华为、中兴通讯、大唐电信比较研究华为、中兴通讯、大唐电信比较研究2007年08月29日星期三 10:27华为技术、中兴通讯、大唐电信都是我国电信设备制造领域具有很高知名度的企业。
同时，相互之间存在着激烈的竞争。
三家企业各具特点，企业的行为有很大的差异。
其中，中兴通讯和大唐是上市公司，华为公司的电源事业部部分正积极筹备上市。
本文对这些差异和特点进行分析，希望能够对电信行业的现状和前景有进一步深入的了解。
一、所有权结构比较三家公司的所有权结构完全不同。
中兴通讯是公、私合营的经济，但是私方享有企业的控制权。
中兴通讯的总裁是侯为贵。
他原为深圳市中兴维先通设备有限公司的创始人（该公司为一私营企业），也是该公司的最大股东。
1993年4月，在由中国航天工业总公司所属深圳航天广宇工业二、企业效率分析企业的所有权结构在很大程度上决定了企业的效率。
从委托人-代理人理论来看，私有企业具有最高的效率，公私合营但控制权在私方的效率次之，公司合营但控制权在公有方又次之，完全公有的企业的效率最次。
从理论上讲，华为是完全私有的企业，其代理成本最小，因而其效率最高。
但是由于企业规模的扩大，管理中的低效率现象开始出现（这是难以避免的）。
中兴通讯公司是公私合营，但控制权在私方，又由于公、私两方有明确的奖罚协议，作为上市公司，企业信息的不对称程度较轻，因而同样具有较小的代理成本，企业效率较高。
大唐电信是公司合营，但是公司的控制权（或主要部分）为国有方代表享有，其代理成本最大，因而有较低的效率。
企业的效率在很大程度上还取决于公司的总经理的个人魅力。
华为公司的总裁任正非涉足电信行业已十多年，从白手起家到今天最大的民族电信设备制造企业，其过人的经营才能是为人公认的。
他的存在是华为企业精神的重要支柱。
中兴通讯公司的总裁也是空手创业，展示了其才华，最终才得以有机会同公营经济合资并担任总裁。
相比之下，大唐电信的总裁的企业家才能是证明最不充分的。
该总裁长期从事科研，仅有的商业经历是担任西安大唐公司经理，时间尚短，经验不够丰富，并且业绩也不十分出色。
因而，本文认为华为、中兴有较高的效率，而大唐将较差。
三、企业的产品结构及市场竞争力华为公司的产品覆盖面最广，涵盖了交换、传输、接入、无线及移动通信、ATM、数据通信、智能网、支撑网、智能高频开关通信电源等主要电信产品。
在1997年，该公司的产品销售额比1996年翻一番。
交换机年销售444.5万线，市场份额达20%; HONEY接入网年销售25万线; SDH光先传输系统年销售430多套；ETS450无线接入系统年销售127套;CC08 STP信令转接点系统年销售27对，共计5716链路，占全网年新建量60%；SYNLOCK通信大楼综合定时供给系统投入使用；综合智能网设备在天津投入使用。
INTESS 112集中测量系统市场份额占59%；系列通信电源年销售额4.5亿元，市场份额占22%。
华为的产品在它所进入的所有领域都具有强大的市场竟争力，我们可以称其处于全面领先地位。
中兴通讯的产品包括交换机、接入网、光纤通传输、多媒体通信、动力环境监控、网管等。
98年上半年该公司销售的交换机为200万线，签单额约10亿元，占市场份额的15%；接入网40万线，签单额越3亿元，占市场份额的近15%；传输产品签单越1亿元；会议电视200套，签单金额0.5亿元；电源、监控及其他共签单1.5亿元；上半年签单金额共约16亿元。
中兴通讯产品的覆盖面较华为窄，但是在其产品进入的领域，都有较强的竞争力。
特别地，中兴的接入网、会议电视和监控系统在国内处于领先地位，其中接入网的前景十分广阔。
因而，我们可以认为中兴是处于局资5.8亿），支持这么多项目的后果就是重点不突出、投资力度不足。
除了一个合资的W-CDMA WLL系统项目投资额达到2950万美元外，其余项目均在5000万元以下（相比之下，中兴4.3亿的筹资额只投入了5个项目）。
同时，诸多的项目使得管理层的精力显得不足，管理难以跟上。
这种撒胡椒面的投资方式效果如何是一个问题。
五、企业的规模、成长性华为公司97年的定货额是41亿元，货款回收达到25亿元，比96年翻番。
98年上半年的定货额以达到97年全年的水平。
中兴通讯97年的定货额是14亿元，货款回收达到6.3亿元，比96年翻番。
98年上半年的定货额达到并超过97年全年的水平,达到15亿元。
大唐95年销售收入为9300万元；96年销售收入为3.05亿元，97年实现销售收入5.3亿元；98年1-3月销售收入为1.06亿元，（如持续此速度，则全年的销售收入会低于97年）。
从数据来看，华为处在持续高速增长阶段，中兴处在加速增长阶段，而大唐是减速增长阶段。
由于大唐来自数家企业的合并改组，因而严格来说98年之前没有大唐，但是大唐的前身增长速度落后于同行是明显的。
