第九章特殊群体薪酬
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《薪酬管理》第四版总结与心得
学习《薪酬管理》第四版总结与心得在阅读《薪酬管理》第四版的内容，综合所以章节我对薪酬管理的重要性以及各个方面有了更深入的了解。
薪酬作为一种重要的组织激励手段，对于企业的员工满意度、绩效表现和组织发展起着关键的作用。
同时，在财务管理岗位上思考薪酬管理的相关问题，让我更加意识到岗位价值评估和薪酬设计对于企业的战略决策和人力资源管理具有重要影响。
接下来，我将从多个维度总结这些内容，进一步探索薪酬管理的实践意义和对企业的价值。
读完《薪酬管理》第四版的第一章，我对薪酬管理的重要性和相关内容有了更深入的了解。
本章首先介绍了报酬与薪酬之间的关系，指出员工和企业通常更注重外在报酬，特别是薪酬。
同时，员工对薪酬的抱怨并不一定是因为薪酬本身，还可能涉及其他因素。
此外，内在报酬与企业的薪酬成本降低之间并不存在必然联系。
文章讨论了总薪酬的构成，包括基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬或福利与服务。
基本薪酬是根据员工的工作本身或能力而支付的相对稳定的报酬，提供基本生活保障和稳定的收入来源。
可变薪酬是与绩效直接挂钩的经济型报酬，用于建立绩效与薪酬之间的直接联系。
间接薪酬或福利与服务包括非工作时间付薪、各种保险和福利，为员工提供了额外的福利和保障。
薪酬管理的主要内容包括公平性、有效性和合法性。
公平性是指员工对管理体系和过程的公正性的看法或感知，有效性是指薪酬管理体系能够帮助组织实现经营目标的程度，而合法性则要求薪酬管理体系符合国家的法律规定。
在薪酬管理的决策方面，文章提到了薪酬体系决策、薪酬水平决策、薪酬结构决策和薪酬管理政策决策。
这些决策涉及到确定员工基本薪酬的基础、确定薪酬水平、设计薪酬结构以及制定薪酬管理政策等重要方面。
作为财务管理岗位的从业者，在阅读本章后，我思考了以下两个问题：一、从哪几个维度进行岗位价值评估，岗位价值的应用场景有哪些？岗位价值评估可以从技能要求、知识和经验、责任和影响、团队合作以及市场供需等维度进行。
岗位价值的应用场景包括确定薪酬水平、制定绩效考核指标、制定晋升和晋级规则、确定员工职业发展路径等。
9薪酬管理第九章特殊员工群体薪酬管理
营绩效具有紧密的联系，其主要目的在于通过经济上的利益关 系促使管理层和企业的经营目标保持一致，从而激励管理者关 注企业的长期发展以及持续性地达到更高的绩效水平。
福利与服务。管理者，尤其是高层管理者，通常都能得到名目
众多的福利和服务。
高层管理者的薪酬管理—薪酬构成
总的来说，在高层管理人员的总体薪酬中，基本薪酬所占的比重相 对比较小，短期奖金和长期奖金所占的比重往往非常大。
开篇案例—IT企业的薪酬激励(4.1)
一个曾经充满激情的产业和曾经充满激情的从业者走进“中年 时代”，此时，激情已然消退，产业发展和人生状态都使他们更加务 实。
新的财年一开始，微软便抛出一个重型炸弹：微软将废弃原定 赋予执行经理和公司员工的股票期权制，从而让他们有机会赢得真正 意义上的股份。微软并不是第一家改变期权策略的公司，关于期权的 争论也已经进行了很久。但微软此次举动引起强烈反响，甚至有相当 一些人推测：微软的决定可能是高科技行业改变报酬策略的一个信号。
第四节 管理人员的薪酬管理
管理人员的薪酬管理
基本薪酬。绝大多数企业都会选择使管理层的基本薪酬水平超
出、至少是相当于市场平均水平。
短期奖金。一般情况下，企业向管理人员支付短期奖金，是意
在对其在特定的时间段里（通常是一年）为组织绩效做出的贡 献进行报酬和奖励。
长期奖金。长期奖金则通常是延期支付的，它与组织的长期经
股票期权曾经让数千名微软员工变成亿万富翁，并且多年来是 最具技术行业文化特点之一的激励和付酬方式，现在正面临可能终结 的考验，更具吸引力的报酬方式正在涌现。
开篇案例—IT企业的薪酬激励(4.2)
微软态度：给员工期望不如给员工实惠
微软的执行总裁斯蒂芬·鲍默表示：公司收到雇员对股票期权制 度极度不满的反映之后，决心做出此项调整措施。
福利与服务。管理者，尤其是高层管理者，通常都能得到名目
众多的福利和服务。
高层管理者的薪酬管理—薪酬构成
总的来说，在高层管理人员的总体薪酬中，基本薪酬所占的比重相 对比较小，短期奖金和长期奖金所占的比重往往非常大。
开篇案例—IT企业的薪酬激励(4.1)
一个曾经充满激情的产业和曾经充满激情的从业者走进“中年 时代”，此时，激情已然消退，产业发展和人生状态都使他们更加务 实。
新的财年一开始，微软便抛出一个重型炸弹：微软将废弃原定 赋予执行经理和公司员工的股票期权制，从而让他们有机会赢得真正 意义上的股份。微软并不是第一家改变期权策略的公司，关于期权的 争论也已经进行了很久。但微软此次举动引起强烈反响，甚至有相当 一些人推测：微软的决定可能是高科技行业改变报酬策略的一个信号。
第四节 管理人员的薪酬管理
管理人员的薪酬管理
基本薪酬。绝大多数企业都会选择使管理层的基本薪酬水平超
出、至少是相当于市场平均水平。
短期奖金。一般情况下，企业向管理人员支付短期奖金，是意
在对其在特定的时间段里（通常是一年）为组织绩效做出的贡 献进行报酬和奖励。
长期奖金。长期奖金则通常是延期支付的，它与组织的长期经
股票期权曾经让数千名微软员工变成亿万富翁，并且多年来是 最具技术行业文化特点之一的激励和付酬方式，现在正面临可能终结 的考验，更具吸引力的报酬方式正在涌现。
开篇案例—IT企业的薪酬激励(4.2)
微软态度：给员工期望不如给员工实惠
微软的执行总裁斯蒂芬·鲍默表示：公司收到雇员对股票期权制 度极度不满的反映之后，决心做出此项调整措施。
10 特殊群体薪酬管理
22
第三节 企业经营者薪酬
一、企业经营者 1、定义：是指具有经营决策权，并直接对企业经 营活动和经济效益负责的高级管理人员，包括CEO 和总监、部门经理等。他们的数量只占员工总数 的1%以下。
