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如何捕捉商机浅谈(多篇)第一篇：如何捕捉商机浅谈文章标题：如何捕捉商机浅谈激烈的市场竞争中，经营需要机遇，商机对于企业十分重要。
机遇就是目标，商机就是财富，谁能发现和把握商机，谁就能在商战中制胜。
虽然随着当前买方市场的形成，市场商机越来越难觅，但在我们生活的方方面面仍然蕴藏着无限的商机，许多商机就存在于我们眼皮底下和日常生活中，只有用敏锐的“嗅觉”去发现它，去开发它，去利用它，才不致于使市场机遇与你擦肩而过，失之交臂。
一、从新闻事件中捕捉商机。
新闻蕴含商机无限。
报纸、杂志、广播、电视等新闻媒体每天播放的大量新闻信息中往往蕴含着无限的商机。
由于新闻是对客观事实的报道，它不可能从每个人的需求出发，进而分析某某新闻对哪些人可能带来什么好处，并提请人们赶快行动。
企业经营者如果能练就一双“新闻眼”，从新闻中看出“门道”来，对新闻产生的原因，对事件的发展趋势等有个比较准确的判断和预测，做到未雨绸缪，抓住商机，方可捷足先登，来个“赚它没商量”。
洛杉矶奥运会开幕之前，美国一家电视台播放了一条新闻：中国的熊猫将去美国“作客”展览。
一位有心的商人根据这条信息当机立断联系服装生产厂家，赶制了印有熊猫图案的旅游帽和运动衫。
在熊猫馆开馆那天，洛杉矶骤然掀起了一股“熊猫热”，连老太太在看了熊猫之后也要喜孜孜地买一顶“熊猫旅游帽”戴在头上，年轻人以穿“熊猫衫”为时髦，生意格外兴隆。
于是，那位商人稳稳当当地发了一笔“熊猫财”。
二、从市场盲点中寻觅商机。
市场无热点，不等于市场没有“盲点”。
所谓市场盲点就是消费者需要而市场上没有或者很少见到的商品或服务项目。
由于在市场经济运行中，新的商机最初总以萌芽的形式出现在原有的市场缝隙之中，旧的经济缝隙填补了，新的经济缝隙又出现了，这些经济缝隙就是市场盲点。
在广阔的市场上，往往有其众多的“盲点”，隐藏着纵横交错的生财之道，等待着善于从“盲点”中捕捉商机的经营者。
只要我们拥有敏锐的眼光，肯动脑筋，“盲点”里蕴含着无尽的商机。
2006年在康芝集团和各地代理商的紧密合作和大力推广下，康芝品牌得到了有效提升，市场占有率得到进一步提高。
大部分的销售网络已经覆盖了中心城市和县乡的终端网点，重点在第三终端的占70%。
在网络建设和渠道拓展方面取得了很好的经验。
在这里，我们对渠道拓展的策略和方法共同探讨。
一、应该先对本区域市场环境进行调查分析，分析在本区域内的药品销售格局，主要销售渠道，商业公司的信誉度，网络情况，产品竞争程度、患者的消费习惯等信息。
根据这些信息决定具体选择那种拓展模式。
那些地区可能通过商业公司配送那些地区适合自己直销或分销，二、自身产品定位：产品的价格体系的决定，面对哪些消费者决定了产品在哪些渠道进行销售。
合理的价格体系必须充分体现整个销售环节的利润空间和推广费用，兼顾经销商利益和患者利益。
注意同类产品的价格平衡，过高或过低都会影响到产品的生存。
三、拓展模式选择1，直销：以自己组建的业务人员直接面对终端的形式进行渠道拓展，客户开拓、物流配送、货款回收均由自己的团队来完成。
这种渠道拓展模式有利于直接掌控终端，物流配送速度较快。
推广促销的效果好。
对团队的建设和培养有很大益处。
适合本区域附近的中小药房和诊所。
在国家加大药品管理的情况下，必须在当地合法的药品批发公司的名义下进行销售。
2，分销：很多地方的代理商在自己暂时顾及不到的区域，采用了分销的办法，分销商具有很好的地缘优势，能更快更好的将铺货率提高，终端走访也比较容易，送货的时间更快捷。
