第一部分企业组织构建模拟1．画出模拟企业组织结构图2．撰写岗位说明书职位岗位职能描述总经理: 总经理是公司的业务执行的最高负责人。
行使公司经营和发展的指挥权，主持公司的全盘工作.主持公司的日常各项经营管理工作，组织实施公司年度经营计划和投资方案. 根据市场变化，不断调整公司的经营方向，使公司持续健康发展。
市场总监在充分理解公司战略图谋和产品/服务特征前提下，充分综合企业部资源、合理利用外部资源，进行市场目标界定和分解、定位分析再定位、制定战略、策略、拟定计划并推进实施，并在实施过程中进行协调、控制、调整和修正，以保证目标的实现。
总之，此岗位是对公司市场拥有全面权力和负有绝对责任的职位。
财务总监主持公司财务战略的制定、财务管理及部控制工作，筹集公司运营所需资金，完成企业财务计划。
利用财务核算与会计管理原理为公司经营决策提供依据，协助总经理制定公司战略，并主持公司财务战略规划的制定. 筹集公司运营所需资金，保证公司战略发展的资金需求，审批公司重大资金流向；参与公司重要事项的分析和决策，为企业的生产经营、业务发展及对外投资等事项提供财务方面的分析和决策依据；生产总监他们负责参与制定公司发展战略与年度经营计划，主持制定、调整年度生产计划及预算，计划并指导与生产、工厂管理、原材料供应及质量相关的工作.随时掌握生产过程中的质量状态，协调各部门之间的沟通与合作，及时解决生产中出现的问题。
参与制订公司年度总预算和季度预算调整。
按工作程序做好与技术、营销、财务系统的横向联系，并及时对系统间争议提出界定要求。
组织新技术、新工艺、新设备的应用推广。
指导、监督、检查所属下级的各项工作，掌握工作情况和有关数据。
3．描述选聘/应聘管理人员过程（由总经理填写选聘，其他人填写应聘）选聘管理人员过程(一)发布招聘信息选聘工作机构要以相应的方式，通过适当的媒介，公布待聘职务的数量、性质以及对候选人的要求等信息，向企业外公开“招标”，鼓励那些自认为符合条件的候选人应聘。
公开招聘是向组织外公布招聘信息。
半公开招聘是只对组织部公布补充空缺位置的信息。
部选拔一般由人力资源管理部门主持，公开招聘可由人力资源管理部门负责全部工作，也可为此成立临时性的机构。
选聘工作机构应通过适当的媒介，公布待聘职务的数量、待聘职务要求的条件、给予聘用者的待遇、报名时间等信息，达到广开“才源”的目的。
(二)初选可以通过两种形式完成初选工作：1.对报名应聘者进行初步资格审查对部选拔人员，可根据日常对重点培养对象和管理人员的工作的业绩考核档案，由人力资源管理部门和领导初步决定候选人。
外部招聘的，要根据回收的应聘者填写的表格资料进行资格审查，初步认定合乎招聘条件的候选人。
2.面谈这是一种直观的初步鉴定评价人员的形式。
根据人力资源管理部门设定的谈话围，目测候选人的仪表、举止、言谈，初步了解其语言表达能力、逻辑思维和思维敏捷的程度，以及知识的广度和对问题认识的深度。
面谈可以比较直观地接触了解对方，形成初步印象。
但需注意不要由第一印象产生偏见。
(三)对初选合格者的测定和考核对初选合格者可以通过测验、竞聘演讲和答辩，以及实际能力考核等不同形式来测定和考核其综合素质。
1.测验这是通过考试和测试的方法评价候选人的智力、专业技术、适应性等基本水平和能力。
（1）智力测验。
智力测验目的是衡量候选人的思维能力、记忆力、思想的灵敏度和观察复杂事物的能力等，以便日后委以更适当的工作。
（2）对受聘者必备条件的测试。
必备条件包括承担某项工作的人员应具备的知识、必备经验和必备技能。
必备知识指应具备的文化知识和专业技术知识，这是工作人员必备条件的基础；必备经验是应具备的实际经验和操作能力，是必备条件的中心；必备技能是在上述两方面的基础上，特定工作环节的工作人员应具备的应变能力、创造革新能力和综合处理能力。
