辩论赛多元化经营是陷阱

多元化（投资战略）是陷阱还是馅饼【摘要】：时下，不少企业纷纷走上多元化的发展道路，如海尔进军电脑产业、联想涉足手机市场、微波炉巨子格兰仕投身空调业、五粮液开始“造芯”等，他们旨在赢得多元化经营的可能好处：（1）分散或中和风险，增强抗御市场风险的能力。

（2）利用潜在资源、扩大品牌优势，增加市场影响力。

（3）培育新的利润增长点，充分利用现有营销网络，降低营销费用，使消费者方便地获得售后服务。

企业发展壮大后，多元化发展便已成为一个挥之不去的话题。

有的企业成就于多元化发展之路，也有的企业被多元化所拖垮。

企业走向多元化发展的理由多种多样，关键是如何把握多元化发展过程。

把握好了就是美味大餐，把握不好，将落入陷阱。

【关键词】：多元化战略选择经济效应核心竞争力多元化（投资战略）是陷阱还是馅饼 (1)一、厦门银鹭集团的多元化战略——踩着炭火舞剑 (1)二、方正集团多元化战略 (2)三、受挫的多元化战略——谷歌 (3)四、结语 (3)一、厦门银鹭集团的多元化战略——踩着炭火舞剑从2003年起，银鹭集团依托高科技园，涉足工程建筑业，并逐步发展壮大。

2004年公司计划以合作开发的方式在南宁、郑州、厦门等几个城市投资开发房地产项目；2004年12月，银鹭集团又收购了福建省最大的锅炉厂———福州锅炉厂；2008年银鹭又收购福建省起重机械总厂，并在厦组建银鹭重工。

多数人都觉得银鹭是“踩着炭火跳舞”，陈良选说：“只要有一双防火的鞋，火上的舞蹈会更美”。

而银鹭集团的“防火鞋”就是其二十年积淀打造的银鹭品牌通过推行多元化发展战略，银鹭集团的发展势头显现出了良好的效应。

首先是银鹭集团所持有的品牌、人才、资金、管理等方面的优势经整合后发挥了最佳内部优势效应；其次，在巩固和完善主业的基础上，实施多业并举的战略选择，大大增强了企业的抗风险能力；随后，银鹭集团各关联企业之间的人才共享、资金互助、优势互补发挥了巨大的协同效应；同时，以主业为纽带，建立上下游产业链的规模化产业结构，形成独立的竞争区隔，带来稳定而长远的范围经济效应；最后，行业跨度的增加，带来更多市场、价格、行业等方面的信息，综合分析后更能把握住经济发展脉搏，使投资方向更为稳妥和准确。