在合并重组之后能否有所改善是一个问题。
六、组织结构华为的组织形式采用矩阵形式的事业部制，这适合于其规模大、产品种类多、为保持灵活而分权的特点。
各事业部都是利润中心，实行分权原则，有利于增强激励，减小代理成本。
同时，由于企业中有一个绝对权威（总裁任正非），因而重大的决策又能够保证集权，统一筹划。
实践证明，华为的企业组织是成功的。
中兴由于企业较小，因而采用的是传统的直线制。
直线制的优点是权责分明，协调容易，总经理的权威更容易贯彻。
本文认为中兴的组织结构也是成功的。
改制后，大唐采用的是直线制，但是本文认为直线制所体现的集权特性在大唐公司未能体现。
大唐电信由电信院科学技术研究院下属或控股的6家单位或企业改制而成，其中最重要的是西安大唐公司。
改制后的大唐有5家子公司，全部都是原来电信院下属单位。
以大唐的规模来看，子公司是太多了，不利于公司的重点突破，统一筹划。
究其原因，本文认为这是在原来经营体制下的各立山头的历史的延续。
尽管为了上市，各单位结成了一体，但是原有国有制下的利益格局短期内还难以打破。
仅有的5亿元资金却投入了13个项目，我认为这就是该公司缺乏中央集权、各自为政的最好证明（作为同行中的弱者，重点突破才为上策）。
由于这种决策、利益格局，我认为大唐的管理是很难有效率的。
七、技术实力华为公司的技术开发投入强度最大。
按其规定，公司把每年销售额的10%用于科研投入，1996年，该公司科研投入为1.1亿元，1997达到了3.3亿元，98年将达到近7亿元。
这种高强度的技术投入使得华为相比国内同行处于全面领先地位。
中兴的资金不如华为雄厚，因而选择了跟踪华为、重点突破的战略，在接入网、多媒体通讯等领域获得优势，并在交换机的研究上取得突破。
从理论上讲，大唐应该有最好的技术，因为它背靠邮电部电信科学技术研究院（代表中国的最高水平）。
但是，从学院的技术转化为实际的产品是一个十分复杂的过程，并不是电信院控股就可以直接享有最好的技术（西安大唐并未能有大作为就是一个明证）。
因而，对于大唐电信的技术实力不应有太高的估价，毕竟大唐和电信院是两个独立的法人，有不同的利益。
八、营销能力。
三家公司的主要产品都是交换机，在技术上不存在质的差别。
因而市场的获得在很大程度上取决于企业的营销能力。
在客户网络上，华为最具优势。
由于已经拥有的客户具有较强的产品忠诚度（由其产品特性决定），因而华为可以直接受益于其广阔的用户。
在这方面，中兴次之，大唐再次。
在客户关系上，中兴、大唐由于参股股东中有许多国有股东（特别是大唐，基本上股东都同电信行业有关），因而可以获得一些帮助。
由于二者都是国家控股，而客户都是国有企业，这种相同的“出身”也会有一些帮助。
在这方面，华为不具优势。
最后是资金实力。
雄厚的资金可以使企业有能力提供更优惠的付款方式，从而在竞争中处于优势。
在这方面，华为的实力最强，中兴次之，大唐再次。
九、融资实力华为的规模远远大于中兴和大唐，银行信用非常好，资金充裕。
由于率先采用了买方信贷的营销方式，因而资金回收加快，改善了企业的流动性。
但是不足之处在于没有股权融资的机会，主要依靠银行信贷，致使资产负债率偏高，达到60%。
中兴、大唐得益于中国的股票市场，获得了巨额的资金，这使得他们的财务状况大为改善，大幅度地降低了资产负债率（中兴低于50%，大唐约30%），补充了流动资金。
在上市公司中，电信行业的企业由于效益较好而具有较强的配股融资的能力。
由于经济不景气，而电信行业属于获利丰厚的行业，因而中兴、大唐也都可以较为容易地获得银行的信贷。
综上所述，华为由于不能在资本市场上融资而处于不利地位。
十、国际业务拓展国内的电信企业竞争越趋激烈，因而国内的企业开始把目光投向国际市场。
在第三世界及前东欧的许多国家，电信服务水平十分落后，市场十分广阔。
但是最大的问题是许多国家政局不稳，致使投资风险很大。
华为将重点放在东欧市场，于97年4月同俄罗斯两公司合资成立了贝托华公司，主要生产大容量程控交换机（但由于今年俄罗斯爆发了经济、社会危机，因而会受到不小的影响）；公司的综合商业网进入了挑剔的香港市场；大容量程控交换机开始进入立陶宛、爱沙尼亚、保加利亚、罗马尼亚等近十个东欧国家。
中兴最引人注目的海外项目是在刚果的合资项目，但是由于刚果爆发内战而拖延。
现在公又在积极同南亚的一些国家接触，很有希望获得突破。
最近和巴基斯坦完成了一笔重大的项目合同。
与上面两家相比，大唐还未能在国际市场上有所作为。
综上所述，华为的国际市场拓展最为成功，中兴次之，大唐最差。
结论：以上分析了三家公司的十个方面。
最后的结论是，华为在可预见的将来会一直是国内电信设备制造企业的第一；中兴通讯有潜力成为黑马；而大唐现在还没有显路出令人振奋的地方。
