃尔格林，坐上药店连锁规模和市值的第一把交椅。但在经营效率和业绩上，CVS还比不上沃尔格林。巨大的销售网络和经营规模让这两家零售巨头在定价、品牌以及与供应商打交道方面享有极大的规模效应。
国外药店的效益和效率在一定程度上依赖于新的技术和解决方案的引入，在这方面的投资和运用是提升药店管理水平和效率的必要手段。国内药店在数据库建设管理及借用外脑咨询服务方面不够重视或力不从心，这样无法建立良性循环，难以抗衡外资零售巨头进军中国后带来的竞争和挑战。因此，中国药店必须重视这方面的规划和投入。
药店经营不能墨守成规，也得讲究与时俱进、不断创新。CVS在这方面做得相当不错，它第一个推出网上购药、分店取药，第一个引入店内数码照片冲洗业务，第一个大举进军店内诊所，第一个并购药品福利管理机构，使二者能够互惠互利。
创新是企业发展和做百年老店的永恒动力。在中国特定的政策和经营环境下，经营者们应该好好学习国外同行不断创新、不停探索的精神和务实态度，要在经营模式和新产品服务上花力气，做大文章。创新不能是简单模仿和照搬，一定要结合中国国情，才能有针对性、有实际效果
中国药店里的注册药师缺乏，店员的专业素质较低、服务不到位是普遍现象，虽然雇员不少，但缺乏训练，与国外药店人员少而精、训练有素、人均销售额高相比，有很大差距和改进空间。
经营规模——除了扩张，还是扩张
品牌建设与规模很有关联，两家药店在各自的业务发展过程中，不断地在门店数量和地域上进行扩张。CVS每年要并购或新开门店上百家，同时关闭经营不善的几十家门店。CVS的药店扩张发展规划可以说是全美最强势、执行最完善和科学的。截至今年6月30日，CVS零售药店业务包括6177家零售药店、53家专业药店、22家药品邮购门店，分布在全美44个州和地区以及哥伦比亚地区，另外还有自己的网上药房。此外，CVS还准备进行海外扩张。它的扩张速度和执行力度的确很强，目前在开店数目上，CVS已超过了百年老店沃尔格林，坐上药店连锁规模和市值的第一把交椅。但在经营效率和业绩上，CVS还比不上沃尔格林。巨大的销售网络和经营规模让这两家零售巨头在定价、品牌以及与供应商打交道方面享有极大的规模效应。
国外药店的效益和效率在一定程度上依赖于新的技术和解决方案的引入，在这方面的投资和运用是提升药店管理水平和效率的必要手段。国内药店在数据库建设管理及借用外脑咨询服务方面不够重视或力不从心，这样无法建立良性循环，难以抗衡外资零售巨头进军中国后带来的竞争和挑战。因此，中国药店必须重视这方面的规划和投入。
连锁药店发展史
连锁药店发展史连锁药店是指由同一公司或机构集中经营的多家门店，提供各种药品和药房服务的企业形态。
连锁药店的发展可以追溯到19世纪末和20世纪初的美国。
20世纪初，美国的药房业处于分散经营的状态，药店经营者的水平和信誉参差不齐。
此时，一位名叫路易斯·卡萨斯·里格通的药剂师开始主张建立连锁药店系统。
他相信通过连锁经营可以提高行业的专业水平和服务质量。
1903年，里格通成立了美国第一家连锁药店——里格通药店（Rite Aid Pharmacy）。
他以药店与药房供应链的统一、优势采购和标准化经营为基础，迅速发展起连锁药店业务。
同时，里格通还为药店引入了用于购买商品的信用体系，这在当时是药店业的一项革新。
20世纪30年代，美国连锁药店行业经历了一次大的改革，即通过采购药品的集中购买和供应链管理实现降低成本、提高运营效率。
这一改革由达尼尔·W·修因引领，他创建了世界上第一个跨国连锁药店企业“沃尔格林”（Walgreens）。
沃尔格林采用了大规模、高效率的供应链管理，使药店可以更加有效地获得药品，保证药店的正常运营。
1946年，美国著名连锁药店企业CVS成立，该企业致力于通过自动化技术提升药店的经营效率。