2、工作特征:密切关注企业内外部环境，制定战略 目标，为组织的成长和发展获取各种必要资源。
23
二、经营者的薪酬构成
5）纯底薪计划
何时适用纯底薪计划？
16
适合以团队形式的销售工作 销售周期很长或者科技含量高的产品，不 易销售 刚从事销售工作的员工 非物质需求高于物质第二节 专业技术人员的薪酬管理
一、专业技术人员的工作特点（专业人员： 科学家和工程师） 1、工作周期长，业绩难以衡量 2、工作时间难以估算，工作压力大 3、工作方式特征，多为团队工作 4、高人力资本特征
5%
9%
12%
11
销售人员薪酬计划：基本薪酬+间接佣金
薪酬构成
佣金计算方式
产品类型 单位产品的点值 2
基本薪酬：4.2万元/ 年 目标佣金： 2.4万 元/年，每月根据实际销 售业绩浮动计发 目标薪酬：6万元/ 年，上不封顶
A
B
C D E
5
8 10 6
每个点等于2元钱
12
销售人员薪酬计划：基本薪酬+奖金1 薪酬构成 基本薪酬：4.2万元/ 年 目标奖金： 2.4万元 /年，每月根据销售业绩 浮动计发 目标薪酬：6万元/年 （90%），上限封顶， 最高不超过8.04万元 奖金计算方式 实际完成销售目标 的百分比 70% 80% 90% 每月目标奖金的 百分比 0% 50% 75%
二、外派员工的薪酬体系
1、外派员工的薪酬体系 薪酬水平：国家之间的薪酬差异 薪酬结构：不同来源国员工之间的薪酬对比 酬组合与支付方式：跨国薪酬的最重要方面。 外派人员的薪酬组合主要分为：基本薪酬、 奖金、津贴和补贴、福利
第三节 企业经营者薪酬
一、企业经营者 1、定义：是指具有经营决策权，并直接对企业经 营活动和经济效益负责的高级管理人员，包括CEO 和总监、部门经理等。他们的数量只占员工总数 的1%以下。
2、工作特征:密切关注企业内外部环境，制定战略 目标，为组织的成长和发展获取各种必要资源。
23
二、经营者的薪酬构成
5）纯底薪计划
何时适用纯底薪计划？
16
适合以团队形式的销售工作 销售周期很长或者科技含量高的产品，不 易销售 刚从事销售工作的员工 非物质需求高于物质第二节 专业技术人员的薪酬管理
一、专业技术人员的工作特点（专业人员： 科学家和工程师） 1、工作周期长，业绩难以衡量 2、工作时间难以估算，工作压力大 3、工作方式特征，多为团队工作 4、高人力资本特征
5%
9%
12%
11
销售人员薪酬计划：基本薪酬+间接佣金
薪酬构成
佣金计算方式
产品类型 单位产品的点值 2
基本薪酬：4.2万元/ 年 目标佣金： 2.4万 元/年，每月根据实际销 售业绩浮动计发 目标薪酬：6万元/ 年，上不封顶
A
B
C D E
5
8 10 6
每个点等于2元钱
12
销售人员薪酬计划：基本薪酬+奖金1 薪酬构成 基本薪酬：4.2万元/ 年 目标奖金： 2.4万元 /年，每月根据销售业绩 浮动计发 目标薪酬：6万元/年 （90%），上限封顶， 最高不超过8.04万元 奖金计算方式 实际完成销售目标 的百分比 70% 80% 90% 每月目标奖金的 百分比 0% 50% 75%
二、外派员工的薪酬体系
1、外派员工的薪酬体系 薪酬水平：国家之间的薪酬差异 薪酬结构：不同来源国员工之间的薪酬对比 酬组合与支付方式：跨国薪酬的最重要方面。 外派人员的薪酬组合主要分为：基本薪酬、 奖金、津贴和补贴、福利
特殊员工群体的薪酬设计与管理
特殊员工群体的薪酬设计与管理随着社会经济的发展和劳动力市场的变动，特殊员工群体的数量逐渐增加，如残疾人、高龄员工和少数民族等。
这些特殊员工群体在劳动过程中面临着特定的困难和挑战，因此，他们的薪酬设计和管理需要更加灵活和人性化。
以下将从薪酬设计和管理两个方面探讨特殊员工群体的薪酬问题。
薪酬设计是特殊员工群体的薪酬管理的首要问题。
首先，薪酬设计应该考虑到特殊员工群体的特殊需求和困难。
例如，残疾人可能需要额外的工作辅助设备才能开展工作，高龄员工可能需要灵活的工作时间和任务分配。
因此，在薪酬设计上，需要考虑到特殊员工群体的工作环境和条件，并给予相应的补偿和福利。
其次，薪酬设计应该注重平等和公正。
特殊员工群体常常面临歧视和不公平待遇，因此，在薪酬设计上需要保证公平的原则。
例如，对于残疾人员工，应根据其工作内容和难度给予相应的工资，而不是一概而论；对于高龄员工，应充分考虑其经验和知识的价值，给予相应的薪酬待遇。
第三，薪酬设计应注重激励和激励。
特殊员工群体常常面临着较高的心理和身体压力，因此激励机制对他们来说非常重要。
例如，可以设计一个特殊工作绩效评估制度，根据员工的工作表现给予相应的奖励和激励，以激发他们的工作积极性和创造力。
薪酬管理是特殊员工群体的薪酬管理的关键环节。
首先，薪酬管理应该注重调节和平衡。
特殊员工群体在薪酬待遇上可能存在差异，需要进行适当的调节和平衡，以确保其薪酬的公平性和合理性。
例如，可以通过内部调薪和福利措施来解决特殊员工的薪酬差异。
其次，薪酬管理应该注重沟通和反馈。
特殊员工群体在薪酬管理上需要得到关注和支持，需要与管理层保持沟通和反馈。
因此，薪酬管理应该建立一个良好的沟通和反馈机制，使特殊员工能够及时了解自己的薪酬情况，并有机会提出相关问题和建议。
第三，薪酬管理应注重培训和发展。
特殊员工群体在薪酬管理方面可能存在一些缺乏相关知识和技能的问题，因此，需要提供相关的培训和发展机会。
通过培训和发展，特殊员工能够提升自己的薪酬竞争力，获得更好的薪酬待遇。
薪酬管理第6版PPT第9章
50%
90%
75%
100%
100%
110%
120%
120%
140%
130%
160%
第1节 销售人员的薪酬管理
二、销售人员的薪酬方案类型
基本薪酬加奖金制二
薪酬构成
● 基本薪酬：2.4万元/年 ● 目标奖金：2.4万元/年，每季度根据总体绩效 评价等级浮动计发 ● 目标薪酬：4.8万元/年，上限封顶，最高不超 过5.76万元
第2节 专业技术人员的薪酬管理
二、专业技术人员的薪酬设计
• （一）专业技术人员的事业成熟曲线及其薪酬决定
第2节 专业技术人员的薪酬管理
二、专业技术人员的薪酬设计
