让财务总监最头疼的三件事

财务总监（会计负责人）的法律风险管理问题作为公司最最重要的职能部门，财务部负责公司资产、负债及成本和利润的核算，编制财务会计报告并对公司经营决策提供财务建议，有的财务部门还负责公司投资、融资与股权管理等职能。

财务总监作为财务部门的一把手，同时身为公司高管，聚权势于一身，自然风光无限。

在头上笼罩着耀眼光环的同时，其背后的法律风险，却并不为人所关注。

一、财务总监在公司治理中的多重身份是其法律风险产生的根源财务总监作为公司财务方面的总负责人，他既拥有所有者赋予的代表其对公司进行财务方面监督与控制的职能，也有协助公司管理者（总经理）参与经营管理职能，同时还兼有维护社会公众利益的职能。

从公司治理的法律理论及实践来看，财务总监本身具有内部治理与外部治理双重身份。

首先，根据公司法的规定，财务总监属于公司高级管理人员。

作为公司高管，财务总监需要根据公司设定的经营目标，统筹财务核算与财务资源，接受董事会和总经理的领导，实施财务战略管理。

也就是说，对某一具体财务上的问题，例如资金的调剂，税务的安排，如果公司总经理或者董事会做出了一个与法律不符的决策，财务总监可能会有自己独立的判断并提出反对意见。

但如果不能得到总经理及董事会的认可，这样的一个违法的操作就将实际进行下去（除非财务总监主动辞职），从而引发自身的法律风险。

其次，财务总监具有外部治理角色。

这主要是对资本市场履行充分、真实、及时披露的义务，遵守监管部门的法规和政策。

法律、法规和政策不断地在加重财务总监的法律责任，无论是美国的萨班斯法案，还是中国证监会等管理部门，要求财务总监必须保证内部控制运行具有完整的记录，必须负责监测财务报告的加工过程，并在公开披露的各项财务数据上承担几乎与总经理同等的法律责任。