CVS引入了自动售药机、计算机管理系统等先进设备和技术，大大缩短了顾客购药时间，提高了顾客的满意度。
1980年代，连锁药店行业在美国迅速发展。
大型连锁药店如沃尔格林、CVS等开始通过并购和收购小型药店扩大市场份额，实现规模经济效益。
这一时期，连锁药店也进一步规范了行业的经营模式，提高了内部管理和服务质量。
21世纪以来，随着电子商务的兴起，连锁药店面临新的挑战和机遇。
由于互联网和移动技术的发展，顾客可以通过在线平台购买药品，并实现快速配送。
连锁药店开始与电子商务平台合作，整合线上线下资源，提供全方位的药店服务。
在中国，连锁药店的发展也具有自己的特点。
20世纪90年代，中国的药品零售市场呈现出无序竞争和缺乏专业药店的状况。
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看美国最大连锁药店CVS的发展之路（三）——管理的调整与变革背景资料：美国CVS药店创立于1963年，目前拥有5400多家连锁店，一度达到7000家分店，拥有15万员工，年销售额突破380亿美元。
美国最大连锁药店CVS的发展之路（三），7000多家分店，有15万名员工，年销售额突破380亿美元。
他们管理的调整与变革有什么独特之处呢？。
l 管理架构大调整兼并ECKERD之后，CVS在管理结构上对新兼并的分店做了两大改变：其一就是增加地区经理的数量。
在CVS的管理框架中，总部以下分成8个大区，大区以下再细分成若干地区，每个地区设立地区经理，地区经理管辖一定数量的分店。
CVS 在佛州和德州设立了两个大区，而地区经理的数量也在原来的基础上翻了一番，以加强对各个分店的业务指导及加强总部、分店之间的沟通。
其二，将药店里的药房和店首店尾的管理进行整合。
以前ECKERD的药店里都会分别设立一个管理药房和店首店尾的负责人，将这两部分业务人为地分割，兼并后CVS取消了这种管理模式。
l 地区经理“减负”为了改善店面一级的经营状况，CVS减少了地区经理所要负责的分店数量。
对此，梅洛解释：“在ECKERD原来的组织结构中，地区经理控制的东西太多，每人分管的药店数量在60到70家，他们显然不堪重负，而CVS最多不过要求地区经理负责30家分店。
”与ECKERD相比，正常情况下CVS的地区经理一般只负责管理16家分店，但兼并初期地区经理负责的分店还是要比正常水平高。
梅洛表示：“这主要取决于店面规模的大小，以及市场的变化。
”因此对于CVS来说，兼并后的首要任务是根本改变整个管理框架。
这个改变能够让每个地区经理有足够的精力来管理辖下的分店，在每个分店花更多的时间，从而能与分店的工作人员交流，共同提升业务水平。
由于分管店面数量减少，故地区经理这一职位的人数也就相应变多，每个人升职的可能性就提高了，这也是激励员工的一个重要因素。
此外，地区经理的增多还能直接将CVS的人安插到这些兼并药店的基层。
从目前来看，出身于CVS的地区经理和从ECKERD保留下来的地区经理数量基本相当。
总的来说，自从兼并了ECKERD之后，地区经理几乎翻了一倍。
让CVS的人直接担任地区经理，有利于将CVS的企业文化推广到ECKERD；反之，ECKERD的人也能够让来自CVS的人了解当地的市场情况，这种搭配本身能够起到培训的作用，效果非常好。
l 整合药房与店首店尾业务美国的药店除了经营药品之外还会经营一些日用品，对于管理这两部分性质差别很大的商品，不同的连锁药店有着不同的做法。
ECKERD的做法是将之分开，在一个分店内部分别设立两个不同的负责人进行管理，二者之上再设一名店长，但是店长的权力有限。
相比之下，CVS则有些不同，不将这两项业务分开，而由店长统一管理，且重心完全放在药房上。