2.竞聘演讲与答辩这是知识与智力测验的补充。
测验可能不足以完全反映一个人的基本素质，更不能表明一个人运用知识和智力的能力。
发表竞聘演讲，介绍自己任职后的计划和打算，并就选聘工作人员或与会人员的提问进行答辩，可以为候选人提供充分展示才华、自我表现的机会。
3.案例分析与候选人实际能力考核竞聘演说使每个应聘者介绍了自己“准备怎么干”，使每个人表明了自己“知道如何干”。
但是“知道干什么或怎么干”与“实际干什么或会怎么干”不是一回事。
因此，在竞聘演说与答辩以后，还需对每个候选人的实际操作能力进行分析。
测试和评估候选人分析问题和解决问题的能力，可借助“情景模拟” 或称“案例分析”的方法。
这种方法是将候选人置于一个模拟的工作情景中，运用多种评价技术来观测考察他的工作能力和应变能力，以判断他是否符合某项工作的要求。
(四)信息交流在招聘和挑选工作中，应注意充分交流信息。
交流信息有两个方面：企业向求职者提供有关公司和职位的情况，求职者向企业提供有关他们自己工作能力的情况。
另一方面，管理部门应该启发应聘者客观地显示他们的知识、才能、能力、天赋、动机以及过去的业绩。
要了解这些情况，有很多方法和手段，我们将在以后进一步论述。
自然，收集应聘者的材料可能走得太远，侵犯了应聘者的隐私。
应聘人选只能忍受一定程度的面试、测评和公开个人情况。
显然，管理者必须懂得克制，只询问对工作必要的和与工作有关的情况。
(五)选定管理人员挑选管理者是从人选中选出一个最符合职位要求的人。
挑选可能是为补充一个特定的空缺职位，也可能是为今后管理人员的需要。
因此，我们可以区别使用补充组织职位的挑选方法或是安置方法。
用挑选方法时，招聘申请人来补充需要相当特殊条件的职位；用安置方法时，对个人的优缺点加以评估，为他找到合适的职位或甚至专门设计一个新的职位。
挑选时还有许多重要的因素要考虑。
正如我们先前提出的，管理职位需要有技术上、概念上与人工作以及解决问题等方面的才能。
因为一个人不可能具备全部所需要的能力，可能要挑选其他人来弥补其不足之处。
例如，一个具有卓越的概念才能和设计才能的高级管理人员，可能需要得到有技术才能的人帮助。
同样，一个具有较多营销和财务经历的管理人员，可能需要有一位经营方面的专家来帮助。
挑选管理人员时还必须考虑年龄问题。
经常会发现公司所有副总经理和中层管理人员都在同一年龄段的情况。
这样就会产生几位在差不多层次的管理人员同时退休的情况。
然而挑选人员时，不得非法地在年龄方面予以歧视。
有计划地对劳动力进行规划，可以在组织结构围合理地分配不同年龄段的管理人员。
在上述各项工作的基础上，利用加权的方法，算出每个候选人知识、智力和能力的综合得分，并考虑到民意测验反映的受群众拥护的程度，并根据待聘职务的性质，选择聘用既有工作能力，又被同事和部属广泛接受的管理人员。
4．描述组建的企业企业名称：讯通责任企业价值观：诚信第一、激情第一、服务第一企业目标：精心打造中端智能手机品牌，在各市场占具重要地位的中端智能手机品牌。
团队任命：职务院系专业年级性别联系方式总经理财务总监生产总监第二部分企业经营模拟分别按照自己在模拟企业中所扮演的角色填写相应的实验过程数据。
（一）第一期企业运营1．决策前的准备工作（1）通过SWOT分析方法分析企业外部环境中的机会与威胁，部资源的优势与劣势。
SWOT分析（1）优势公司有充足的原料供应及可靠的运输条件，不存在却是原材料的风险：公司在未来的8各季度有广阔的市场，在进行了资质认证的基础上不存在其他贸易壁垒，可以轻松进入。
公司有足够的研发能力开发针对青少年、中老年、商务人士的三种产品，且研发周期较短。
公司拥有获得ISO9000和ISO1400认证的能力。
资金充足的情况下不存在规模扩大的阻力。
同行业的企业规模与本公司相当，竞争对手9家，且这9家公司复杂程度较低。