稍有不慎，但会卷入法律风险。

不可否认的是，财务总监在公司治理上的双重身份经常存在着立场上的冲突。

公司同利益相关诉求者之间的分歧以及不同利益关系人的不同诉求，令财务总监面临潜在冲突的任务，从而导致职责超载。

领导最痛恨的三件事，就算和领导关系再好也不能做当我们进入职场时，我们都希望自己能有所作为，赢得领导的信任。

因为只有获得领导的信任，才能更有把握被提拔或者重用。

所以在职场上，我们不仅要有优异的表现，还要努力让领导信任我们。

我们在获得领导信任的时候，一定要知道什么该做，什么不该做，否则只会得到领导的猜忌和误解，甚至领导还会不信任你。

一、在领导面前不能做的事1、冒犯领导的权威权威的外在表现是一个人的身份和地位，内在表现是一个人的自尊和基本人格。

领导的权威尤为重要，他们希望下属能尊重他的决策，维护他的权威。

下属是为领导服务的，他们没有权力指挥自己的错误和缺点。

如果领导的问题和错误不管时间场合都被纠正，就会让领导下不来台。

如果你不知道如何维护领导的权威，领导会欣赏和重用你吗？所以，不管是哪家公司，作为下属，一定要懂得维护领导的权威。

2、越级汇报工作在工作场所工作，每个员工都是由他们的直属领导管理。

那么你需要尊重领导，尊重领导的权利，如果选择向更上级汇报，会在无意中触犯职场禁忌。

要知道，领导希望自己能够充分及时的了解下属各方面的动态，然后再向更高的层次反映。

如果发生越级汇报，会有高层直接询问直属领导一些不清楚的情况，直属领导此时会变得很被动。

3、跟领导打小报告职场上，总有一些人喜欢向领导打小报告，总喜欢去找领导诉苦。

很多专业人士对这样的人非常反感，甚至鄙视。

那么，领导会喜欢这样的人吗？谁都不喜欢。

和领导打小报告看似是对领导的忠诚，其实领导心里也清楚，真正对自己忠诚的人，是认真做事，让自己轻松无忧的人，绝不是给自己制造麻烦的人。

二、领导信任你时不能做事1、不能随意替领导做决定领导能信任你，说明你各方面都很优秀。

你不能贪图领导的权力，你的工作也不能依赖领导的信任。

有些人可能会自以为是，在某些事情上替领导做主。

但是，在为领导做决策之前，一定要征求领导的指示，不要随意为领导做决策。

2、不能给别人开后门在职场中，领导信任一个人，自然会给这个人一些相应的权力。

财务总监风险管控措施财务总监作为公司财务管理的核心角色，需要对企业财务风险进行有效的管控，确保公司资金安全和财务稳健。

财务总监在履行职责过程中，应制定有效的风险管控措施，以应对各种可能出现的风险，并确保公司能够稳健运营。

以下是财务总监在风险管控方面可以采取的措施：第一，建立完善的财务风险管理体系。

财务总监应当与公司其他相关部门密切合作，建立完善的财务风险管理机制，明确风险管理的责任部门和流程。

同时，建立风险评估和监测机制，及时发现潜在的风险，并采取相应的措施进行处理，确保公司财务运作的安全性和稳定性。

第二，加强内部控制制度建设。

财务总监应推动公司建立并不断完善内部控制体系，包括完善的财务管理制度、资金管理制度、会计制度等。

同时，应加强对内部控制的监督和评估，确保内部控制能够有效发挥作用，降低公司面临的财务风险。

第三，加强财务风险分析和评估。

财务总监应当对公司可能面临的各类风险进行全面分析和评估，包括市场风险、信用风险、流动性风险等。

通过科学的风险评估，制定相应的风险管理策略和措施，应对各类风险对公司财务造成的影响，从而有效降低公司财务风险。

第四，建立风险预警机制。

财务总监应当建立完善的风险预警机制，及时监测和收集相关风险信息，预警可能出现的风险。

一旦发现风险预警信号，财务总监应立即启动相应的风险处置措施，有效应对潜在风险的发生，保障公司财务的稳健运作。

第五，加强对外部合作伙伴的风险管理。

财务总监在与外部合作伙伴进行业务往来时，应加强对其信用状况和风险的了解和评估，建立合作伙伴风险评估机制。

在选择合作伙伴时，应根据其信用评级和过往合作记录等因素进行综合考量，降低与不良合作伙伴带来的潜在风险。

第六，建立应急预案和应对措施。

财务总监应定期组织风险管理培训和演练，做好应急预案和危机处理方案的制定和更新，确保一旦发生重大财务风险事件时，公司能够快速反应和应对，最大限度减少损失。

总的来说，财务总监在风险管控方面的工作是非常重要的，只有做好风险管控措施，及时应对潜在风险，才能保障公司财务的安全和稳健。

财务-老板的八大财务管理难题与解决之道经理讲堂]老板的八大财务管理难题与解决之道老板的八大财务管理难题--------------------------------------------------------------------------------以下内容只有回复后才可以浏览大量事实表明，“爱多”的案例并不是孤立存在的，国内许多民营企业都存在很严重的财务问题，其中最为突出的就是财务管理的混乱，具体表现有会计基础工作不到位，账目不规范，违法偷漏税现象严重，投、融资决策盲目，内部财务控制不力等等。

究其根源，除环境因素外，老板对财务管理不了解、不重视、以错误的思想指导财务管理是其主要原因。

在我看来，民营企业老板在财务上的问题可以归结为以下八个方面：第一，老板挣钱不管账大家对此问题可能觉得不可思议：企业是赢利的机器，老板的职能是组织社会资源实现资本增值，也就是赚取利润。

赚取利润就离不开账，老板怎么可能不管账呢？但事实上我们有的老板确实不管账，自己财务账上有多少钱都不知道，乐于当甩手掌柜。

也有不少民营企业的老板痴迷于自己的经验，错误地认为企业效益是靠业务做出来的，而不是由财务管理管出来的。

因此他们往往用业务管理的思路和方法管理财务，用自己心中那本账来代替财务这本账。

第二，事后算账有些老板整日忙于生产和经营，认为自身要做的就是对生产、经营、技术、策划、研发、销售等进行决策，对于财务管理往往是被推着往前走，不注重事前管理和过程控制，完全无视财务信息对企业生产经营活动的指导作用。