对此，CVS高级副总裁罗伯茨指出：“之所以这样做，是因为当一个顾客走进我们的药店时他会把药店看作是一个整体，而不会把药房与其他业务分开。
”正是将药店当作一个整体，这样无论从信息系统的管理还是从日常经营上，才能充分发挥这两个部分的协同效应。
其实这两部分能够产生协同效应的关键在于，CVS的定位是以药房业务为核心，其他各项业务都为这一核心服务。
而ECKERD药店出售之前在管理上将药房业务与非药房业务进行分割，造成药房业务与非药房业务之间相互扯皮，其结果是不仅不能发挥协同效应，同时还导致了整个药店的经营背离主业。
l 商品摆放：细节决定成败连锁药店的各个分店有相同之处也有不同的地方，按照当地顾客需求的不同，各个分店的商品搭配和摆放都会有各自的特点。
收购ECKERD位于佛州和德州的分店之后，CVS在商品搭配和摆放上也下了不少功夫。
虽然看起来商品摆放和搭配是一个很细节的问题，但摆放得好与坏差别会很大。
据统计，由于摆放的原因最多会有15%的商品可能不容易被顾客找到，这些商品也就会被顾客视作缺货。
也就是说，如果摆放和搭配得很糟糕的话，最多会使在架商品的数量无形中“减少”15%。
l 因地制宜佛州和德州（德州和墨西哥接壤）在美国南部，这两个州的拉美裔移民较多。
拉美裔移民说西班牙语，生活习俗上与其他的美国人有一些差别。
对于药店来说，这些差别主要在于拉美裔移民生育率比较高，不喜欢上医院。
另外，佛州还是美国著名的度假胜地，一到冬天就有大批的北方人来这里过冬，这些人被称为“候鸟一族”，他们可能在佛州有房产，住的时间也较长，当然也有一些游客冬天来佛州旅游。
针对拉美裔移民生育率比较高的特点，CVS在收购ECKERD之后对分店进行了改造，制定了一些家用产品的促销计划。
生育率较高直接导致孩子比较多，故每天早晨喝的牛奶自然就不会少，其他的婴儿类产品如纸尿布的需求量也要比其他地方多一些。
玩具也是一大亮点，家庭大、孩子多自然需要更多的玩具，CVS正着手与一些玩具厂商开发适合于这些市场的玩具。
除此之外，拉美裔移民喜欢喷香水，不仅在家里喜欢喷，外出还喜欢喷在身上，因此香水的需求量也很大。
最后，拉美裔的收入水平要比其他的美国人低一些，因此他们对价格的敏感度也要高一点，CVS在接手ECKERD分店后马上宣布调低5000种商品的售价，同时CVS在开发玩具时也特别注意到了这一点，他们开发的玩具通常售价都在20美元以下。
对此，CVS负责商品摆放和搭配的高级副总裁麦克－布卢姆指出，这些改变不仅仅是让产品搭配能符合这一群体的需求，更重要的是要理解这些顾客的价值取向及由此产生的消费行为。
因此，“这些改变实际上还不够，了解一个地区人群的消费行为需要长期的观察。
” 针对“候鸟族”比较多的特点，CVS在两个方面下了功夫：一方面是加强相片冲洗业务，特别是在佛州，游客比较多，这方面的业务自然就少不了。
另外在新改造的店面里，数字冲洗业务比传统的胶卷冲洗占更大比重。
与改造前不同的是，CVS将相片冲洗柜台放在收银台的旁边，距离很近，顾客在排队付款的时候可以顺便冲洗照片，而且在人流高峰的时候也能提高服务效率。
另一方面，由于“候鸟族”主要来自美国北部，而CVS正是发端于美国的东北部，所以这些人对CVS的品牌认知度比较强，来到佛州后自然也倾向于到CVS消费。
所以，在改造收购来的药店时，CVS还必须强调自身特色，让这些顾客感觉不出CVS已完全入乡随俗。
l 细节的魔力前文提到了佛州和德州的不同之处，但作为一个连锁药店，这两个州的分店也与其他地方的分店有着共同之处。
首先，CVS一直强调自己是一个药店，因此核心业务是药品，商品的重新搭配摆放必须强调这一点。
收购之前的ECKERD各分店非常强调食品的销售，搞多元化经营，有些背离药店经营的初衷。
因此收购之后改造的一个主要任务是减少食品，将销售的重心重新调整回到药品中来。