（2）劣势机遇往往伴着风险存在的，我们对其他竞争对手的认识只限于表面，且对手的经营策略多变，我们的竞争对手同样拥有我们企业所拥有的优势。
（3）机遇企业贷款门槛低且快，企业迅速发展能力快且容易；企业应收账款不存在坏账可能；企业生产效率稳定且质量好，不存在退货可能。
（4）挑战公司缺乏足够的资金，没有成功的企业例可以参考。
企业竞争环境较为激烈。
（2）竞争战略选择选择一种能给他的组织带来竞争优势的战略。
可以从三种基本的战略中进行选择：成本领先战略、别具一格战略和专一化战略。
究竟选择哪一种战略，取决于组织的长处和竞争对手的短处。
应当避免不得不与产业中所有的竞争者拼杀的局面，而应当将企业置于竞争对手所不具备的强有力地位。
（4）选择目标市场市场是否选择（√/×）主攻顺序（标记1~7以区分、排序）华东市场√ 4东北市场×华北市场√ 1西北市场×西南市场×华中市场√ 3华南市场√ 22．决策过程第一期为准备期我们租用了厂房，购置了生产线，开发了市场，为后期打好基础。
3．决策结果（1）系统综合评分第一季经营综合评分排名讯通责任4实际得分75 5 5 2 10 5 20 2.28 4.55 15.552 83.38第二期企业运营1．决策过程 a)总经理决策b ）市场总监决策（1）对第一期所做的销售预测进行调整（2）对第一期所做的产品研发计划进行调整（3）对第一期所做的市场开发投入计划进行调整（4）定价策略c）生产总监决策（1）生产能力计划（根据调整后的销售预测制定）(2)给出本期的厂房建设计划和建设的方式，调整未来两季的厂房建设规划和建设方式，并说明理由。
(3)生产线发展计划（根据前面的调整后的生产能力计划制定）在同样能满足产能的条件下，请给出选择某种类型生产线的理由：d）财务总监决策（1）现金预算表（表格格式同第一期，略）（2）对上期所做出的青少年产品的成本核算进行调整e）决策单(表格格式同第一期，略)2．决策结果（1）系统综合评分（2）重要财务指标负债：净资产：现金净额：净利润：销售毛利率：销售净利率：固定资产周转率：流动比率（3）市场占有率第三期企业运营1．决策过程a)总经理决策（1）主要竞争对手分析各市场主要竞争对手确定：主要竞争对手市场占有率情况搜集：主要竞争对手产能情况搜集：主要竞争对手网点分布情况搜集：（2）对第二期所做的销售预测进行调整（3）对第二期所做的产品研发计划进行调整（3）对第二期所做的市场开发投入计划进行调整（4）上期价格分析和本期定价策略分别针对青少年产品、中老年产品制定本期定价策略：c）生产总监决策（1）生产能力计划（根据调整后的销售预测制定）（2）给出本期的厂房建设计划和建设的方式，调整未来一季的厂房建设规划和建设方式，并说明理由。
（3）生产线发展计划（根据前面的调整后的生产能力计划制定）在同样能满足产能的条件下，请给出选择某种类型生产线的理由：d）财务总监决策（1）现金预算表(表格格式同第一期，略)（2）请做出中老年产品的成本核算e）决策单（表格格式同第一期，略）2．决策结果（1）系统综合评分第三季经营综合评分排名（2）重要财务指标负债：净资产：现金净额：净利润：销售毛利率：销售净利率：固定资产周转率：流动比率（3）市场占有率第四期企业运营决策过程a)总经理决策b）市场总监决策（1）主要竞争对手分析主要竞争对手市场占有率情况搜集：主要竞争对手产能情况收集:（2）对第三期所做的销售预测进行调整（3）对第三期所做的产品研发计划进行调整（3）对第三期所做的市场开发投入计划进行调整（4）上期价格分析和本期定价策略本期分别针对青少年产品、中老年产品、商务人士产品制定定价策略：c）生产总监决策（1）生产能力计划（根据调整后的销售预测制定）（1）给出本期的厂房建设计划和建设的方式，调整未来一季的厂房建设规划和建设方式，并说明理由。
