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目录公司未来3年（2015－2017）战略规划 (2)（重点关注，需要填写）第一章使命 (2)一、战略愿景 (2)二、公司使命 (2)第二章战略目标 (2)一、集团战略目标 (2)二、城市公司战略主目标 (3)三、3年财务目标规划 (3)四、项目规划情况 (5)五、投资目标 (6)六、发展问题提示 (6)第三章区域投资布局 (7)一、区域投资布局原则 (7)二、区域主要城市的战略定位 (7)三、区域投资布局 (7)第四章战略路线 (8)一、快速滚动开发 (8)二、多元化及时融资 (8)三、多元化运作战略 (9)公司未来3年（2015－2017）战略规划第一章使命一、战略愿景企业的愿景是企业发展的源动力，也是企业发展过程中最根本的内涵。
北京公司将秉承集团愿景，做（）。
战略愿景中，“最有价值”分别体现在股东、客户、员工和社会四个层面。
●对于股东而言，我们在保持持续稳定的利润增长同时，不因股本扩张造成利润摊薄，并且保证适当的分红比例；●对客户，我们不但要向客户提供“金地”知名品牌下的优质产品，而且要提供高品质的售后服务；●对员工，要为其提供良好的发展机会和优质的发展平台。
在强调公司价值的同时关注个人价值的提升和实现；●遵守市场规则，勇于承担社会责任，响应中央关于“落实科学发展观，构建社会主义和谐社会”的口号。
国际化内涵体现在三个方面：资本国际化、人才国际化和标准国际化。
二、公司使命公司的使命，是（）。
第二章战略目标一、集团战略目标➢净利润（）年增长（）倍，（）年翻（）番➢销售收入（）年翻（）番，( )年增长( )倍2012 2013 2014投资额（亿元）8 22 65净利润（亿元） 4.2 5.86 7.87 权益销售额（亿元）47 64 79销售面积（万平方米）81 102 143 净资产（亿元）39 42 58总资产（亿元）99 110 146二、公司战略主目标公司的战略发展目标，是通过( )年的发展，成为( )。
房地产业务发展战略规划一、战略愿景：创造健康生活,成为高效整合资源,持久卓越的开发高品质物业的房企二、战略定位的核心思想：追求专业、品质、稳健和创新;三、业务战略和战略协同：一房地产业务战略：1、战略定位：15年内属于能力积累期,整体的战略定位是快速高效滚动发展,扩大规模,追求资金的高效运用,因此重点考察资金的投资收益率；长期持有稳定性收益不是现在的战略定位；5年内以短期盈利性项目住宅为先导,尽快完成创业资金积累；在核心发展区域,成为一家有影响力的专业化的提供高品质房地产产品的房地产公司,塑造“绿色、健康住宅”的品牌形象,通过优质的产品赢得客户的满意；积极进行经济发达和资源集中的区域市场的拓展和延伸；以制度建设为纲,以企业文化建设为要,以人才战略为保证,在最短时间、最大程度上做大做强企业整体业务；25年以上,逐步发展成为兼具投资与开发属性的企业,采取灵活多样的投资与管理方式,结合固定收益投资项目的开发,适当时机推出组合投资管理方式,进行非现场资产管理与现场项目管理的组合投资与管理;既在现场层面上管理具体项目,也在资产层面上管理“管理者”; 2、业务实施专业化、差别化和区域化三大战略：1专业化战略集中于住宅市场中的中高端房产产品,就像星河湾和保利地产一样;理由如下：一；下一届政府换届在即,新政府会把廉租房建设作为政治稳定的考量,所以低端产品的压力会加大;二；做中高端产品的资金需求和市场周期比较大,相对竞争较小;三；中高端市场的市场敏感度也较小,每次宏观调控和危机都会使中高端产品逆市上涨,这既是市场本身所致也是中国国情的具体反应;在做精传统住宅项目的同时,握市场机会,投资包括会展、商铺、写字楼等公建项目,适时有选择地培育商业地产,控制合适比重,选择战略合作伙伴,中短期内销售给机构投资者;5年内公建项目战略定位