正方：专业化经营更利于公司发展反方：多元化经营更利于公司发展市场和政策的外部环境为公司多元化经营创造了机遇。

公司自身的发展阶段使得多元化经营可以变为现实。

多元化经营的优点：充分利用原有优势；规避单行业经营风险；多元化经营的原则：1保持主营业务的首位发展；2延伸产业链，适度多元化；3 以企业核心竞争力为第一目标。

一、简介1 定义：最早研究多元化主题的是美国学者安索夫(H. I. Ansoff) 。

他于1957年在《哈佛商业评论》上发表的《多元化战略》一文中强调多元化是“用新的产品去开发新的市场”。

2 多元化经营的分类企业多元化经营的形式多种多样，但主要可归纳为以下四种类型：（1）同心多元化经营战略（Concentric diversification）。

也称集中化多元化经营战略。

指企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。

如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。

同心多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联性。

（2）水平多元化经营战略（Horizontal diversification），也称为横向多元化经营战略。

指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。

如某食品机器公司，原生产食品机器卖给食品加工厂，后生产收割机卖给农民，以后再生产农用化学品，仍然卖给农民。

水平多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的销售关联性。

（3）垂直多元化经营战略（Vertical diversification），也称为纵向多元化经营战略。

它又分为前向一体化经营战略（Forward diversification）和后向一体化经营战略（Backward diversification）。

前向一体化多元经营，是指原料工业向加工工业发展，制造工业向流通领域发展，如钢铁厂设金属家具厂和钢窗厂等。

后向一体化多元经营，指加工工业向原料工业或零部件、元器件工业扩展，如钢铁厂投资于钢矿采掘业等。

多元化经营，是陷阱还是馅饼？作者：张建波来源：《沿海企业与科技》2004年第08期企业实行“异业联盟”，即多元化经营，其实各有隐情。

但根本目的还是为了利用自己已取得的优势，实现跨行业的发展。

“异业联盟”在西方国家大行其道，但在我国还处于起步阶段，其试行和发展过程中还存在不可预期的风险。

如我国冰箱四大巨头之一的美菱，在成为行业盟主之后，大规模进入洗衣机、空调行业，最终失败。

TCL、乐化均进入洗衣机、冰箱市场，在市场上表现亦乏善可陈。

有关专家认为，发展多元化的关键取决于企业在当时的成长期和成长环境。

如果一个在某一领域发展得非常成熟，没别的企业能够威胁到它的地位，全有可能实施由单个产业向多产业发展的战略。

如果一个企业当时所在某个产业已经饱和，其产业扩张的力度已经几乎没有多少弹性，成长环境也随着市场饱和而不甚良好，那么这时企业就要转向多个产业发展战略。

如果你的企业还没有到达成熟期，甚至还没站稳脚跟，就开始进行多元化产业发展战略的选择，其结果往往难逃败局。

然而，同业的环境和自身的成长环境决定了它不适合搞多元化发展，否则最终也会跌入多元化陷阱。

专家认为，多元化投资而不多元化经营是企业发展成熟的标志。

通过分析，主要有以下四种动机适合多元化经营：1. 规避风险，谋求新的经济增长点。

中国有句俗话“西边不亮东边亮”，西方也说“别把所有的鸡蛋放进同一个篮子里”。

当行业需求不确定，顾客忠诚度不高，市场竞争激烈，企业前途未卜之时，多元化经营不失为一条好的途径；同时，由于自然原因或社会原因使本行多元化经营。

2. 充分利用现有资源，扩大企业规模。

由于现有经营领域资源有了剩余，企业就会想方设法去扩大自己的规模。

实践证明：多元化经营是扩大企业规模的一条捷径。

所以在有经营资源剩余的情况下，企业往往选择多元化经营。

3. 建立企业的核心竞争力。

企业的核心竞争力是有阶段性和地域性的，要不断去发展，不能“坐吃山空”；中国的中小企业大多数还没有建立自己的核心竞争力，有必要通过资源的互补性更好地为建立企业的核心竞争力服务。

多元化经营的陷阱——巨人集团失败的财务分析多元化经营的陷阱——巨人集团失败的财务分析多元化经营的陷阱——巨人集团失败的财务分析多元化经营的陷阱——巨人集团失败的财务分析近年来,我国不少企业追求多元化经营模式,试图通过多元化经营减轻企业经营风险,使企业走上健康稳定发展的道路。

然而,现实却让人们看到多元化经营使许多企业走上了加速陷入财务危机甚至破产危机之路。

巨人集团的兴衰就是这许许多多例子中的一个。

其原因何在？学术界有各种分析。

本文试图以巨人集团的兴衰为例,从财务管理的角度,对此问题作些分析。

一、巨人集团的兴衰史多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。

1995年7月11日,史玉柱在提出第二次创业的一年后,不得不再次宣布进行整顿,在集团内部进行了一次干部大换血。

8月,集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监,财务总路和监察审计总监直接对总部负责,同时,两者又各自独立,相互监控。

但是,整顿并没有从根本上扭转局面。

1995年9月,巨人的发展形势急转直下,步入低潮。

伴随着10月发动的“秋季战役”的黯然落幕,1995年底,巨人集团面临着前所未有的严峻形势,财务状况进一步恶化。

1996年初,史玉柱为挽回局面,将公司重点转向减肥食品“巨不肥”,3月份,“巨不肥”营销计划顺利展开,销售大幅上升,公司情况有所好转。

可是,一种产品销售得不错并不代表公司整体状况好转,公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。

相反“巨不肥”带来的利润还被一些人私分了。

集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。

其属下的全资子公司康元公司,由于公司财务管理混乱,集团公司也未派出财务总监对其进行监督,导致公司浪费严重,债台高筑。

至1996年底,康元公司累计债务已达1亿元,且大量债务存在水分,相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的,公司的资产流失严重。