• （二）双重职业发展通道
第2节 专业技术人员的薪酬管理
二、专业技术人员的薪酬设计
• （三）专业技术人员的薪酬水平
专业技术人员的劳动力市场价格非常清晰，而且受供求影响的波动非常明显。 在确定专业技术人员的薪酬水平的时候，通过市场薪酬调查得到外部劳动力市场上的薪酬水平数据 是非常关键的一个步骤。 由于专业技术人员薪酬的市场敏感度比较高，为了挽留和有效激励组织中的这些核心力量，有实力 的企业一般会选择成为特定劳动力市场上的薪酬领导者，至少也会支付与竞争对手持平的薪酬。
目录
第1节 销售人员的薪酬管理
第2节 专业技术人员的薪酬管理
一、专业技术人员的特点及其薪酬决定 二、专业技术人员的薪酬设计
第3节 外派员工的薪酬管理 第4节 管理人员的薪酬管理
第2节 专业技术人员的薪酬管理
一、专业技术人员的特点及其薪酬决定
• （一）作为一个特殊群体的专业技术人员 内涵
专业技术人员（professionals）：具有专门的技术知识和经验 或者专业技术资格证书的工程师、会计师、律师、科学家、经 济学家等。
薪酬管理(第四版)刘昕 第9章第10章
薪酬控制的影响因素
控制力量的多样性。 人的因素的影响。
结果衡量的困难性。
薪酬控制的对象
可以从以下几个方面来关注企业里的薪酬控制： 第一，通过控制雇佣量来控制薪酬；
第二，通过对平均薪酬水平、薪酬体系的构成的调整以及有目的地
设计企业的福利计划以达到控制薪酬的目的；
第三，利用一些薪酬技术对薪酬进行潜在的控制。
薪酬构成 l 基本薪酬：4.2万元/ 年 l目标奖金： 2.4万元/ 年，每月根据销售业绩 浮动计发 l目标薪酬：6万元/年 ，上限封顶，最高不超 过9.84万元 奖金计算方式 实际完成销售目标 的百分比 70% 每月目标奖金的 百分比 0%
80%
90% 100% 110% 120% 130%
50%
至少是相当于市场平均水平。
短期奖金。一般情况下，企业向管理人员支付短期奖金，是意在对其
在特定的时间段里（通常是一年）为组织绩效做出的贡献进行报酬和
奖励。
长期奖金。长期奖金则通常是延期支付的，它与组织的长期经营绩效
具有紧密的联系，其主要目的在于通过经济上的利益关系促使管理层
和企业的经营目标保持一致，从而激励管理者关注企业的长期发展以
75% 100% 120% 140% 160%
销售人员薪酬计划：基本薪酬+奖金2
薪酬构成
l 基本薪酬：2.4万元/ 年 l 目标奖金：2.4万元 / 年，每季度根据总体绩 效评价等级浮动计发 l 目标薪酬：4.8万元 / 年，上限封顶，最高不 超过5.76万元
奖金计算方式
绩效评价等级 S A B C 奖金比例 （相当于基本薪酬的%） 140% 120% 100% 50%
宏观接近法—根据劳动分配率推算合适的薪酬费用比率
2022经济师中级人力第9-章--精编讲义--环球网校-图文
2022经济师中级人力第9-章--精编讲义--环球网校-图文—中级人力资源管理专业与实务一、内容结构第一节薪酬管理概述第九章薪第二节奖金酬福利第三节员工福利管理管理第四节特殊群体的薪酬管理第五节薪酬成本预算与控制第二部分第十章第一节培训与开发决策分析人力资源管理培训与第二节培训与开发的组织管理开发第三节职业生涯管理第一节劳动关系基本概念和主要框架第十一章第二节劳动关系的各学派理论、历史和劳动关系在各国的发展第三节我国建立和谐劳动关系的路径二、2022-2022年考试概况第八章薪酬福利管理年份单选题多选题案例题合计（分）2022年5题5分2题4分3题6分10题15分2022年6题6分2题4分—8题10分2022年4题4分2题4分4题8分10题16分第九章培训与开发年份单选题多选题案例题合计（分）2022年2题2分1题2分—3题4分2022年1题1分1题2分—2题3分2022年—2题4分—2题4分第十章员工关系管理年份单选题多选题案例题合计（分）”经济师辅导第一品牌”——环球网校经济师2022年5题5分2题4分—7题9分三、主要知识点介绍第九章薪酬福利管理知识点1：战略性薪酬管理企业不同发展战略下的薪酬管理类型：内部成长、外部成长战略成长战略指导思想：企业与员工共担风险、共享收益薪酬方案：短期内提供相对低的基本薪酬，长期施行奖金或股票选择权等计划薪酬决策的集中度比较高，薪酬的确定基础主要是员工从事稳定战略或集中战的职位本身。
略薪酬结构：基本薪酬和福利所占的比重较大薪酬水平：市场跟随或略高于市场水平的薪酬，长期内不会太大增长。
收缩战略或精简战指导思想：将企业经营业绩与员工收入挂钩略薪酬结构：基本薪酬所占比例相对较低企业不同竞争战略下的薪酬管理薪酬体系：注重对产品创新、技术创新和新的生产方法给予足够的创新战略报酬或奖励基本报酬：以劳动力市场通行水平为准且略高于市场水平成本领先战略或追求：效率最大化、成本最小化成本最低战略薪酬水平：比竞争对手的薪酬相对较低薪酬结构：奖金所占的比例相对较大客户中心强调客户满意度战略薪酬体系：根据员工向客户提供服务的数量与质量来支付薪酬，或”经济师辅导第一品牌”——环球网校经济师2根据客户对员工及员工群体所提供服务的评价来支付奖金。
刘昕博士：薪酬管理培训
实现战略，改善绩效 塑造和强化企业文化 支持企业变革 控制经营成本
薪酬发展简史
工资（wage/salary） 薪酬（compensation） 总薪酬（total compensation） 全面报酬（total reward）
的全面报酬体系
第二节 薪酬管理及其面临挑战
薪酬管理与其它人力资源管理职能之间的关系
方之间建立起伙伴关系提供了便利。
全面薪酬的构成：福利
弹性福利计划。 福利计划是针对绩效和强调目标的，而并非是单纯地为
某连锁超市培训主任张先生：
“薪酬固然是重要的，尤其是对于已经在职场上拼了近 10年的人来说，但也许并不是唯一重要的，如果企业给予你充分 的发展空间，成就感，就可以连同薪酬综合来考虑。在单纯因为 薪酬的原因想离开企业之前，一定自问一下，什么对你是最重要 的。”
开篇案例（1-2）
北京某空调公司副总经理周先生：
薪酬如何帮助我们 获胜？
. ....