为：适当开发+中短期销售；2差别化战略追求卓越的产品功能、产品质量和物业服务,建立高品质和优质服务,建立产品自身的竞争优势;通过明确的市场定位、规划设计和良好的物业服务,营造房产产品的差异化竞争优势;在这一领域生存并得以长足发展,必须在体现个性化的设计、个性化的管理、个性化的服务等方面有所造诣;因此,房地产业务要在几年内获得高速成长,需要采取差别化经营,通过差别化经营确定竞争优势,而建立差别化竞争的关键在于：①市场定位：在前期阶段应充分了解客户需求,准确定位项目；高档房产定位于高档消费人群,以此确定房产经营的特色,包括前期规划、施工和后期的营销渠道,树立高档房产的专业提供者形象；中档房产定位于已经达到或接近小康的消费人群,从消费者角度确立房产开发的设计、装修、服务,通过完善的社区开发和生活服务设施确立诚信、可靠、物美价廉的形象;②规划设计：按照项目的定位,明确规划设计的主要参数,差别化经营的关键在于房产规划设计；在设计方面以人为本,提供优异的“质量-价格-功能”组合,满足特定消费人群的差异化要求；在中档产品上实现开发的成套化、建材科技化和装修标准化；在高档产品上采取国际先进的技术,施工、装修、装饰实现人文内涵,塑造顶级品质；在品牌形象方面体现以生活为本、绿色住宅的健康内涵;③物业服务：以服务为主,作为提升地产品牌的重要辅助品牌;针对高档消费人群的需求,通过良好的物业服务获得物业服务增值利润；针对小康型消费人群,确定中档房产需要的物业服务设施,在物业管理环节应以解决客户的后顾之忧为工作标准;物业管理业务短期内采取维持型战略,长期将逐步加强;3区域化战略凭借核心发展区域的发展机会积累资源能力,在积累实力的基础之上,向周边地区延伸；越是在房地产业不发达的地区越是存在发展机会,可以通过跨地区扩张来规避风险,壮大实力;未来的行动计划,业务发展重点：1年奠定房地产业务基础;举措：机遇创造公司,激情成就项目,初创阶段合理的项目策划,是新生房地产企业成功跨越生存第一阶段的关键,应大力引进和培养有丰富从业经验的专业人才,在项目前期即对项目的每个环节进行系统思考与策划;完善内部管理,集中力量,狠抓精品工程,探索成熟的房地产开发运作模式,初步奠定品牌基础, 确立“健康住宅”的地产品牌发展点；合作合资模式可作为布局方式的重要组成；2-3年塑造房地产品牌,扩大业务范围;举措：通过推广成熟的房地产开发运作模式,扩大开发规模,通过宣传、策划等活动,创立高档品牌,树立高质量、高品质的信誉形象,建立区域内的竞争优势；一个好的地产品牌必须做到每一环节的精益求精、质量上乘;从选地到定位,从规划到设计,从施工到物业管理,每一环节都力争作到最好,从而实现“过程精品”; 围绕“健康”主题,推出产品系列,重塑区别于同质化的品牌;4-5年进一步扩大业务规模,适时向周边地区延伸,成为区域内有影响的房产企业;举措：进一步积累房地产开发经验,提升经营管理水平,打造精品品牌；同时探索跨地区发展的经验,进行土地储备和试点开发；跨地区发展的关键是了解当地政策,取得当地政府的支持；成功地移植项目管理模式,按照市场经济的方式运作,从市场需求的角度定位市场、设计产品、营造环境、强化服务,以防范风险；成功地移植母子公司管理模式,加强对外地公司的管理控制,实现公司的本地化运作；根据各地市场的吸引力和本身的经营管理能力,逐步推进,“东方亮了西方再亮”;5年以上,在此基础上,向大中城市扩展,乃至成为全国性的房地产企业;举措：加强外部资源整合能力和内部管理能力的建设,努力打造核心竞争力;3、可以投资陷于财务危机的"烂尾"物业;4、营销战略：强化前期策划定位,由关注客户需求过渡至引导客户需求;公司成立初期,采取外聘营销公司商业模式的前提下,派驻营销代表方式,指导收集客户数据、跟踪调研等；在条件成熟时,也就是在公司拥有了一支精通营销服务流程的团队后,控股一家销售公司;5、品牌战略：以公司品牌+产品系列品牌为主导的