而此时更让史玉柱焦急的是预计投资问亿元的巨人大厦。

他决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设,而不是停工。

多元化经营和专业化经营的比较辩论资料第一篇：多元化经营和专业化经营的比较辩论资料别拿“多元化理论”当时装近年来，常常看到一些企业本来经营的好好的，忽然碰上一个心血来潮而又过分自信的决策者，不知是真不懂还是装不懂，好好的具有比较优势的主业不做，偏偏要去涉足其它的领域，有了工业，又想做商业；有了实业，又想搞金融，慢慢地行业越做越多，业务越来越杂，管理也越来越乱，到头来变成了一个四不像。

更有甚者，今天刚吃蛇，明天就想吞象，盲目扩张，最后一招失误，就资不抵债。

专业化经营有成功的案例，如可口可乐的产品只有软饮料。

多元化经营也有成功的案例，如美国的通用电器，包括了机械、能源、航空、金融、医药、交通、零售等行业。

多元化经营战略的两个前提一个企业保持对市场的高度敏感，随时寻求新的盈利机会并积极地参与市场竞争，这是无可厚非的。

但是，企业向多元化经营战略转移必须要具备两个前提条件。

一是企业的资本收益水平必须能够得到提高。

只要有这个前提，一个企业从单一业务过渡到多元业务，或从多元业务过渡到单一业务都是合理的。

否则，任何形式的规模扩张和领域的延伸都是没有道理的。

二是确实要发现自己具有比较优势。

即企业在介入其他领域之前，要确信自己不仅有比别人干得更好的愿望，还要确信自己具备比别人干得更好的能力。

这就像地上撒了稀稀拉拉的钱，你要先去捡那些距离最近的，因为你有比较优势。

如果你先去捡那些距离比较远的，你就可能空手而归，一无所获，因为距离你远意味着距离别人就近，你只有比较劣势。

如果不遵循这两个标准，随波逐流，看见别人生产电器赚了钱，自己就做电器；看到别人房地产赢利，又去搞房地产，最后必然迷失经营的方向。

把鸡蛋放在一个篮子里企业从增加收益和降低风险两个角度考虑，专注于一个行业应该比多行业经营更有优势。

其一，一个人的精力是有限的，其才能也往往只在某一个方面。

古代有过天文地理无所不知，琴棋书画无所不精的才子，但大多数人如果样样都会，必然件件不通。

多元化陷阱多元化发展战略“陷阱”。

具体表现：第一，资源配置过于分散（多元化风险）。

多元化战略必定导致企业将有限的资源分散于每一个发展的产业领域，从而使每一个意欲发展的领域都难以得到充足的资源支持，借给在与相应的一元化经营的竞争对手竞争时失去优势。

所以，多元化战略可能会导致不仅不能“东方不亮西方亮”，还会“东方西方都不亮”，加大企业的风险。

所以企业在进行多元化之前一定要对自己有正确的认知，在确保自己核心竞争力且具有足够的流动资金的时候再考虑多元化，企业进行多元化时要尽量选择与自己从事的行业相似度比较大的行业，这样才能保证自己能够快速形成自己的核心竞争力，获得利润，因为企业是靠核心资源和核心活动和核心活动盈利的，如果没有这些企业就无法盈利，多元化也就失去了意义。

第二，产业选择误导（扩张的风险）。

采用多元化发展战略的企业往往是受到该领域预期投资收益率的诱惑，但产业选择还要看该企业本身的前景，及本企业能否在这一领域中形成自己的核心专长，如果无法同时具备以上条件，那么很有可能会选错进入的产业，其结果必然会影响企业的发展。

第三，运作费用过大。

企业多元化发展使顾客认识企业新领域的成本加大，即当企业新的领域有了产品时需要消费者认知，虽然可借用原有领域的品牌，但要在新领域中改变消费者的消费倾向，必然要花费很大的成本。

所以企业在多样化的过程中可以采用收购的方式，但收购业存在很大的问题，如果这个企业盈利性比较好，你就需要付出超出它本身的价值，这需要巨额资金，如果企业的盈利性是差的，那么你就要保证自己能够对其进行很好的重组，这需要你的企业有相关的经验并且能够成功将自己优秀的企业文化植入新的企业，因此收购如果不慎重会给股东造成巨大的损失。