战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求
1、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观 紧密联系在一起。 2、减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重降低。 3、实现日常薪酬管理活动的自动化。 4、积极承担新的人力资源管理角色。 5、在薪酬体系管理的战略上，应当是力求简单、明了，向员工传递非常 明确的战略导向或行为和价值观信号
上海赵先生： “1997年我的第一份工，是在一家国企。定位很明确，
就是为了多学点东西。虽然一个月只有1000多块(后来变成 2000左右)，也不觉得怎样。能多见识些东西，多和各个方 面接触就会觉得很兴奋，感到自己的成长。
开篇案例（1-4）
第一次换工作的时候，可以说没怎么考虑薪酬的因素。当 时是一家国内知名的软件公司。在面试结束的时候就特意观察 了一下公司。我看到的是一张张年轻的踌躇满志的面孔，公司 的氛围、工作方式以及节奏等等都让我有一种“相见恨晚”的 感觉，所以义无返顾地投身进去。那时薪水是2500元左右。尽 管一年以后离开了那地方，但还是觉得那是一家很不错公司。
薪酬发展简史
工资（wage/salary） 薪酬（compensation） 总薪酬（total compensation） 全面报酬（total reward）
的全面报酬体系
第二节 薪酬管理及其面临挑战
薪酬管理与其它人力资源管理职能之间的关系
方之间建立起伙伴关系提供了便利。
全面薪酬的构成：福利
弹性福利计划。 福利计划是针对绩效和强调目标的，而并非是单纯地为
某连锁超市培训主任张先生：
“薪酬固然是重要的，尤其是对于已经在职场上拼了近 10年的人来说，但也许并不是唯一重要的，如果企业给予你充分 的发展空间，成就感，就可以连同薪酬综合来考虑。在单纯因为 薪酬的原因想离开企业之前，一定自问一下，什么对你是最重要 的。”
开篇案例（1-2）
北京某空调公司副总经理周先生：
薪酬如何帮助我们 获胜？
. ....
战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求
1、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观 紧密联系在一起。 2、减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重降低。 3、实现日常薪酬管理活动的自动化。 4、积极承担新的人力资源管理角色。 5、在薪酬体系管理的战略上，应当是力求简单、明了，向员工传递非常 明确的战略导向或行为和价值观信号
上海赵先生： “1997年我的第一份工，是在一家国企。定位很明确，
就是为了多学点东西。虽然一个月只有1000多块(后来变成 2000左右)，也不觉得怎样。能多见识些东西，多和各个方 面接触就会觉得很兴奋，感到自己的成长。
开篇案例（1-4）
第一次换工作的时候，可以说没怎么考虑薪酬的因素。当 时是一家国内知名的软件公司。在面试结束的时候就特意观察 了一下公司。我看到的是一张张年轻的踌躇满志的面孔，公司 的氛围、工作方式以及节奏等等都让我有一种“相见恨晚”的 感觉，所以义无返顾地投身进去。那时薪水是2500元左右。尽 管一年以后离开了那地方，但还是觉得那是一家很不错公司。
中国人民大学HR《薪酬管理》刘昕
中国人民大学HR《薪酬管理》刘昕薪酬管理第一章：薪酬管理总论第二章：战略性薪酬管理第三章：职位薪资体系第四章：技能与能力薪资体系第五章：外部竞争性第六章：薪资结构第七章：绩效奖励与认可第八章：福利第九章：特殊群体报酬第十章: 预算与沟通第一章薪酬管理总论开篇案例（1-1）开篇案例（1-2）开篇案例（1-3）开篇案例（1-4）第一节薪酬的相关概念及主要功能薪酬的演变过程什么是报酬？什么是薪酬？总报酬的构成薪酬的功能薪酬发展简史第二节薪酬管理及其面临挑战薪酬管理与其它人力资源管理职能之间的关系薪酬管理的重要内容及其决策薪酬管理中的若干重要决策薪酬管理的基本流程第二章薪酬的战略性管理开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-1) 开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-2) 开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-3) 开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-4) 第一节战略性薪酬管理与企业战略战略性薪酬决策的内容战略性薪酬管理与企业竞争力战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求薪酬战略与公司战略的匹配创新者的经营战略与薪酬战略成本领袖的经营战略与薪酬战略以客户为中心者的经营战略与薪酬战略第二节从传统薪酬战略到全面报酬战略传统薪酬存在的一些问题全面薪酬管理战略的基本理念全面薪酬的构成：基本薪酬全面薪酬的构成：可变薪酬全面薪酬的构成：福利全面薪酬战略的内涵或特征全面薪酬战略的内涵或特征 IBM的薪酬战略支持其新战略（3.1） IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（3.2）IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（3.3） IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（3.