结果到了年终时才发现，自己企业的财务账目，工商年检、税务稽查都通不过。

老板这时才着起急来，到处求爷爷告奶奶。

这种现象的产生就是典型的事后算账的结果。

第三，账内算账有很多老板在财务上非常精明，许多财务人员科目也做得很专业，但是他们算账的前提有局限，就是在进行财务管理和税务筹划的时候往往习惯于账内算账。

比如，到了年终时，由于企业账上利润比较高，应该交纳所得税，老板和财务人员的第一反应常常是增加成本，于是在这种思路下他们到处找票增加成本。

[法律风险]最让企业老总头痛的四个法律问题最让企业老总头痛的四个法律问题①合同利益保护的问题，当今的市场经济一直在追求以最简便的交易手续来换取最可能丰厚的交易利润,应该说:这样做的本意和方向是正确的。

但是,这种运作模式是建立在商业信誉的基础之上,若抛弃了诚信原则,则可能所有的合同、文档都将是废纸一堆。

在很多案件中,案件没办法直接起诉,即如果这些案件的对方当事人想赖账的话,权利人没有足够的证据诉请司法机关的合法保护,这是非常可怕的。

因此,我们要清楚的认识到:在中国大陆刚刚建立的市场经济体制的诚信还非常脆弱,而我们单个企业又不能完全违背市场运营之游戏规则的情况下,我们必须要变换方式保护自己的合法利益。

②海关运作的问题前段时间,海关对很多厂商进行了检查,也暴露了很多问题。

若将不同厂商的问题归纳起来,都集中表现在一个方面,就是“太不注意了”!大多数的厂商不是有意要违法,而是不注意法律规定的存在,到了海关来查厂时方知自己违法;而有的厂商则是自己处理的不太干净。

从现有的形势可以看到,以后海关查厂会更频繁,这不但是中国法制完善的表现,也是WTO所有成员国对中国的要求!现在,大部分厂商说到海关就谈虎色变,不知如何应对。

愚以为:海关其实并没有想象中的那么可怕,问题的关键是我们要知道如何去建好自己的海关帐。

③商业秘密的保护和人才的流失问题据统计:中国大陆90％以上的企业没有对自己商业秘密的保护和人才的流失(特别是人才的流失)引起足够的重视。

有的企业花了很多精力和金钱将“人材”培养成“人才”而刚欲委以重任时,被培养的人才就被别的企业挖走了,这不但给企业造成了直接经济损失,有时还带走许多商业秘密,直接影响企业的发展。

但对于这一现象,有的企业心有余而力不足;而更可悲的是有的企业至今还熟视无睹!④被劳资纠纷困扰的问题世界上无论哪一个国家的劳动法规，对劳动者的保护都将优于对企业的保护，认为劳动者是弱势群体。

从中国现有的劳动法规可以看到：对劳动者保护的规定比较清楚具体，而对企业保护的规定却相对模糊，虽然现有的劳动法规也给了企业很大的自主经营权，但真正应用起来是却觉得无法可依，这就要求我们要有完备的公司制度作保障。

财务总监的8大难题一、价值根基三角形剖析1、明晰的战略规划企业四个业务的管理，称为运营管理，企业运营管理中的财务运作是十分关键的。

主要表达在企业如何搭配资金，需求财务部门做出投资决策；企业挣得了利润，要停止分红，支付利息等，需求做出利润分配决策。

要把企业的投资运营、利润分配，还有融资管理结合在一同，解剖一个企业，由于它的财务和企业的开展是亲密相关的。

对一个企业的掌握以及财务效果的处置，实践上就是对企业整个流程、整个运营业务的掌握和解剖。

图2-1 发明价值根基三角形发明价值根基〝三角形〞代表了一种思想：要想处置企业价值发明效果，依照〝三角形〞内各环节，一步一步打好基础，企业发明价值一定能完成。

一个企业的开展离不停战略规划，一个企业的财务开展也是战略规划指引的结果。

战略规划又叫做愿景，就是数年后，企业会到达一个什么样子，那时的利润额、资产总量、净资产数额、投资报答率，都有一个所要求的或许想象中的一种理想的形状。

比如制定了五年战略，再把五年战略逐渐细化，在每一年中去完成。

我们要树立以发明价值为导向的战略规划，假设一个企业不可以发明价值，那么这个企业就不应该继续存在；假设一项业务不能发明价值，那么该项业务就不应该去操作。

2、合理的组织结构及决策体系◆有条理明晰的财务组织形式财务部的设置、业务范围、运营形式、设不设税务部、税务部应该做哪些任务，都是在组织结构中要处置的效果。

有些企业的组织里，没有给财务提供足够的位置和空间。

比如一些企业历来不设立财务管理的专门部门，他只要大的会计部，整个会计部的任务包括核算、管理、投融资业务，职能分的不细，形成财务任务十分琐碎，会计人员也就没有时间思索企业开展的财务效果。