品牌战略;建造一个有深度的住宅,是我们追求的目标;目前房地产开发商对住宅功能方面的关注,还停留在比较表面的阶段,比如人车分流、绿地率、动静分离、干湿分离等;而决定一个住宅是否好用,有更多更细致、更深入的方面;例如窗户,除了关注它应该是塑钢的还是铝合金之外,还有气密性、水密性、隔音能力、隔热能力、型材类型等一系列硬性指标;6、深度发掘原有的公共关系资源;随着公司规模的扩大和项目的增多,还应以老带新,培养更多公关人才;二新业务战略定位：1、积极探索和培育与企业愿景相一致新业务物业管理、建筑施工和商贸等,寻求新的发展机遇；2、以合作联盟的方式进行产业培育,是一种较为适宜的方式；3、在产业培育和发展过程中,注重品牌和企业文化的培育和推广;三战略协同：企业必须对三个发展层面的业务进行均衡管理,以实现企业的长期持续发展;第一层面拓展并确保核心业务的运作；第二层面发展新业务；第三层面开创未来业务机会;五、战略实施建议：一通过担保业务或已具有的人脉优势地区,建立核心发展区域,在区域市场内赢得竞争优势,并通过团队不懈努力,获取领先的市场地位；二通过市场资源的整合,获得直接收益；通过内部资源的整合,提高整体运营效率；通过社会资源的整合,获得间接收益；三加强品牌管理,注重维护公司品牌;在保证项目盈利的前提下,尽可能凸现公司的品牌;让人们在我们开发的不同楼盘中感觉到公司的“基因”;四以稳健经营为要旨,保持规模和效益的平衡,提高团队知识、品味、行动力;增加项目的附加价值,也就是说,在土地选择、市场定位、规划设计、建筑施工、营销和售后服务各个环节提升项目的附加值;五企业需要建立完善的多方战略决策支持体系；1、内部建立战略决策支持系统连续搜集战略信息,进行环境分析,进行战略专题研究；协助战略决策者进行深度思考；需要收集和处理大量的数据,进行详细的测算和方案对比,做出规划方案,进行可行性分析；2、外部整合资源整合行业专家进行产业方向论证；整合政府部门关系土地的取得及房屋改建项目的取得要依靠一定的政府关系,而这两者对于房地产企业的成功都是很重要的,房地产行业中的公关能力,能使企业取信于政府、金融机构、社会大众等,在工作中起到“四两拨千斤”的作用;但随着房地产业的逐步市场化、规范化,对政府公关的重要性会降低;3、建立团队决策体系充分发挥职业经理个人的敏锐的市场洞察力与感觉；以企业战略与投资委员会的方式,保证个人理性与团体理性相结合；在快速反应的基础上,建立科学规范的决策程序,保证决策效果;六寻求在建材供应、施工建设、物业管理方面的合作伙伴,追求整体价值链的成本最优；七从高层管理人员到基层员工,强化成本控制意识;公司层面要从总体上建立成本控制体系,找出项目管理中的众多成本控制点,落实控制任务和指标,实施有计划的全程成本控制；八实施“英才战略”,是集团整体战略得以实施的根本保证；1、提供充分的发展空间：委以重任：提供高级人才有吸引力的职位,并充分授权；能力发展：建立、完善培训机制,以资助进修、考察等手段提供持续提高的机会；团队建设：鼓励领军人物组建精英团队,建立以培养职业经理人为导向的职业生涯规划,全面建立起适合企业快速稳健发展的职业经理人队伍;2、提供有竞争力的薪酬：市场薪酬：按照市场标准提供有竞争力的薪酬；业绩挂钩：薪酬中的重要比例与业绩挂钩；相应约束：通过合同管理、股权管理等方式对人才流失进行必要约束；制度创新：引进人才应当采用“新人新办法”;九培育五种核心竞争力：1、市场运作能力必须以顾客为中心,以市场为导向进行经营管理;进行项目决策时,必须认真进行市场调查,研究顾客的需求变化,充分掌握房地产市场、建材市场、建筑技术、建筑风格以及信息化技术的发展趋势；在整合资源时,以招投标方式优化资源配置,实现企业经营管理的规范化;2、资本运作能力顺畅的融资通道建设和合理的融资结构安排,是整体战略实施的重要前提,房地产业务需要长期的资金支持；以充足的资金来保障企业的可持续发展;有