分销的难点在于对分销商的管理和监督，必须对分销的价格和促销手段进行指导，特别是药品的具体流向进行有效的掌控，防止窜货的发生。
3，经销：利用商业公司的网络渠道，配送能力。
在一个固定的区域选择一个或多个经销商，由经销商配送划定的区域终端，区域内所有的销售渠道及客户由经销商负责，通过组织产品学术会，联谊会等形式，集中推广产品。
因经销商拥有固定的销售网络，故也有利于产品的快速铺货；经销商的缺点是通常区域内某一经销商只有某一类或几类销售渠较多道，无法将渠道全面覆盖。
一：节约了经济成本
不用去花时间奔走在各大服装批发市场，省去了坐车住店等食宿费用，节省了时间和精力。
二：没有了数量的限制
去实体的批发市场如果想拿一个相对低的价格都要上百件的批发，而网上的货源一般都支持一件代发，10件起批的，有的甚至是一起起批，这样在一定程度上为实体店铺的选择性增大了许多。
三：价格相对合理
正规的货源批发网站，注册成为其会员后，都会有明确的会员价格，所有会员都是平等对待，相比传统渠道进货，更减少了还价的环节，价格透明化，有利于进一步的选择和衡量；
四：没有了库存压力
在网上进货起批数量较低，可以比较灵活运用，不用再囤积大量的库存，现卖现进货都来得及。
五：选购优势
亲自去批发市场选购由于时间所限，不可能花很长的时间慢慢挑选，有些服装也许并未相中但迫于进货压力不得不赶快选购。
但网上购物就可以花时间慢慢地选。
传统渠道进货选款一是靠自己的眼光，二是靠老板的推荐，三是靠顾客的反馈、相比之下，网上进货此三种依据都有，并且顾客的反馈面来源更广，反馈更及时，补货也更快，补货的附加成本渐少。
六.资金周转低
去批发市场进货一般都是现货现结，由于每次进货数量都比较大，资金可能有时会跟不上，而在网上进货就省去了这个麻烦，由于没有了库存压力，大大降低了成本，可以有了订单再去订货也是来得及的，资金链得到了保证。
七.更新速度快，款式多
做服装生意的必须要考虑的是款式的流行度，所以要时刻关注最新流行款式，你不可能天天去批发市场看好选货，不但会增加来回的路费，而且时间也浪费在了路上。
而网络选货相对比较简单，一般几天就一更新，你可以随时关注，如果有合适的款式可以马上上架，让你不会错过热卖的时机。
天空货源网（）。
榆林白酒市场浅谈文/王尚东“榆林酒水市场需求是相当大的，不管啥酒到榆林了都能产生销量，一方面是当地人民富裕了，消费层次不断提高，另一方面是当地的消费习惯决定了有很大消费能力，”记者7月下旬在榆林调查采访时听到烟酒店的老板描述。
在烟酒店的柜台上，陈列了茅台、五粮液、西凤、汾酒、郎酒、洋河、老榆林、麟州坊等各种白酒。
让人不禁叹道：榆林酒水市场很大，不管是地产酒还是外地酒，都有很大的市场份额，为此，记者对榆林榆阳区酒水市场简单了解，走访了终端店并与部分经销商进行了沟通。
一、榆林地产酒在中低端市场占主流几年前，在榆林上空飘扬的白酒大旗上写的是“地产”两字。
在过去的好几年时间里，陕北地产酒主导着中档上下的市场，外地酒根本进不来。
但现在市场理性发展，名酒回归，地产酒占据主导，尤其中低档酒当地酒占有份额大，榆林的地产酒在农村市场上走量也不小。
“虽然各酒企均向高端进军，但是我认为中低端白酒仍将是榆林市场的消费主流。
”榆林市若兰科技工贸有限公司封小平曾告诉记者。
他认为，现在整个榆林市场是一个多元化的市场，消费群体也趋于多元化。
在量上面，中低档白酒尤其是榆林地产酒还是占优势，毕竟大多数老百姓还是喜欢选择地产酒。
她分析说：“对榆林市场而言，地产产品永远是最大的市场，像老榆林、麟州坊和芦河酒。
曾经在一个时期内，高端白酒消费呈快速成长态势，白酒的大部分市场份额还是以中低档为主。
高端只是金字塔的上层，是少数人消费的。