跨国公司对财务效果的了解就要深入得多，他们把会计和财务分开，会计做一些外部报表，而一切与财务有关的，全部有独自的部门。

◆要思索到其他与决策相关的组织形式，它们在发明价值中作用十分大3、有效的管理制度和政策比如收帐管理，在企业应该树立比拟好的收帐政策；预算管理，要有个好的预算管理形式。

财务总监集中精力必做的十件大事第一篇：财务总监集中精力必做的十件大事财务总监集中精力必做的十件大事作为财务总监，是公司的重要职位，需集中精力做好十件大事。

方法/步骤1.1一、审核会计报告会计核算的所有工作最终是以会计报告综合反映出来的，财务总监通过审核财务报告来监管企业会计核算、监管经营过程中执行各项制度、政策的情况，监控企业预算执行过程与结果，签审企业会计报告是财务总监必不可少的工作之一。

2.2二、进行企业经济活动分析为保证管理者能读懂其中的内容，财务总监应利用自己的专业知识，通过对企业经营活动过程各方面的了解，利用所学的专业分析方法，对企业经济活动情况进行综合分析，写出比较系统、让其他管理者都读得懂的分析报告，为企业最高决策者提供决策所需要的相关财务信息。

三、组织企业财务预算的编制、日常检查等工作达到一定规模的企业，财务管理主要也是围绕财务预算来进行，财务总监作为财务管理方面的最高组织者，组织企业财务预算的编制是天经地义的事，当然预算编制只是财务管理的初始，关键还在于执行，如何使执行不偏离原定规划，在执行过程中时刻进行预算的日常检查也是必不可少的。

四、组织企业成本管理，压缩企业成本在激烈的市场竟争中，成本在很大程度上决定了企业盈利水平，决定了企业命运，成本控制是企业财务管理的重点，也是企业财务总监工作的重点之一，组织企业成本核算、成本管理、压缩企业支出，成为财务总监必须做好的一件事。

3.5五、管理企业财务制度财务管理是企业经济组织管理中的核心内容，财务管理体系化和法制化必不可少，作为企业财务方面的最高组织者和责任人，财务总监是这一法制化体系建设的组织者，应组织好对企业内部财务制度的制定、贯彻执行、组织好对国家财政、财务、税收等相关法规的学习与执行，对制度的执行进行详查，以确保企业守法经营。

4.6六、调配企业营运资金企业的经营过程其实就是一项资金转化成另一项资金的过程，其周而复始，不断往复，一刻也不能停留，在企业资金的循环过程中，为确保资金需求量、流动顺畅，需要人来合理调配资金，对企业营运资金管理是企业财务管理的重要内容之一，也是难度比较大的一项工作，如何合理调配企业营运资金，保证企业血液顺畅流动，是财务总监日常工作之一。

财务总监的两难作为一位财务经理人,当你新到一个公司时管好公司的钱，管住自己的人，熟悉公司的事！一，业务方面：1，明确部门的工作目标和职责范围，一定要与老板反复沟通，最好有书面文件，或形成书面资料；2，组建财务团队，即使原来已经有财务部门，也要按自己的思路重新规划，但要逐步推进。

千万不能意气用事。

3，分析目前的现状，初步找出从现状出发要达到你的工作目标的战略安排；4，制定各种财务管理规定和工作流程；5，制定考核和激励标准；6，把你的团队打造成一个真正的团队；7，尽量多的与其他部门沟通；二，办公室政治方面1，保护自己和保护自己的团队；2，不会有永远的朋友，也不会有永远的敌人，只有永远的利益；3，在处理控制公司五大资源的部门的关系上一定要慎重（五大资源：采购、销售、人力资源、信息、资金）；4，永远对老板和对公司忠诚，如果你这点都做不到，收拾行李走人；5，维护自己独立和尊严；三，工作技巧方面1，永远关心你的团队建设，永远以人为本；2，时刻关注现金流3，成本控制是成本责任的落实，不是成本项目的分解4，我理解的财务和会计职业，不是天然具有控制和监督职能的，任何监督和控制都来自管理的需要，任何监督和控制都需要管理层的单独授权。