较强的获取银行贷款的能力,还需通过预售及统筹安排集团资金来增强资金周转能力,同时,根据金融市场的变化,拓展上市、发行债券等新的融资渠道,全面提高企业的资本运作能力;3、资源整合能力通过整合房地产业价值链上每个环节的社会资源来提高企业的竞争优势;重点要整合房地产业市场调查、营销顾问、规划设计、施工建设、材料设备供应等社会资源为自己所用,以保持企业在各个环节的前瞻性和创新性;4、管理控制能力强化管理控制能力,以保证项目的质量、进度,控制项目成本；保证公司各部门目标一致,协调运作;初始阶段管理控制的重点在于对项目质量、进度和成本的控制,未来管理控制的重点在于对下属公司在战略规划、财务权限、高管任命和经营信息等方面的控制;5、公关能力需要维护和发展公关能力,以保证获取足够的土地储备,顺利运作项目;建立和维护公共关系的主要对象当地政府部门、金融机构以及广大的消费群体;可以通过对公共活动的制度化、规范化管理来强化企业的公关能力;十规范土地操作,避免政策风险;六、远景目标：五年后,我公司将成为一个在核心发展区域业内知名度较高,现金流量较充沛、人力资源结构合理、投资科学、对外适应市场、对内高效运作的综合性专业化房地产开发企业;1、可持续发展,项目开发不大起大落,不出现空档,开复工面积年均持续增长10%；2、较强的财务能力诸如成本控制、现金流量管理、资金调度、资本市场结合、融资渠道等；3、全方位提升品牌附加值；4、建立与完善项目流程管理与风险控制体系；5、规范法人治理结构,制度管理为主,人治为辅；6、建立不同层次质量管理工作的内涵,为公司的ISO9000国际质量体系认证作准备;7、全方位地提升资本运作能力,达到上市条件；“借壳上市”是地产公司进入资本市场的主要途径;。
大型房地产企业发展战略规划房地产行业是国民经济的支柱产业之一，对于一个大型房地产企业来说，发展战略规划是至关重要的。
在全球经济环境不确定性增加的情况下，如何制定合理的发展战略规划，提升竞争力，实现可持续发展成为了房地产企业的当务之急。
一、定位准确，规划明确要制定一套合理的战略规划，首先需要对企业的定位进行准确的界定。
房地产企业可以选择定位为开发商、运营商还是综合服务商，还是综合服务商，甚至是跨行业的多元化企业。
通过清晰明确的定位，有助于企业明确发展方向，确定市场定位，从而形成特色经营，提高核心竞争力。
在确定定位的基础上，企业还应制定长期发展目标和中期发展目标。
长期发展目标通常是指企业的愿景，即企业希望成为何种规模、品牌和竞争力的企业，在行业中取得何种地位；中期发展目标是指在一定时期内，企业希望达到的规模、销售额、市场份额及利润等指标。
通过设定明确的目标，有助于企业建立科学的战略规划，明确发展方向。
二、以市场为导向，开拓市场空间在市场经济环境下，市场需求是企业发展的基础和动力。
大型房地产企业应以市场为导向，准确把握市场需求，开拓市场空间。
首先，在市场调查和分析的基础上，确定目标市场，明确市场需求，找准企业的核心竞争力和差异化竞争优势。
通过准确把握市场需求，大型房地产企业可以在开发项目、产品设计等方面做出合适的调整，提供符合市场需求的产品和服务。
其次，大型房地产企业应注重品牌建设，提高品牌知名度和美誉度。
品牌是房地产企业在市场竞争中最为重要的资源之一，企业需要通过品牌塑造来传递企业的核心价值观和文化，提升品牌认知度和美誉度，从而获得市场竞争中的优势地位。
最后，大型房地产企业要注重创新，不断拓展产品和服务的边界。
市场需求的变化是不可避免的，企业需要时刻关注市场变化，不断创新，提供符合市场需求的新产品和服务，以保持市场竞争力。
三、提升企业综合实力，不断完善管理体系房地产企业的发展需要具备强大的综合实力和完善的管理体系。
5.方茴说：“那时候我们不说爱，爱是多么遥远、多么沉重的字眼啊。
我们只说喜欢，就算喜欢也是偷偷摸摸的。