４）面向21世纪的全面报酬战略 Towers Perrin公司的全面报酬体系合益公司（Ｈay Group）的全面报酬体系 2000年美国与加拿大薪酬协会的全面报酬模型美国全面报酬学会的全面报酬体系模型（2006）第三章职位薪资体系开篇案例―人才价格到底谁说了算(1.1) 开篇案例―人才价格到底谁说了算(1.2) 第一节职位薪资体系与职位分析职位薪酬的特点实施职位薪资体系的前提条件职位薪资体系设计的基本流程职位分析的含义职位说明书的编写第二节职位评价技术职位评价的定义及其作用职位评价的基本方法职位评价方法分类排序法的定义及其类型直接排序法举例交替排序法举例配对比较法排序法的评价分类法：定义分类法举例：某工程公司分类法：优点与缺点计点法计点方案的设计步骤报酬要素定义及其重要意义报酬要素举例报酬子要素定义（2.1）报酬子要素定义（2.2）报酬子要素等级定义：自主性报酬要素权重的确定报酬要素权重的确定方法报酬要素等级点数确定公式举例：报酬要素等级的点数确定（3.1）举例：报酬要素等级的点数确定（3.2）举例：报酬要素等级的点数确定（3.3）基准职位的选取计点法评价方案举例 XX公司职位评要素定义与分级19-2 XX公司职位评要素定义与分级19-11 某公司职位评价（工人岗）：报酬要素的分级典型的职位评价方案-美国Hay Group职位评价体系知识要素评价模板解决问题的能力要素评价模板应负责任要素评价模板 Hay职位评价系统的优缺点典型的职位评价方案-美世（Mercer）公司职位评价系统美世公司职位评价系统 -美国联邦政府9要素职位评价体系美国联邦政府职评价系统的职位等级划分计点法的优缺点要素比较法三种常用职位评价方法的比较传统职位评价的特点新薪资战略的职位评价特点第四章技能能力薪资体系开篇案例―同工不同酬的苦恼（3-1）开篇案例―同工不同酬的苦恼（3-2）开篇案例―同工不同酬的苦恼（3-3）第一节技能薪资体系技能薪资的内涵技能薪资体系的基本类型（2-1）深度技能薪资计划例子技能薪资体系的基本类型（2-2）广度技能薪资计划例子技能薪酬与工作设计：保险公司案例技能薪资体系的优点技能薪资体系的不足设计技能薪资体系的几个关键决策技能薪资体系的设计流程技能分析技能薪酬操作要点（3.1）技能薪酬操作要点（3.2）技能薪酬操作要点（3.3）某公司技术人员技能薪酬计划（2.1）某公司技术人员技能薪酬计划（2.2）第二节能力薪资体系能力的基本概念麦克里兰能力词典能力模型的类型通用电气公司人力资源能力模型能力薪资计划设计的前提能力模型及薪资建立的基本流程能力与能力薪资挂钩的几种方案三大薪资体系的比较以职位为基础的薪酬结构（2.1）以职位为基础的薪酬结构（2.2）以技能为基础的薪酬结构（2.1）以技能为基础的薪酬结构（2.2）以能力为基础的薪酬结构（2.1）以能力为基础的薪酬结构（2.2）开篇案例―联想的薪酬就这样和国际接轨（3-1）开篇案例―联想的薪酬就这样和国际接轨（3-2）开篇案例―联想的薪酬就这样和国际接轨（3-3）第一节薪酬水平及其外部竞争性决策薪酬水平及外部竞争性的作用竞争性薪酬政策选择之一：领袖政策调整数据以反映组织薪资水平政策：领袖政策竞争性薪酬政策选择之二：追随政策调整数据以反映组织薪资水平政策：追随政策竞争性薪酬政策选择之三：拖后政策调整数据以反映组织薪资水平政策：拖后政策竞争性薪酬政策选择之四：混合政策第二节薪酬水平决策的主要影响因素外部竞争性与劳动力市场相关劳动力市场的界定外部竞争性的影响因素劳动力需求理论及其启示劳动力供给理论及其启示产品市场对企业薪酬水平的影响企业特征要素对薪酬水平的影响第三节市场薪酬调查薪酬调查的定义与作用薪酬调查的实施步骤薪酬调查中需要搜集的信息类型薪酬调查问卷节选（3.1）薪酬调查问卷节选（3.2）薪酬调查问卷节选（3.3）薪酬调查数据的分析薪资调查数据分析：频度分析开篇案例―某广告公司的薪酬规定（4-1）开篇案例―某广告公司的薪酬规定（4-2）开篇案例―某广告公司的薪酬规定（4-3）开篇案例―某广告公司的薪酬规定（4-4）第一节薪资结构设计薪资结构确定的流程薪酬变动区间与变动比率不同职位类型及其薪酬变动比率不同薪酬变动比率所产生的影响薪资比较比率不同薪资比较比率设计对薪资差距的影响通过薪资区间变动比率与区间渗透度分析员工的长期薪资变化薪资等级设计举例薪酬区间中值级差/区间变动比率/区间重叠（2.1）薪酬区间中值级差/区间变动比率/区间重叠（2.2）薪资结构设计的步骤薪资结构设计的步骤（6.1）薪资结构设计的步骤（6.2）薪资结构设计的步骤（6.3）薪资结构设计的步骤（6.4）薪资结构设计的步骤（6.5）薪资结构设计的步骤（6.6）第二节薪资宽带何谓“薪资宽带”？传统薪资等级制与薪资宽带职位薪资体系下的宽带薪资结构宽带薪资的特征和作用传统薪资结构与宽带薪资结构的综合比较薪资结构设计的几个关键决策薪资宽带内部的差异性定价实施宽带薪资结构的几个要点通用电气零售商财务服务公司薪资宽带：一级通用电气零售商财务服务公司薪资宽带：三级通用电气零售商财务服务公司薪资宽带：五级第七章绩效奖励与认可计划计划开篇案例（2-1）开篇案例（2-2）第一节绩效激励的基本原理综合激励理论激励理论：马斯洛需求层次论激励理论：赫兹伯格双因素论激励理论：期望理论激励理论：公平理论激励理论：强化理论激励理论：目标管理理论激励理论：代理理论绩效奖励计划内涵绩效奖励计划：起源与作用绩效奖励计划的优点与缺点绩效奖励计划的实施要点第二节绩效奖励计划的种类绩效奖励计划的类型基本薪酬增加与绩效加薪简单绩效加薪市场化绩效加薪以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪基于薪资比较比率的绩效加薪以绩效、相对薪酬水平及时间为基础的加薪计划月/季度浮动薪酬月/季度浮动薪酬（奖金）的确定特殊绩效认可计划案例个人奖励计划的内涵及实施条件个人绩效奖励计划的优点个人奖励计划的缺点个人绩效奖励计划---直接计件工资计划个人绩效奖励计划---标准工时计划个人奖励计划---差额计件工资计划个人奖励计划：海尔塞（Halsey）计件工资计划个人奖励计划：罗曼/甘特计件工资计划群体奖励计划的适应情况群体奖励计划的优缺点利润分享计划：概念与形式利润分享计划的缺点收益分享计划：概念及其与利润分享的区别收益分享计划的优点第一代和第二代收益分享计划（3.1）第一代和第二代收益分享计划（3.2）第一代收益分享计划---斯坎伦计划（3.3）第三代收益分享计划的优点何谓成功分享计划？