没有授权，财务不要想当然的认为自己就有监督和控制权。

刚到一个公司，财务经理如何做？1、明确部门定位，与总经理或老板沟通对于财务部的定位。

定位于会计核算，则注重账务处理、税务筹划等核算工作；如定位于管理，则须注重内控建设、财务分析工作；如定位于增加价值，则注重投资理财、企业重组兼并、投资人关系维护等工作。

2、根据定位明确目标与职责；3、了解现状，找出与目标的差距，制定提升策略。

该点不可操之过急，过急提交方案，会给人以方案不够成熟之的之感。

当然，方案的提交工作时间要事先与上级沟通；4、组建团队，先要维稳，安抚现有人员，要事先取得胡萝卜，不然难以扰络人心，为今后指挥填平障碍；5、建立内部人员考核激励机制；6、整合原有规章制度、工作流程；7、团队建设，注重学习与成长，关注内部员工能力提升，为其进行职业规划，进行部门内部轮岗机制，并提供学习机会与晋升的空间。

财务总监面临的大难题一、如何面对一匹筋疲力尽的马这里谈到的经济规则，是在市场中要遵循的基本原则。

按照这个原则做事，企业可以得到进一步发展，并且在市场中容易取得成功。

问题：面对一匹筋疲力尽的马,你将怎么做？唐代文学家韩愈写过一篇文章叫《马说》，其中有一句名言:千里马常有而伯乐不常有。

照此思维，上面的问题就变成：面对一匹跑得筋疲力尽的千里马,如何让它更好地发挥作用?这匹马，可以把它看成是一个企业、一个集团，或是一个行业、一个产业；还可以微小到企业的一个部门。

如果这匹“千里马"缺乏了发展的动力和后劲，在市场中该如何去做？规则之一：更换骑手-—第一努力马筋疲力尽了，驾驭马的人是不是缺乏能力了？第一选择是更换骑手，在企业里就表现为更换某一单位的领导人.这是靠人的作用。

规则之二：买一条更加有力的鞭子——自然选择更换了人,但没起到明显效果，要采取第二个措施，买一条更加有利的鞭子督促马跑。

这匹马,可能在鞭子的作用下,更好地跑出它的好成绩-—更好地带动企业发展.这是一种自然选择，这条鞭子可以引申为一种制度的鞭子、一个体制的改变。

现在，企业里推行了各种各样的模式,包括现代企业制度、企业激励计划、预算制度等，实际上都是从体制和制度方面进行改革和探讨.人不能起作用的时候，可以考虑通过制度或体制的变化来改变现状.中国现在比较好的大企业都采取事业部制。

大的事业部制，把一个产品或者某一个大的流程,作为一个事业部进行发展，这就比较细致、清晰地划分了企业发展的业务范围。

海尔、联想、伊利等企业,都是采用事业部制.可能这是大型企业发展未来的一个趋势。

这种组织形式方面的改革就是一种体制的改变.改革开放30年的经验中，有一点非常重要，即30年的中国经济和中国企业改革解决了一个大问题--产权问题。

产权改革进入到今天，一个比较清晰的产权制度建立了起来。

国家垄断性行业，国家还在监控、控股,而竞争性行业已经全部转为民营经济。

现在混合经济在中国非常普遍，国有民营集体等形式混杂在一起，使得整个经济发展比较活跃，同时也证明了产权理论、产权改革在中国的成功，这是30年改革收获的一条经验。

1．前言1.1．财务总监制度概述财务总监制度起源于西方国家，其目的在于:在所有权与经营权分离的情况下，监督总经理及经理层，以有效避免“内部人控制”，保护所有者利益，满足所有者对企业经营监控的要求。

在西方，公司首席财政官或财务总监称为CFO （Chief Fi-nancial Officer)，被认为是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一，是掌握着企业财务信息和现金资源的灵魂人物。

在我国，则将财务总监界定为由企业所有者(出资者)决定，体现所有者意志，负责对企业的资金、财务、会计、经营活动进行全而监督与管理的高级管理人员。

财务总监制度是企业规模经营的必然结果，是公司治理的有机组成部分，它是从产权角度去行使权力，代表所有者利益对经营者行为进行规范和约束，所体现的是一种来自产权约束的监督关系。