”陕西麟州坊酒业有限公司榆阳区销售总监李春告诉记者，麟州坊做为地地道道的地产酒，在榆林市场占有大份额是必然的事情，麟州坊主要消费价区在100—200元之间，一方面和本地繁低端酒拉开差距，另一方面又和西凤酒等名酒的文化文氛围不一样，虽然西凤酒系列的中低端产品在榆林市场上占有一定的份额，但是在麟州坊消费群体和西凤酒消费群体不一样，大众消费者还是以中低端产品为主。
毕竟麟州坊有地产酒品牌的影响。
老榆林做为本地地产酒，在100元以内有比较大的市场份额。
浅谈国有企业如何开展市场化选聘工作——以某建筑公司中层管理人员公开选聘工作为例四川省建筑机械化工程有限公司四川成都 610000摘要：2018年10月9日，国务院副总理刘鹤在全国国有企业改革座谈会上讲话中指出：要按照“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”原则，建立职业经理人制度，推动国有企业家队伍不断发展壮大。
对国有企业而言，市场化选聘不仅是自身改革发展的内在要求、改善人才结构的重要途径，更是其市场化的必然选择。
因此，国有企业要在党管干部、竞争择优、依法依规、契约化管理等原则的指导下，通过不同的方式进行人才的储备、选拔、补充中层管理人员。
近年来，国有企业市场化选聘已经被高度认可并从宏观层面进行了多次部署。
本文以某建筑公司中层管理人员公开竞聘为例，详细阐述了选聘工作的前期筹备、组织实施及结果运用，同时也指出该公司市场化选聘工作目前存在的问题及改进措施。
关键词：国有企业；中层管理人员；市场化选聘；全员竞聘为贯彻落实各级政府国企改革专项行动工作要求，进一步加强企业干部人才队伍建设，提高企业选人用人市场化水平，全面建立管理人员能上能下常态化机制。
某建筑公司站在新的历史发展阶段，主动求变，将全部中层管理岗位进行公开竞聘，更推出80%岗位面向公司内部、集团内部、全社会三渠道同步进行公开选拔，改革工作深入而彻底。
公司本轮中层管理人员公开选聘工作是公司干部选拔工作上的开创之举，具有里程碑式意义。
一、前期筹备工作自公司被列为市级“国企改革试点单位”以来，不断革弊鼎新，与时俱进，保持持续健康快速发展。
公司仅靠应变已经完全不能满足企业快速发展的需要，在应变的同时，还要主动求变，更要引领变革。
于是全司上下高度重视，提前研究部署，根据公司改革发展需要，构建了本次公司中层干部市场化选聘工作的整体思路，以前瞻性视觉，科学谋划了本次改革工作的蓝图。
（一）重塑组织架构，优化岗位定编一是坚持战略引领。
根据公司“十四五”战略规划及市场需要重塑组织架构，将机关17个部门优化为5大中心和8个职能部门，重点加强了市场拓展、商务成本和投融资管理等职能，设置了30个部门正副职岗位。
销售渠道又称分销渠道，是指产品从制造商流向消费者所经过的整个通道，此通道通常由制造商、中间商等其他辅助机构组成。
渠道的起点是制造商，终点是消费者。
现在的汽车交易市场、品牌专卖店（4S店）、汽车超市、汽车连锁店等均是直接面向消费者的汽车销售渠道的具体表现形式。
目前国内以4S店为销售渠道的特约经销商的销售模式最多。
销售渠道在汽车制造企业中扮演着很重要的角色，它的建设好坏极大地影响着销量的好坏，它具有以下的几大功能。
1、流通功能，汽车从制造商经过层层环节，最后在终端完成销售，实现了物流和现金流的不断对流，从而使企业获得了不断生存和持久发展。
2、营销推广和形象传播功能（品牌打造）汽车营销现在是越来越被重视，除了大量的广告促销攻势之外，利用销售渠道提升品牌在当地的知名度和美誉度也很常见。
3、信息采集功能，企业的决策不是凭空想出来的，是来源于对大量的客户信息加以归纳和分析的基础之上的。