在进入不是很熟悉的企业还可以通过与相关企业形成联盟，这样就可以利用别人丰富的经验使自身快速成长，但这个过程要注意两个公司各方面的整合。

第四，人才难以支撑。

企业在进行多元化发展时，必须有多元化领域内相应经营管理和技术人才的支撑，多元化发展才能成功。

辩论中的辩题观点是否可以多元化辩题正方观点：辩题观点不应多元化作为正方辩手，我认为辩题观点不应多元化。

首先，一个辩题应该有一个明确的立场，这样才能让辩论更加有针对性和具有说服力。

如果辩题观点多元化，那么参与辩论的人可能会对辩题的意义和立场产生混淆，导致辩论无法有效进行。

其次，辩论是为了让人们在辩论中思考和探讨问题，而不是为了让人们达成共识。

如果辩题观点多元化，那么辩论就会变得模糊，人们无法深入探讨问题本质，也无法从中获得思考和启示。

最后，多元化的辩题观点可能会导致辩论变得过于平淡无味。

一个明确的立场可以让辩论更加激烈和有趣，让参与者在争论中体验到思考和表达的乐趣。

因此，我认为辩题观点不应多元化，只有明确的立场才能让辩论更加有针对性和具有说服力。

反方观点：辩题观点应多元化作为反方辩手，我认为辩题观点应多元化。

首先，一个问题往往有多个方面和角度，如果只有一个明确的立场，那么就无法全面地探讨问题。

多元化的辩题观点可以让人们从不同的角度看待问题，更好地理解问题本质。

其次，多元化的辩题观点可以让辩论更加开放和包容。

如果只有一个明确的立场，那么可能会排斥一些人的观点和想法，导致辩论变得僵化和狭隘。

多元化的辩题观点可以让不同的声音都有机会被听到和表达，让辩论更加充满活力和创造力。

最后，多元化的辩题观点可以让人们更好地理解和尊重不同的文化和价值观。

不同的人有不同的观点和立场，如果只有一个明确的立场，那么可能会忽略和排斥其他文化和价值观。

多元化的辩题观点可以让人们更好地理解和尊重不同的文化和价值观，促进文化交流和融合。

因此，我认为辩题观点应多元化，这样可以让辩论更加全面、开放和包容。

论多元化经营成败关键多元化经营的利弊挡不住的诱惑拓展市场空间。

无论哪种产品都有生命周期，当企业所经营的主要产品进入成熟期时，竞争压力和产品发展潜力的衰竭，会使企业处于相当困难的发展境地。

此时，企业可以通过多元化经营扩大自己的活动空间，寻找新的增长点，以保证企业的长远发展。

分散企业风险。

多元化经营可以提高企业应付市场变化、技术变革或新替代品出现的多方面不确定性事件的灵活性和承受能力，利用一种风险收益来抵补另一种风险损失。

发挥协同效应。

从短期来看，多元化扩展首先可以取得财务上的协同效应。

如利用税法、会计处理获得纯财务收益。

其次，可以获得低价资产和关键的生产要素。

从长期来看，多元化经营的企业首先可以获得一定程度上的经营协同效应，从而提高销售效率，降低经济成本、获得规模经济的好处。

此外还有投资协调效应和管理协同效应等。

鲜花后的陷阱风险增大。

企业通过多元化经营来降低风险是有条件的，或者说需要支付一定的代价。

虽说把鸡蛋放在不同的篮子里安全。

但放鸡蛋的篮子也是有成本的。

多元化经营企业大多在原来的主业领域有强大的竞争优势，但是可能由于在新进领域利用其原有企业能力和优势的困难，使之无法发挥成本分摊和技能转移作用，而引致新进领域生产经营的低效率甚至亏损。

分散资源，削弱竞争优势。

多元化经营必将导致企业将其有限的资源分散于其开拓的每一个领域，从而可能使每个意欲发展的领域都难以得到充分的资源支持，最终导致企业自身的核心专长和总体竞争实力的降低和经济效益的下降。

成本过大，管理效率降低。

面对多种产品和市场的多元化经营必将增加企业管理的复杂性，削弱企业系统内部各部分之间的有机联系，造成协调和沟通的困难。

多元化经营还意味着经营地域分散、经营单位和部门增多，使管理层次增加，分权管理成为必然。

多元化成败的关键多元化的基础——正确的产业选择企业多元化经营的主要动机在于分散经营风险，然而进入新的产业又面临着新的风险，有时会由于不适应新的要求而处于竞争劣势。