在企业组织规模和经营规模日益扩大的情况下，因财务监管滞后而产生的种种问题给企业的发展壮大造成了极大的阻碍。

1.2．财务总监和CFO的职能比较财务总监的职能与传统的总会计师职能大体上相同或相近，只是在部分职能上作出了调整，在某此环节上放宽井深化了权限，其表现在: (1)财务总监制度实行与CEOCChief Executive Officer)的联签制度，共同审核与联签批准诸多涉及财务领域的成果、方案与决策。

在参与拟订公司各领域的计划与方案时，财务总监职责开始全方位的渗入公司运营的各个领域。

财务总监发挥监督职能，定期向董事会汇报所在企业遵守财务会计及相关法律、法规的情况，及时汇报企业所发生的对财务状况、经营成果和长期发展等各方而产生重大影响的经营业务事项。

CFO则与其职责有着明撤差别，其职责已不再局限于财务筹划和会计核算，更体现了对企业各个领域的渗透，列入全局性和战略性。

主要承担以下职责: (1)设计合理的经营方案，使股东利益最大化。

(2)向投资人传递有用的公司经营和财务信息，让投资人了解公司的实际运作情况。

(3)沟通各个部门，从整体上为公司创造更多利润。

企业财务总监的财务风险应对与防范作为企业财务总监，负责财务管理和风险控制是您的职责之一。

在一个竞争激烈、变化快速的商业环境中，财务风险对企业的生存和发展至关重要。

因此，有效地应对和防范财务风险成为了您的首要任务。

本文将探讨企业财务总监在面临财务风险时的应对策略和防范措施。

一、风险评估和监测为了应对财务风险，首先需要对其进行全面的评估。

财务总监应该审慎地评估企业所面临的不同类型的风险，并对其可能产生的影响程度和概率进行分析。

只有通过深入理解风险的本质和研究其根本原因，才能有效地预测和控制风险的发生。

此外，财务总监还应建立健全的风险监测系统，及时收集和分析与财务相关的信息，包括市场情况、竞争动态、法规政策等。

通过对市场和行业的细致观察，财务总监能够及时掌握潜在的风险，并采取相应的措施进行预防和避免。

二、制定风险管理策略基于对财务风险的评估和监测，财务总监需制定相应的风险管理策略。

这包括确定风险承受能力、制定相应的风险控制政策和流程，以及建立必要的内部控制措施。

风险承受能力是企业在面临财务风险时所能接受的最大损失程度。

财务总监应根据企业的财务状况和战略目标，明确风险承受能力，并将其纳入风险管理策略中。

这有助于制定风险控制政策和流程，使得企业能够在可承受范围内，进行有效的风险防范和应对。

同时，财务总监也需要建立内部控制措施，以规范和监督企业财务活动的进行。

这包括财务流程的设计、审批制度的建立和执行，以及内部审计等。

通过强化内部控制，财务总监能够确保企业财务的准确性、合规性和可靠性。

三、多元化投资和融资展望在财务风险的应对中，财务总监还可以考虑采取多元化的投资和融资展望。

多元化投资可以分散风险，降低企业在某一特定领域造成的潜在损失。

财务总监可以通过投资组合的优化和风险分散，降低财务风险对企业的冲击。

另一方面，财务总监还可以通过多元化融资展望来降低企业财务风险。

利用不同的融资方式和渠道，财务总监可以降低企业的财务成本和融资风险，并获得更多的灵活性和筹资机会。

做会计最头疼的问题是什么？
做会计最头疼的问题是什么？
1、和上司、同事的关系
出现问题后领导嫌把关不严格。

把关严格后同事的单据被打回，都不愿意经办业务了。

有事没事就拉上出纳去支钱，回来没有fapiao这回直接白条顶库了。

2、自己未来的发展方向迷茫
工字不出头嘛，只能跳槽发展。

3、自己感觉怀才不遇
在单位内部不好提升的，由其是做财务的。

外来的和尚好念经。

4、工作与家庭的关系
加班较多，假期休息基本没有，旅游机会少。

陪孩子时间少。

5、其它的牢骚
工资待遇较低。

不违反政策做账没有市场。

职场新手苦恼更多，会计学生没有单位愿意接收，会计求职在经验方面呈现冰火两重天。