”6.方茴说：“我觉得之所以说相见不如怀念，是因为相见只能让人在现实面前无奈地哀悼伤痛，而怀念却可以把已经注定的谎言变成童话。
”7.在村头有一截巨大的雷击木，直径十几米，此时主干上唯一的柳条已经在朝霞中掩去了莹光，变得普普通通了。
8.这些孩子都很活泼与好动，即便吃饭时也都不太老实，不少人抱着陶碗从自家出来，凑到了一起。
9.石村周围草木丰茂，猛兽众多，可守着大山，村人的食物相对来说却算不上丰盛，只是一些粗麦饼、野果以及孩子们碗中少量的肉食。
大型房地产企业发展战略规划发展战略规划是当前大型企业的重要研究课题之一，有规划才有发展、要发展就要有规划是成功企业家的共识。
对于资金密集型的房地产企业，发展规划更有战略意义。
一、房地产业发展、企业成长与产业政策我国房地产业经过十多年的发展，已成国家经济支柱产业，但与西方发达国家相比，房地产业在我国仍属朝阳产业。
尽管在发展中出现一些不良现象，产业始终朝着健康方向发展。
随着城市化进程的加快住宅需求旺盛，个人购房已成为居民生活重要消费内容；房地产产品在创新、同化、个性差异中发展成熟，企业在竞争中成长。
产业相关政策也日趋完善。
首先是土地政策，2002年国家国土资源部第11号令颁布《招标拍卖出让国有土地使用权的规定》，其中第四条规定：“商业、旅游、娱乐和商务住宅等各类经营性用地，必须以招标、拍卖或者挂牌的方式出让”。
标志着土地资源全面市场化。
其次是金融政策，房地产业的发展离不开金融政策的支持，如按揭年限、成数的不断放宽、利率的下调，都直接刺激了个人购房。
但也带来了一些负面影响，如市场放量过快过大、泡沫经济出现，金融风险增加等。
近期央行出台的121号文件，就是针对房地产市场存在的问题进行的“金融政策干预”。
其它市场法规的完善实质是要求市场透明化，更多地维护消费者的权益。
“阳光作业”、“对等买卖”是房地产消费者普遍的呼声。
某国企房地产公司转型升级发展战略规划目标调研工作方案一、背景和目标房地产行业是国企业发展的重要支柱产业之一，然而随着国内经济发展转型和市场竞争的加剧，传统的房地产销售方式和盈利模式已经面临较大的挑战。
为了适应市场的变化和实现可持续发展，国企房地产公司决定进行转型升级。
本调研工作方案旨在为房地产公司制定转型升级发展战略规划目标提供支持。
二、调研内容和方法1.调研内容（1）市场发展趋势分析：通过对国内外房地产行业发展趋势的调研和分析，了解市场的发展方向和变化趋势；（2）竞争对手分析：通过对国内外房地产公司的竞争对手进行调研和分析，了解竞争对手的优势和劣势，为房地产公司确定转型升级策略提供参考；（3）消费者需求调研：通过对目标消费群体的调研，了解他们的需求和偏好，为房地产公司确定产品创新和营销策略提供依据；（4）政策环境分析：通过对国家政策的调研和分析，了解政府对房地产行业的支持政策，为房地产公司确定发展方向提供参考。
2.调研方法（1）文献调研法：对相关的研究报告、统计数据、市场分析报告等进行收集和整理，获得第一手的市场信息；（2）实地调研法：通过走访房地产公司、竞争对手、行业协会等相关机构，了解行业的最新动态和趋势；（3）问卷调查法：设计并发放问卷调查，了解消费者对房地产产品的需求和意见；（4）专家访谈法：邀请相关领域的专家进行深入访谈，获取专业性的观点和建议。
三、调研计划1.计划时间调研时间为3个月，从2024年6月开始，到2024年6月结束。
2.调研流程（1）确定调研目标和内容；（2）收集和整理市场资料和文献；（3）设计问卷和采访提纲，进行问卷调查和专家访谈；（4）分析和整理调研数据，形成调研报告；（5）向公司领导汇报调研结果，并提出转型升级发展战略规划目标的建议。
3.调研报告调研报告应包含以下内容：（1）市场发展趋势分析；（2）竞争对手分析；（3）消费者需求调研结果；（4）政策环境分析；（5）转型升级发展战略规划目标的建议。