4、提供售后服务，汽车是耐用品，需要保养和维修，因此，需要能提供细致、周到、快捷的售后服务才能更好地留住客户。
汽车的销售渠道结构比较复杂多变。
总体来说，主要是采用短渠道，这样减少中间环节，更好地贴近消费者，既能及时了解市场动态，也能更好的控制和协调经销商。
依品牌和地域的不同，渠道的宽窄也不一样，比如上海通用在全国的大部分地区布点比较密集，别克经销商全国有400多家，在东莞就有5家别克的4S店，广州本田的特约经销商在全国也有300多家，东莞地区甚至达到12家，渠道都比较宽，而对于品牌知名度比较低的一些制造商，特约经销商就比较少，比如东南三菱，在东莞就只有一家4S店。
渠道的宽窄，主要是根据市场的容量，客户的需求等来决定。
否则，僧多粥少，引起价格大战，对品牌造成伤害就不好了。
目前，自主品牌中的奇瑞、比亚迪对旗下的产品进行了分网销售，从目前的效果来看，是值得肯定的，避免了正面的激烈竞争，又精耕细作了各自的细分市场。
传统的渠道各自为政，各行其是，为求自身利益的最大化而激烈竞争，甚至不惜牺牲整个渠道的利益。
商 海 导 航
-----惠普经销商大学·高级课程
2000年10月23日 第28期
如何选择渠道（一）
◆ 引 言
一个好的市场覆盖模式——把恰当的产品和恰当的客户连接起来——是有效、高增长性渠道战略的基础。
但是，在清楚把什么产品和客户联系在一起之前，只把眼光盯着渠道是什么是没有意义的。
要建立强有力的市场覆盖模式——选择产品——市场——一个公司必须用某种方法比较不同的产品——市场的优点，明确的集中于最佳者。
领先的公司强调他们的核心业务—他们现有的基础。
产品——市场规划的目的是识别能够提供最佳机会的产品——市场。
一旦这种机会变得清晰，渠道战略就跃至中心舞台：成为关键性的管理问题。
现在的问题是：要采取什么样的渠道？为什么？
事实上，我们再开始渠道选择的过程中，都有一些首先要明确的事情。
这就是渠道选择的几个基本原则。
◆ 原则一：以产品——市场为中心
渠道是重要的，但更重要的是要认识到渠道能做什么和不能做什么。
渠道销售的角色在于它把产品和市场连接在一起，并由此建立了一个买家和卖家能做生意的途径。
误的市场销
售，世界上最有创新力、最佳
设计的高技术销售渠道也无法做得很好。
如果您试图把装甲运输车销售给修道院，不管你使用因特网或电讯营销中心都没有用。
当然这是个愚蠢而极端的例子。
然而即便在这种愚蠢中也存在着重要的一点：你要把恰当的产品卖给恰当的人才能使销售渠道成功的运作——事实上对销售渠道而言，它们与卖什么东西给什么人根本没什么关系。
当然没有一个神奇的答案能回答“什么产品应该卖给什么消费者”。
另一方面有一些关于产品和市场的方法能够帮助公司聚焦于最佳机会。
花少量时间明确恰当的产品——市场机会的目标是什么，这对于设计一个渠道战略是有价值的并且是必然的第一步。
与其试图把所有的时间花费在把所有的产品卖给所有的客户，大多数公司还不如将满腔热情放在有选择性地覆盖一些高潜力的产品——市场，这样他们会更富有。
◆ 原则二：收入细分---分散市场的纠正措施
在某些产品---市场获得销售收入比其它产品---市场容易。
如果一个公司离现有产品和实现高
水平盈利性的相反的原则同样有效。
从以下几项我们就可看出。
● 客户渗透
极少有公司可以在几个以上的关键帐项中拥有接近100%的市场份额。
事实上在一个典型的帐项中，客户从3-4个供应商中购买相似的产品。
最牢固建立业务关系的卖家可以获取40%-50%的份额，次之可以得到另一个20%，剩下的卖家共享余额。
因此大多数卖家都有足够的空间实现销售增长。
其结果是某些最快和最低成本的增长来自向现有客户推销现有产品。