成功分享计划中的实施要点成功分享计划的设计程序成功分享计划举例一次性奖金决定矩阵长期奖励计划（3.1）长期奖励计划（3.2）长期奖励计划（3.3）股票所有权计划的类型美国股票期权计划的类型长期奖励计划案例之一长期奖励计划案例之二我国企业的股权激励计划员工持股计划的典型内容中国的员工持股计划所面临的困境第三节特殊绩效认可计划特殊绩效认可计划（4.1）特殊绩效认可计划（4.2）特殊绩效认可计划对组织报酬战略的贡献（4.3）特殊绩效认可计划（4.4）特殊绩效认可计划的设计与实施第八章员工福利管理开篇案例―远行公司企业年终福利计划策略 (5.1) 开篇案例―远行公司企业年终福利计划策略 (5.2) 开篇案例―远行公司企业年终福利计划策略 (5.3) 开篇案例―远行公司企业年终福利计划策略 (5.4) 开篇案例―远行公司企业年终福利计划策略 (5.5) 第一节员工福利概论员工福利特征员工福利的影响员工福利方面存在的问题员工福利的发展趋势第二节员工福利的种类员工福利的种类员工福利：法定保险员工福利：法定假期员工福利：住房公积金员工福利：企业补充保险员工福利：员工服务福利弹性福利计划―内涵弹性福利计划―实施方式第三节员工福利的规划与管理提供什么样的福利为谁提供福利福利福利管理―处理福利申请福利管理―福利沟通福利管理―福利监控第九章特殊员工群体薪酬管理开篇案例―IT企业的薪酬激励(4.1) 开篇案例―IT企业的薪酬激励(4.2) 开篇案例―IT企业的薪酬激励(4.3) 开篇案例―IT企业的薪酬激励(4.4) 第一节销售人员的薪酬管理销售人员薪酬方案：纯佣金制销售人员薪酬方案：基本薪酬+佣金销售人员薪酬计划：基本薪酬+间接佣金销售人员薪酬计划：基本薪酬+奖金1 销售人员薪酬计划：基本薪酬+奖金2 销售人员薪酬计划：基本薪酬+奖金3 销售人员薪酬计划：基本薪酬+佣金+奖金销售人员薪酬方案的设计步骤销售人员薪酬方案的设计团队中角色评估现有的薪酬计划设计新的薪酬方案执行新的薪酬方案评价新的薪酬方案第二节专业技术人员的薪酬管理专业技术人员的成熟曲线以及薪酬决定专业人员的双重职业/薪酬通道专业人员的薪酬结构第三节外派员工的薪酬管理外派员工的定义企业国际化的不同阶段以及外派政策外派员工的定价方式几种不同外派方式的薪酬决定方式第四节管理人员的薪酬管理管理人员的薪酬管理高层管理者的薪酬管理―薪酬构成高层管理者的薪酬管理―薪酬战略第十章薪酬预算、控制与沟通开篇案例―沃尔玛薪酬制度转型(6.1) 开篇案例―沃尔玛薪酬制度转型(6.2) 开篇案例―沃尔玛薪酬制度转型(6.3) 开篇案例―沃尔玛薪酬制度转型(6.4) 开篇案例―沃尔玛薪酬制度转型(6.5) 开篇案例―沃尔玛薪酬制度转型(6.5) 第一节薪酬预算薪酬预算的内涵薪酬预算的目标薪酬预算过程中的一些关键决策薪酬预算环境―外部环境薪酬预算环境―内部环境薪酬预算环境―成活成本的变动薪酬预算环境―企业现有的薪酬状况酬预算的方法―宏观接近法（4.1）宏观接近法―根据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额宏观接近法―根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率（2.1）宏观接近法―根。
特殊群体的薪酬问题概述
➢ 简单地判断哪种模式更优秀，是毫无实际价值的， 主管要判断的是哪种模式对于自己的组织更有效，一 般而言，纯底薪制适合于订单接受者，即不需要努力 推销即可达到较高销售额的行业。纯佣金制适用于一 些高难度的推销行业，这类行业的产品市场广阔而很 难界定销售范围，行政费用又高，因而公司着重扩大 销售量及控制销售成本与销售量的比率。在确定了合 适的薪酬制度后，还应注意以下两个问题:
➢ 首先是企业及产品知名度。企业知名度越大，越宜采用年薪制 ，反之宜采用提成制。知名企业广告投放量大，具有消费者需求 拉动优势，产品指名购买率高，顾客忠诚度高，且在公众心目中 管理完善、福利良好、收人稳定，宜采用年薪制。外企如宝洁、 松下。可口可乐等大公司，国内企业如乐百氏、小护士等公司都 采用年薪制。
➢ （2）专业类 完全将精力放在专业知识的增 长及专业贡献方面，一直从事本专业的工作， 并不涉及或主要不是从事行政管理工作，而是 通过专业上的发展，使自己在组织中的地位、 权威或资历不断上升，薪资也必然随之上升。
路漫漫其悠远
➢ 在通常的情况下, 这两条途径到后来会合二为一。其原 因有
➢ （1）从专业途径争取向上晋升所受限制较多, 通常 不及转向管理途径晋升的机会多、晋升得快。
➢ 现实中, 企业会碰到运用以上四种因素判定采用年薪 制抑或提成制, 结果却互为矛盾的情况。比如, 某公司 规模大, 员工素质却较低；某公司知名度高, 但管理水 平却较低。诸如此类问题解决的关键在于管理者的综 台判断。具体来讲, 可将以上四种判定标准量化, 结合 企业实际给定下同加权比重, 最终根据加权总分来决定 采用年薪制还是提成制。
路漫漫其悠远
➢ 1.以平均分摊方式制定佣金的办法。 ➢ 采用佣金制时，销售人员会因不同销售季节
的业绩起伏而造成收入波动，销售旺季. 佣金 数额很高，淡季则佣金很少甚至没有；这一情 况给公司带来一些麻烦，一方面是销售不畅时 员工可能会跳槽，另一方面销售旺盛时组织内 的销售人员的竞争可能会过于激烈，影响团队 的和谐。以平均分摊方式制定佣金的办法较多 地被用来解决这些问题。 ➢ 为了使说明更易于理解，我们用下面的例子 解释这一方法。某摩托车销售人员的奖励办法 中规定每椎销出一辆摩托车可得佣金315元， 但佣金支付不是一次性的，而是分8次付完， 也就是说，推销出一柄摩托车后，佣金被分为 8份（每月1份）支付，第1到第7个月每月支付 佣金40元2.底薪加佣金制 ➢ 底薪加佣盒制, 是除了让销售人员每月领取固定的底
➢ 首先是企业及产品知名度。企业知名度越大，越宜采用年薪制 ，反之宜采用提成制。知名企业广告投放量大，具有消费者需求 拉动优势，产品指名购买率高，顾客忠诚度高，且在公众心目中 管理完善、福利良好、收人稳定，宜采用年薪制。外企如宝洁、 松下。可口可乐等大公司，国内企业如乐百氏、小护士等公司都 采用年薪制。
➢ （2）专业类 完全将精力放在专业知识的增 长及专业贡献方面，一直从事本专业的工作， 并不涉及或主要不是从事行政管理工作，而是 通过专业上的发展，使自己在组织中的地位、 权威或资历不断上升，薪资也必然随之上升。
路漫漫其悠远
➢ 在通常的情况下, 这两条途径到后来会合二为一。其原 因有
➢ （1）从专业途径争取向上晋升所受限制较多, 通常 不及转向管理途径晋升的机会多、晋升得快。
➢ 现实中, 企业会碰到运用以上四种因素判定采用年薪 制抑或提成制, 结果却互为矛盾的情况。比如, 某公司 规模大, 员工素质却较低；某公司知名度高, 但管理水 平却较低。诸如此类问题解决的关键在于管理者的综 台判断。具体来讲, 可将以上四种判定标准量化, 结合 企业实际给定下同加权比重, 最终根据加权总分来决定 采用年薪制还是提成制。
路漫漫其悠远
➢ 1.以平均分摊方式制定佣金的办法。 ➢ 采用佣金制时，销售人员会因不同销售季节