房地产发展规划房地产集团的战略目标第三章房地产集团战略规划二、房地产集团的战略目标1 战略指导思想房地产集团战略指导思想：以投资最大化为指导，以进入行业500强为目标，以“一主两翼”型投资格局为导向，以全面提升企业核心竞争力为动力，推动房地产集团健康、快速、持续的发展。
房地产集团战略指导思想具备以下含义：投资理念：投资价值最大化。
房地产集团战略根本出发点是以投资价值最大化，从而实现股东利益最大化；在未来的产业选择及业务组合的战略制定中，必须以此作为基本原则。
投资价值并不单指投资回报，企业发展必须考虑短期利益同长期利益的相结合，追求总体回报的最大化而非单一的财务收益最大化。
战略目标：中国房地产业500强。
实现收入70亿利润11亿的财务目标，进入500强不是企业的终极目的，而是为了激励企业发展，制定经营战略而设定的总目标。
业务架构:“一主两翼”型投资格局。
随着集体一系列经营性资产的产生，业务定位进入到“房地产开发为主，汽车制造与现代传媒为并行”的“一主两翼”型格局。
逐步实现房地产开发业务、资产经营业务、基础设施投资业务三个方面的业务组合，在分散风险的同时建立持续发展能力。
工作重点：全面提升企业核心竞争力。
通过时间，全面提升房地产集体在投资决策、项目策划、规划设计、工程管理、资本运作、人力资源方面的能力。
形成高效、强有力的投资决策能力；产品研发能力、项目策划和项目管理能力等达到行业领先水平，形成初步完善的产品体系；具备高效的资本运作能力；形成行业优秀人力资源的高地。
2 集团未来三年的战略目标房地产集团未来战略目标是：成为以房地产为核心主业的企业集团，进入中国房地产500强。
要实现如上的战略目标，结合房地产行业以及房地产集团的发展趋势保守估计，房地产业务在应实现利润总额11亿元，收入约70亿元。
进入500强不少企业终极目的，而是为了激励企业发展，制定经营战略而设定的总目标，它具有全局性、长远性、竞争性、纲领性四个特性。
房地产业发展战略规划两篇篇一：房地产业发展战略规划第一部分环境分析1、宏观环境分析(1)国际环境基本稳定，在可以预见的将来为我国经济的可持续发展创造了较好的外部条件。
尽管国际上对于全球发展和中国发展的因素依然存在，中国周边大国林立隐患没有根本改变，台湾问题尚未解决，日本寻求政治大国的进程影响着中国的发展，美国依然在国际秩序中占据主导地位，但是多极化作为国际发展的主线引导国际格局深入发展，为中国在国际政治、经济、外交关系中赢得了有利条件。
在经济全球化趋势中，中国抓住了良好的时机，抓住了发展的主线，取得了全球化发展的较高地位，在某些领域取得了一定的控制权。
同时中国紧紧抓住区域经济一体化趋势，加快中日韩和东南亚经济一体化进程，加强和欧盟的经济联系，加强上海合作组织在经济领域的合作，加强和非洲大陆的经济关系。
为中国经济的发展创造外部经济环境。
正如国家“十一五”规划所指出：“和平、发展、合作成为当今时代的潮流，世界政治力量对比有利于保持国际环境的总体稳定，经济全球化趋势深入发展，科技进步日新月异，生产要素流动和产业转移加快，我国与世界经济的相互联系和影响日益加深，国内国际两个市场、两种资源相互补充，外部环境总体上对我国发展有利。
”但是，国际经济环境复杂严峻，一是基于次贷危机对全球金融市场的剧烈冲击，一级能源、大宗商品价格的高涨，全球经济增长放缓，进入低迷状态，老牌的发达国家将重新洗牌。
二是全球通胀压力将居高不下。
国际粮食、石油等初级产品价格持续上涨。
世界范围内的低利率政策，导致借贷成本过低，资金泛滥，形成全球的流动性过剩。
三是发展不均衡现象突出。
美国、欧洲、日本三大经济体同时衰退的现象，将拖累整个世界经济的增长，但以中国、俄罗斯、印度、巴西为首的“四大金砖”正在快速发展。
(2)中国的政治稳定，宏观经济继续保持良好上升的态势。
从国内环境来看，我国经济继续保持较高速度发展，十五期间，GDP年度增长率达到9.5%,比世界平均水平高出5.5个百分点。
