公司项目制管理办法
为了加强公司的项目管理，提高工作效率和降低成本，充分调动员工的工作积极性，确保公司完成各阶段的经营目标，公司拟决定对公司承担的面向市场技术开发服务项目实行动态项目经理负责制管理，特制定本管理办法（试行）。
一、项目小组
公司生产的产品为稀土永磁无刷电机，以及稀土永磁柱式电机，通过对市场
的前期调查，再考虑到现代生产技术的局限性，我们得出初步结论，低于1200W 的无刷永磁盘式电机与稀土永磁改良柱式电机，无论在生产成本，生产效率、产品性能和产品价格，都无法与传统电机抗衡。而1500W以上的产品则可以以高端产品的姿态进入市场，我们必须针对性选择电机功率大的机械设备，和移动设备客户，市场需求的电机功率越大，我们的产品就越有优势，利润就越高。
那么这些高端客户的产品很多都是成熟的，要他们接受我们的新产品不是件容易的事，我们每一款电机都是要为客户量身定做，使用高功率电机的客户更需要好的技术支持，包括电控器的搭配，外观的设计，安装测试等都需要专人来配合跟进。
能满足一条龙专人把控的经营模式首选是项目制经营。公司针对面向市场的技术开发与服务项目均可以设立临时项目小组，作为该项目实施与咨询机构，负责该项目的参数需求、外观设计开发与电控配套。项目组成员由需求部门和技术部共同确定人选，重大项目的人选由公司总经理（或副总经理）协商决定。临时
项目小组设项目经理一人，其他为组员。项目小组可独立组织与该项目相关的工
作例会和业务研讨会。
二、项目经理及其主要职权
项目经理作为项目实施过程中的岗位负责人，原则上由项目承揽者担任，如属公司指定项目，则由公司总经理指定，副总经理进行工作考评。项目经理签到新项目的单，优先由签单经理承接项目。
项目经理的权利和义务：
1.负责新项目的调研，提出项目可行性建议，客户公关与发展客户，负责
客户关系的协调，拟订用户需求说明书并提交技术部验证；
2.负责新项目的申报、向部门经理提交项目任务书以及与本项目相关的信
息反馈单；
3.制定所负责项目的阶段性实施计划，提交部门经理批准。重大项目应提交公司总经理（或副总经理）批准；
4.根据项目预算进行过程控制, 降低项目实施成本；
5.负责项目小组的日常协调工作，有权召集项目小组成员针对所负责项目的业务研讨或工作例会以及分配与该项目相关的其它任务，如项目小组成员所在部门指派其从事新的任务并影响到项目进度，需与项目经理协商并征得其同意后进行新的工作，协商不成的由公司总经理协调解决；
6.负责对项目实施进度与质量进行全程跟踪并拥有监督权。如发现原材料或技术开发不符合用户要求的，项目经理有权督促其限期改正；
7.对本项目小组成员参与项目实施的工作表现拥有评价权，其评价结果作为员工月考核的参考依据；
8.不断拓展新用户，以达到公司规定期内的经营指标要求。
9.按项目合同规定的付款计划及时催缴应收款；
10.有义务为公司其他人员开展业务提供相关文件资料；
11.与客户保持密切的关系，做好客户的售后服务工作。
三、项目经理与技术部经理的责任分工
项目经理：负责监督项目实施的全过程，从用户需求的角度把握项目进度和质量，即纵向管理；
技术部经理：负责整体技术力量的合理调配，对所有技术开发项目进行技术把关，即横向管理。
四、项目服务范围
1．研发更换客户的传统电机；
2．配套电控；
3．给客户提供更多改装方案；
4．给客户提供电机保修服务；
5．给客户提出提高客户产品性能的建议；6．发展业务会员。五、项目管理工作流程
流程
实施人员
跟踪
初步洽谈和了解客户需求
销售人员
参考客户提供资料及参数拟订总体策划书
项目经理/销售人员
送交客户详阅/讨论/修改
销售人员
技术部门确定开发人员/
评估开发周期和开发成本
技术部经理组织实施
起草合同并报价/公司主
管领导审批
销售部/项目经理/总经
理
签订项目合同/收取定金
项目经理
提交项目任务书（一式二份）/项目组成立
项目经理/总经理批示
采购原材料/申请生产线采购部/项目经理
技术部门评估项目整体实施周期和成本
技术部经理/采购部经理
流程实施人员跟踪
注：1、存档内容：
⑴公司项目由技术部做好记录存档；
⑵市场项目由公司办公室存档，内容包括：项目合同、策划案、设计方案、验收报告、信息反馈、用户回款情况记录等。
制定项目详细生产指导书
包装车间/车队
开始生产
质检部
监督生产，严抓质量
项目经理/技术经理
抽样检查项目经理/技术经理
包装/发货
项目经理
指导客户安装
技术部
验收/填写验收报告
项目经理
跟进售后返修/保持与客
户联系
技术部/项目经理/售
后服务部
存档/项目成功
总经理
项目总结/提交总结报告
全体项目组成员
2、总结报告内容：项目结束后，项目小组应对各项进行分析并由项目经理形成报告。
六、项目提成办法1.提成额
为了鼓励员工的工作积极性，确保公司完成阶段性经营目标，公司对项目经理所承揽的每个项目给予项目小组成员提成，提成部分应减去直接成本。用公式
表示如下：
项目总提成额=（项目合同额–直接成本）×提成比例。其中：
1）
直接成本——即项目策划与技术开发实际发生人工费+交通费+公关
费+税金；
2）人工费标准（待议）——按平均工资计算：开发人员元/月，生产员工
元/月，市场人员
元/月；等
3）提成比例（待议）——
%（分配比例见下表）。
提成比例分配表： 2.
提成原则1）业绩考核以正式履行
客户合同
为准，提成以项目验收结束并回款为准；
2）公司其他人员在不影响本职工作的前提下承揽同类项目，也将按项目承揽人所承担的工作以同样比例提取项目提成；
3）运行时间长的项目将以
时限作为一个周期，第一周期为 %提成，第
二周期减半，第三周期减半，当提成低于
%时，提成失效。用此激励项目经理
序号阶段
提成比例
1 销售% 2
开发
% 3 独立公关、签约% 4
生产
%
寻找新项目。
4）对集团内部不发生费用的项目和历史遗留项目员工累计工作业绩，但不参与项目提成。而历史遗留项目的续约应按规定累积工作业绩和给予项目提成；
5）在项目实施某环节中出现明显问题，如：用户需求不明确、策划与开发质量缺陷、拖延工期以及监督不利等，则提成比例将视情节酌情调整；
6）项目提成一般由员工所在部门经理根据员工对项目的贡献大小参照本文规定比例进行分配；
7）对公司指派在正常工作时间的常规项目策划和开发工作不在提成范围之内。
8)公司股东有权成为项目经理，项目提成与股东分成互不干涉。
（待完善）