根据CVS自己的研究统计，八成顾客到CVS来是奔着药品来的，而店首店尾销售额的四成也是OTC。
另外也有一些细节值得注意，比如说CVS很强调颜色的搭配，颜色搭配得好既能有效地区分各个柜台，同时也让顾客感觉到很舒服。
CVS经过多年的经验总结出了一套方案，比如说在CVS的分店里，亮绿色代表的是OTC，品蓝代表的是药房。
而且，为了方便文化水平比较低的顾客自主选择商品，柜台上各种分类所用的名词也改成了更通俗化的语汇，专业词汇统统“下架”。
l 放权予基层店长是连锁药店中最基层的管理者，在店长的眼中，ECKERD位于美国南部的分店被CVS兼并之前和之后有什么样的变化呢？来自于ECKERD并在兼并之后加盟CVS的一位店长格雷格里—塞弗里德感受到了兼并前后的变化——“兼并之后，CVS更加注重服务的执行情况，而且在CVS，店长被定位成是一个真正的管理者，并赋予了他一定的权力”。
l 注重服务的执行店长格雷格里—塞弗里德在ECKERD工作10年，ECKERD被CVS兼并后加盟了CVS。
兼并后店面改造中发生的一些小事让其印象很深，这些小事情包括适时地摆放各种季节性商品，商品销售后及时补货以及洗手间是否卫生等。
正是这些所谓的小事影响了ECKERD的销售业绩，而现在这些小问题都得到了解决。
对此，塞弗里德说:“这样做让我们回到了服务的基本原则上。
”和顾客直接打交道的店员是树立店面形象的窗口，他们应该把良好的服务带给顾客。
塞弗里德指出：“超过顾客的预期，这就是我们争取要做的事情。
”他要求所有店员都要面带微笑，一些处方一定要提前准备好，货架上永远都不会缺货。
CVS制定了一个3S战略，这三个“S”就是库存、购物环境以及服务，店长有直接责任让这3S落到实处。
这些所谓的小问题都是CVS兼并ECKERD之后对于服务质量改善的一些重要组成部分，塞弗里德深有感触地说，“有时候我们总想做一些大的事情，当一些顾客来向我们问一些小情况的时候，我们会很不在意，现在我们要花时间把这些小事情做好。
”l 店长即“管理者”店长除了执行各种营销策略之外自己也应该有一定的权力。
塞弗里德说：“每天上班后我都会做一些决定，主要是就商品的搭配做一些小小的调整。
虽然在大的方向上店长不能随便变动商品的搭配和摆放，但是在一些小的方面我们还是有权改变的，这是因为我们装有一个预测工具，它可以预测出某种特定搭配的潜在毛利，以及在一定时间内销量与潜在毛利的比例关系。
”有了这样的工具之后，店长就有权力来微调商品的搭配，而在ECKERD就没有装备这样的软件，一切只能靠自己的经验。
权力和责任是一对关联产品。
CVS给了店长一些权力，自然就会对这些权力带来的后果负责。
店长也有做错的时候，对此塞弗里德并不担心：“CVS的确给了我们很多做决定的机会，但是如果店长犯了错误，公司只把这看作是一次学习。
”有了这样宽松的环境，店长的创造力就会得到发挥，同时公司大的框架也让店长的错误在可控范围之内。
除了店长之外，CVS还鼓励最基层的员工为公司的发展献计献策，很多建议都能在分店一级采用试验。
店长有了一定的权力之后，CVS就把店长完全定位为一个管理者。
店长的主要工作是员工培训和业务拓展，其他事情都由具体的工作人员来处理。
出于节省成本的考虑，ECKERD被兼并前严格控制分店的工作人员，药房的员工也受到控制；而按CVS的标准，这些分店的员工太少，不足以完成各种任务。
塞弗里德说：“兼并后CVS就意识到ECKERD的药房人员严重不足，其结果就是处方销量减少，顾客流失，因此需要马上增加人员。
”人手增加后，店长才能从一些具体事务中解放出来成为管理者，也才能将精力投入到员工的培训上来。
员工的培训不仅仅包括业务的培训，还有一个非常重要的方面就是让他们了解公司的考核体系和激励机制，因为公司对每位员工的业务表现及服务的执行都会有考核。