对于那些在少数最重要的帐项中市场份额低的公司而言，这个观点尤为正确。
良好的运作经常可以使公司在某一帐项中的市场份额达到10%-15%，以次可以实现销售收入坚实稳定的增长。
另外，提高客户渗透度也不需要什么更多的销售资源。
与此同时，这些销售收入更可能成为可实现的最有盈利的部分。
因此，从增长机会角度而言，以低到中市场份额的局部渗透帐项为特征的产品——市场构成了“低垂的果实”。
● 客户获得
获得新客户的成本一般是留住现有客户成本的3-6倍。
新客户必须是存在的、签过合同的、接受你的产品宣传介绍的，确信和你做生意是有效益的。
所有这一切都要花钱。
因此新客户的获得尽管对销售额增长有贡献，它也降低了销售利润。
虽然，每个公司都有必要发现和获得新的客户，但大多数公司不应该在较低客户渗透的产品——市场中实现大部分销售收
入；如此这般做的公司经常无法实现合理的利润。
主要由销售前景（可获得的客户）构成的产品——市场是得到销售额增长的有利赌注，但是对于盈利水平而言，是一个差的赌注。
它们应该被有选择地使用，应该与已有客户渗透的有坚实基础的产品——市场共存。
●客户“重新活动”
藏匿于客户渗透背后的一个珍宝是客户“重新活动”。
每个公司都有休眠的客户，他们在至少两年时间内没有购买公司的产品。
这些客户经常被草率地“注销”了。
在高技术、金融服务和日用电器行业的“重新活动”研究表明，通过搜寻订单历史数据公司可以识别这些帐项，开始低成本的客户接触和实现20%以上的“重新活动”比例。
这些早先有购买历史的客户可以比客户获得的成本降低50%，并提供了销售收入迅速增长的来源。
因此，有许多休眠帐项的产品——市场比那些一点也没有渗透的产品——市场提供一个销售额增长更有力的来源。
◆客户市场份额分析
把精力集中在现有基础上（已有的客户和已有的产品）是很好的想法。
但问题是：集中到什么程度？这就需要把产品---市场细分延伸一步，识别最佳的产品---市场机会。
客户市场份额分析可以解决问题。
这是一个简单的道理。
一个公司的关键帐项——通常最主要的20%客户产生了80%的销售收入，得到了大量的销售注意力。
问题是它们应该得到多少？了解这些帐项渗透的精确程度，对于在现有基础和新销售机会的帐项中如何安排资源和财力是一个不可估计的指导方针。
下图显示了一个专业电讯基础设施供应商的关键帐项明细。
图中数字表示，公司在五个关键帐项中平均有25%的市场份额。
这些数字暗示了什么？很简单，公司应该毫不犹豫的把精力集中于现有基础上的增长。
通过更好和更深层次的客户渗透，就会有足够的空间实现销售额的增长。
但如果它的市场份额如下，情况会怎样？
1.50%-100% 这表明公司已占据了主导地位，在现有牢固坚实的基础上实现未来销售额的增长是有限的。
大量的增长明显的不得不从其他地方而来：新客户、新产品或二者的
组合。
公司应该把现有坚实帐项中的目标增长控制在不超过全面收入增长的20%-30%，其余的部分应来自尚未充分发展的产品——市场。
2.25%-50% 这明显的暗示着现有的基础上还有可供增长的足够空间，应实施坚实、成功的帐项渗透。
处于这种渗透层次的公司应该在现有的基础上实现50%左右的销售收入，其余的部分应来自尚未充分发展的产品——市场。
3.25%或更低这意味着，公司在它的关键帐项中还不是占据支配地位的卖家。
在某种情况下，可能还是在挣扎着力图出现的客户远距离的搜索范围内。
增长的机会显然的出现在这些帐项中。
应该在现有的基础上追求至少50%，甚至100%的全面增长目标。
当然，这些指导方针并不均等地适用于每一个行业。
不过，尽管方法略显粗糙，但可以帮助在已渗透的产品---市场和新的产品---市场简历是党的平衡。