的业绩起伏而造成收入波动，销售旺季. 佣金 数额很高，淡季则佣金很少甚至没有；这一情 况给公司带来一些麻烦，一方面是销售不畅时 员工可能会跳槽，另一方面销售旺盛时组织内 的销售人员的竞争可能会过于激烈，影响团队 的和谐。以平均分摊方式制定佣金的办法较多 地被用来解决这些问题。 ➢ 为了使说明更易于理解，我们用下面的例子 解释这一方法。某摩托车销售人员的奖励办法 中规定每椎销出一辆摩托车可得佣金315元， 但佣金支付不是一次性的，而是分8次付完， 也就是说，推销出一柄摩托车后，佣金被分为 8份（每月1份）支付，第1到第7个月每月支付 佣金40元2.底薪加佣金制 ➢ 底薪加佣盒制, 是除了让销售人员每月领取固定的底
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一般薪酬体制的确定过程
（一）组织进行职位分析； （二）通过职位评价结果判定职位的内在价值； （三）通过薪酬调查提供组织竞争对手的职位报酬
情况； （四）组织调整各种差异，最终形成企业的薪酬体
制。
一、特殊群体的基本知识
（一）特殊群体的含义 特殊群体具有以下两个基本特征：
（1）特殊群体在企业中处于矛盾冲突交接位置，而 这种矛盾冲突是由于不同派系对群体成员的要求 不一致而引起的。
（3）一次性支付法
这是在员工的基本薪酬和各种奖金之外附加一 笔额外的补贴，这笔补贴往往是一次性支付， 员工可以随心所欲地支配自由做出选择，而这 种选择不会对既有的薪酬造成任何影响。这在 最大限度上重现了员工在母国时的薪酬环境， 因此能够更好地满足外派员工对派出后生活的 满意程度。但这种方法面临的挑战是如何计算 出一次性支付的具体数额。
工接受、离开或改变工作岗位的主要办法，通常用于没有 更合适的候选人、更换员工或有特殊需要调动工作地点时， 并且以一次性发放的形式居多。 住房补贴的目的是使驻外人员能保持在母国时的生活水平， 或者在某些情况下是为了使他们得到与提供给同类外国员 工或同事相同的居住条件。跨国公司为了不鼓励驻外人员 买房或补偿更高的住房费用，通常支付一份与税收相当的 住房津贴，并根据对当地和国外住房费用的定期估价进行 调整。
国享受福利计划并补足差项部分。 （3）驻外人员是在母国还是在工作所在国获得社会
保险福利。
9.1.3国际薪酬的设计和支付方法
（1） 平衡表法
平衡表法的逻辑基础是通过全球比较的方 法确保在国外工作的雇员与在本国工作的 雇员有相同的消费力，或保证员工在东道 国享受与母国相同或相近的生活水平，并 使其薪酬水平、薪酬结构与母国的同事始 终具有一定的可比性。这是以本国支付标 准对外派人员的薪酬进行确定的方法。这 种方法的不足之处是操作起来比较繁杂， 给企业带来了较高的管理成本。
（2） 谈判法
对于新近涉及国际业务的企业而言，由于他们所 使用的外派员工的人数较少，因此多会采取分别 谈判的方式来与每一位员工进行单独的交涉。在 谈判的过程中会就盛会费用、居住成本、税率等 问题达成协议，而达成的协议在很大程度上取决 于双方的谈判地位、谈判技巧及员工愿意夫人的 愿望强烈程度。
这种方法虽然具有很强的针对性，但谈判的成本 很高，有时为了寻到一位合适的外派人员公司要 牺牲很大的代价。随之便会产生员工之间的相互 比较问题，有时往往难以处理。
1）工资部分
第一，基本工资
（1）以本国为基础的方法
外派人员的基本工资是根据母国的工资结构 决定的。大多数跨国公司采用这种方法的原 因是，他们认为外派人员去海外工作不能遭 受物质上的损失。为了弥补外派人员因接受 外派任命所导致的购买力的损失，不少跨国 公司通常会承担一部分外派人员因接受任命 所增加的各种费用开支。
探亲补贴，支付这些旅费是为驻外人员提供机会以 恢复其与家庭和生意伙伴的联系，使他们避免在国 外任职结束回国时出现不适应的问题。
为驻外人员的子女提供教育津贴也是国际新酬政策 的一个组成部分。
5）福利 （1）是否让驻外人员继续享受母国的福利计划，尤
其在公司不能从中获得税收减免的情况下。 （2）公司是否应该有选择地让驻外人员在工作所在
9.1 国际薪酬
9.1国际薪酬设计需要考虑的因素
国际薪酬的接受者有三种人： 东Fra bibliotek国国民是指在本国公司在国外的办事处或制
造工厂中工作的所在国的公民；这部分员工也被 称为东道国的本土雇员。 第三国国民是指在本国公司在国外的办事处或制 造工厂中工作的外国公民，如在中国的通用电气 公司工作的澳大利亚公民就是第三国国民； 驻外人员本国公司聘请的工作岗位在国外的本国 公民，也被称为外派人员；如美国某银行聘请的 在英国伦敦工作的美国人就是驻外工作人员；又 可称为国外服务人员、国际员工。
是补偿驻外工作人员因出国工作而做出的牺牲， 具体说就是对其在国外艰苦的工作和生活环境下 工作而支付的额外报酬。
母国人员通常会收到一份奖金作为接受出国派遣 的奖励，或作为对在派遣过程中所遇到的艰苦条 件的补偿。
4）津贴 生活费津贴是涉及到对母国和所在国之间支付差额的补偿
费用，比如，用于解决通货膨胀造成的差别等。 流动津贴是对员工更换工作的奖励，这是公司用以鼓励员
（2）以东道国为基础的方法 一般可以参照三类员工的薪资：当地美国人的薪资水平、
当地其他银行中日本员工的工资以及当地所有外国银行的 工资水平。
（3）以总部为基础的方法 以总部为基础的方法是用公司总部的工资标准来确定所有
雇员的薪酬，其基本工资既不受本国工资标准、也不受国 外工作当地工资标准的影响。这种方法最适合不断从一个 国家前往另一个国家，且很少或不在本国工作的雇员。
（2）仅仅面对矛盾冲突还不够，问题在于，冲突的 解决方式对于企业成功运营具有重要影响。
（二）特殊群体的类型及面临的冲突
（1）特殊群体的类型 外派人员；一线管理人员；高层管理者；董事会成员； 专业人员；营销人员；自由工作人员等。 （2）特殊群体面临的冲突
经济与社会的发展推动着企业管理的变革，我们在前面 各章中所探讨的经典的职位薪酬体系、技能能力薪酬体 系已经越来越无法适应当今社会从业人员的因所处的行 业、地域、职位和工作方式的不同而产生的对于薪酬管 理的多样化的需求，薪酬管理必须应对这些挑战。
第二，绩效考评与薪酬激励的跨文化适应
2）税务补偿 外派人员会面临双重纳税的问题。
一方面，在外国的收入首先要在收入发生 地缴纳个人所得税。
另一方面是雇员本国的纳税义务。雇主要 负责向本国或东道国支付个人所得税，数 额从雇员税前收入中扣除，双重纳税的问 题，雇主可以通过税务补贴来解决。
3)出国服务奖励／艰苦补贴
在设计国际薪酬时应充分考虑到员工自身的实际情况， 还要考虑到东道国的政治、经济、法律、文化等环境 因素。
（1）工作时间的长短 （2）人员的流动性问题 （3）公司的发展战略 （4）公司的发展阶段 （5）东道国的环境因素
9.1.2国际薪酬方案的组成
国际薪酬计划的基本结构主要包括工资、税收、 补贴、津贴、福利几部分（当然不同的公司可 能会赋予不同的名称）。
（一）组织进行职位分析； （二）通过职位评价结果判定职位的内在价值； （三）通过薪酬调查提供组织竞争对手的职位报酬
情况； （四）组织调整各种差异，最终形成企业的薪酬体
制。
一、特殊群体的基本知识
（一）特殊群体的含义 特殊群体具有以下两个基本特征：
（1）特殊群体在企业中处于矛盾冲突交接位置，而 这种矛盾冲突是由于不同派系对群体成员的要求 不一致而引起的。
（3）一次性支付法
这是在员工的基本薪酬和各种奖金之外附加一 笔额外的补贴，这笔补贴往往是一次性支付， 员工可以随心所欲地支配自由做出选择，而这 种选择不会对既有的薪酬造成任何影响。这在 最大限度上重现了员工在母国时的薪酬环境， 因此能够更好地满足外派员工对派出后生活的 满意程度。但这种方法面临的挑战是如何计算 出一次性支付的具体数额。
工接受、离开或改变工作岗位的主要办法，通常用于没有 更合适的候选人、更换员工或有特殊需要调动工作地点时， 并且以一次性发放的形式居多。 住房补贴的目的是使驻外人员能保持在母国时的生活水平， 或者在某些情况下是为了使他们得到与提供给同类外国员 工或同事相同的居住条件。跨国公司为了不鼓励驻外人员 买房或补偿更高的住房费用，通常支付一份与税收相当的 住房津贴，并根据对当地和国外住房费用的定期估价进行 调整。
国享受福利计划并补足差项部分。 （3）驻外人员是在母国还是在工作所在国获得社会
保险福利。
9.1.3国际薪酬的设计和支付方法
（1） 平衡表法
平衡表法的逻辑基础是通过全球比较的方 法确保在国外工作的雇员与在本国工作的 雇员有相同的消费力，或保证员工在东道 国享受与母国相同或相近的生活水平，并 使其薪酬水平、薪酬结构与母国的同事始 终具有一定的可比性。这是以本国支付标 准对外派人员的薪酬进行确定的方法。这 种方法的不足之处是操作起来比较繁杂， 给企业带来了较高的管理成本。
（2） 谈判法
对于新近涉及国际业务的企业而言，由于他们所 使用的外派员工的人数较少，因此多会采取分别 谈判的方式来与每一位员工进行单独的交涉。在 谈判的过程中会就盛会费用、居住成本、税率等 问题达成协议，而达成的协议在很大程度上取决 于双方的谈判地位、谈判技巧及员工愿意夫人的 愿望强烈程度。
这种方法虽然具有很强的针对性，但谈判的成本 很高，有时为了寻到一位合适的外派人员公司要 牺牲很大的代价。随之便会产生员工之间的相互 比较问题，有时往往难以处理。
1）工资部分
第一，基本工资
（1）以本国为基础的方法
外派人员的基本工资是根据母国的工资结构 决定的。大多数跨国公司采用这种方法的原 因是，他们认为外派人员去海外工作不能遭 受物质上的损失。为了弥补外派人员因接受 外派任命所导致的购买力的损失，不少跨国 公司通常会承担一部分外派人员因接受任命 所增加的各种费用开支。
探亲补贴，支付这些旅费是为驻外人员提供机会以 恢复其与家庭和生意伙伴的联系，使他们避免在国 外任职结束回国时出现不适应的问题。
为驻外人员的子女提供教育津贴也是国际新酬政策 的一个组成部分。
5）福利 （1）是否让驻外人员继续享受母国的福利计划，尤
其在公司不能从中获得税收减免的情况下。 （2）公司是否应该有选择地让驻外人员在工作所在
9.1 国际薪酬
9.1国际薪酬设计需要考虑的因素
国际薪酬的接受者有三种人： 东Fra bibliotek国国民是指在本国公司在国外的办事处或制
造工厂中工作的所在国的公民；这部分员工也被 称为东道国的本土雇员。 第三国国民是指在本国公司在国外的办事处或制 造工厂中工作的外国公民，如在中国的通用电气 公司工作的澳大利亚公民就是第三国国民； 驻外人员本国公司聘请的工作岗位在国外的本国 公民，也被称为外派人员；如美国某银行聘请的 在英国伦敦工作的美国人就是驻外工作人员；又 可称为国外服务人员、国际员工。
是补偿驻外工作人员因出国工作而做出的牺牲， 具体说就是对其在国外艰苦的工作和生活环境下 工作而支付的额外报酬。
母国人员通常会收到一份奖金作为接受出国派遣 的奖励，或作为对在派遣过程中所遇到的艰苦条 件的补偿。
4）津贴 生活费津贴是涉及到对母国和所在国之间支付差额的补偿
费用，比如，用于解决通货膨胀造成的差别等。 流动津贴是对员工更换工作的奖励，这是公司用以鼓励员
（2）以东道国为基础的方法 一般可以参照三类员工的薪资：当地美国人的薪资水平、
当地其他银行中日本员工的工资以及当地所有外国银行的 工资水平。
（3）以总部为基础的方法 以总部为基础的方法是用公司总部的工资标准来确定所有
雇员的薪酬，其基本工资既不受本国工资标准、也不受国 外工作当地工资标准的影响。这种方法最适合不断从一个 国家前往另一个国家，且很少或不在本国工作的雇员。
（2）仅仅面对矛盾冲突还不够，问题在于，冲突的 解决方式对于企业成功运营具有重要影响。
（二）特殊群体的类型及面临的冲突
（1）特殊群体的类型 外派人员；一线管理人员；高层管理者；董事会成员； 专业人员；营销人员；自由工作人员等。 （2）特殊群体面临的冲突
经济与社会的发展推动着企业管理的变革，我们在前面 各章中所探讨的经典的职位薪酬体系、技能能力薪酬体 系已经越来越无法适应当今社会从业人员的因所处的行 业、地域、职位和工作方式的不同而产生的对于薪酬管 理的多样化的需求，薪酬管理必须应对这些挑战。
第二，绩效考评与薪酬激励的跨文化适应
2）税务补偿 外派人员会面临双重纳税的问题。
一方面，在外国的收入首先要在收入发生 地缴纳个人所得税。
另一方面是雇员本国的纳税义务。雇主要 负责向本国或东道国支付个人所得税，数 额从雇员税前收入中扣除，双重纳税的问 题，雇主可以通过税务补贴来解决。
3)出国服务奖励／艰苦补贴
在设计国际薪酬时应充分考虑到员工自身的实际情况， 还要考虑到东道国的政治、经济、法律、文化等环境 因素。
（1）工作时间的长短 （2）人员的流动性问题 （3）公司的发展战略 （4）公司的发展阶段 （5）东道国的环境因素
9.1.2国际薪酬方案的组成
国际薪酬计划的基本结构主要包括工资、税收、 补贴、津贴、福利几部分（当然不同的公司可 能会赋予不同的名称）。