旭辉项目开发计划管理作业指引
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旭辉集团---城市公司---工程验收管理作业指引(城市公司)
工程验收作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1目的通过控制措施，确保项目工程顺利按计划合法通过竣工验收。
2适用范围适用于本公司开发的所有项目单体工程、专项工程及物业移交验收等阶段的验收管理和控制。
3术语和定义无4职责4.1工程部4.1.1负责对各项工程验收过程进行计划、组织、协调、监督管理；4.2开发配套部4.2.1负责组织规划验收；4.2.2负责组织各项专项验收；4.2.3负责组织房屋面积竣工实测。
4.2.4负责办理竣工验收备案证明；4.2.5负责向城建档案馆移交竣工资料。
4.3营销部4.3.1成立房屋验收小组，进行物业验收检查工作。
4.3.2物业公司4.3.3参与物业验收检查工作。
5工作程序5.1基础工程验收5.1.1基础工程完工后，由承包方向监理单位申请初验；5.1.2监理单位初验合格后，工程部组织由质监单位、设计单位、勘察单位、监理单位、承包商参加的验收小组进行验收；5.1.3基础工程验收不合格则由监理单位发通知给承包方进行整改，整改后进行复验，取得基础核验证明后，方可进行主体工程施工。
5.2过程隐蔽验收5.2.1隐蔽工程，承包商应在自检合格的基础上，提前24小时书面通知监理工程师，同时将隐蔽记录及自检资料交监理工程师审核。
5.2.2监理单位在接到隐蔽验收申请后，及时派专业监理工程师参加验收，并通知工程部专业工程师进行隐蔽验收，监理工程师和工程部专业工程师应在隐蔽验收记录表上签字。
5.2.3未进行隐蔽验收不能进行下一工序的作业。
5.3主体结构验收5.3.1在主体工程封顶后，承包商应向监理单位及工程部递交结构验收申请。
5.3.2监理单位在接到申请后经过初验，如认为主体工程已达到验收标准，则由工程部组织相关单位（质监单位、设计单位、勘察单位、监理单位、承包商、设计部等）进行主体结构验收；5.3.3主体结构验收不合格则由监理单位出通知给承包商进行整改，监理单位及工程部进行监督检查，检查合格后进行复验。
旭辉集团房地产公司组织管理手册
旭辉集团股份有限公司组织管理手册签发：日期：目录第一章手册说明本手册用以说明旭辉集团股份有限公司（注：以下简称“旭辉集团”）的组织关系、部门职责等，是公司组织管理的基本文件。
正文表述中，除非特别注明，“公司”代表“旭辉集团股份有限公司”（含旭辉集团总部及下属各公司），“集团”代表“旭辉集团总部”，“下属公司”代表“旭辉集团下属各事业部和城市公司”。
事业部指在大型城市(目前仅指北京、上海)有多个开发项目并对项目实施弱矩阵管理的集团下属管理机构，其余均为城市公司。
一、手册的基本内容旭辉集团组织管理手册共包括三个部分的内容：（一）手册说明。
（二）业务汇报关系及通用职能：本部分主要阐述集团及各事业部、城市公司职能部门的业务汇报关系及各部门的通用职能。
（三）组织架构及职责：本部分主要阐述集团及各事业部、城市公司各自的组织架构及部门职能。
二、手册发布本手册经旭辉集团股份有限公司董事长批准后发布实施。
三、手册的调整和修订1、本手册是公司组织管理的基本文件,是公司组织结构建设必须遵循的依据，也是公司组织结构发展的重要保障之一。
2、旭辉集团人力资源部应根据公司发展战略规划和组织内外部环境变化的要求，每年4月份组织对公司组织结构的适用性、有效性和保障作用做出评价，并根据运行评估结论适时提出调整修订方案。
组织结构确定后在一定阶段内应保持相对的稳定。
3、当战略、组织结构、部门设置、岗位设置、权责结构或业务流程发生变化时，应及时修订本手册，修订工作由人力资源部负责组织。
4、手册调整编号：首次发布编号为A/0，文件每修订一次，修订状态从0、1 (6)次递增，超过6次时其版本由A、B…到Z依次递增。
四、手册的管理组织管理手册的发布和更新由人力资源部负责，解释权归人力资源部。
第二章旭辉集团与部门通用职能一、集团与事业部职能部门业务汇报关系图二、集团与城市公司职能部门业务汇报关系图三、部门通用职能1.部门建设1)根据公司战略，制定本部门发展规划，并拟定相应计划，组织实施。
项目开发计划管理作业指引
项目开辟计划管理作业指引完善公司计划管理体系，提高计划管理工作质量，确保公司经营目标的实现。
合用于城投及所辖项目公司所有项目开辟计划的编制、执行与管理。
是指项目开辟全生命周期计划，用于保障项目目标的实现，涵盖项目开辟过程所涉及的规划设计、报批报建、招标采购、施工建设、项目营销等方面。
指项目开辟全生命周期的关键节点计划，包含里程碑节点和一级节点计划。
必须在明确时间内完成、若不完成将严重影响整个项目目标实现的节点，如取得《建设用地规划许可证》、取得《建设工程规划许可证》、取得《建造工程施工许可证》、项目正式开工、主体结构至±0.00、取得《商品房预售许可证》、项目首次开盘、取得《建设工程竣工验收备案证》、项目正式交付等节点。
年度项目开辟计划，以公司年度经营计划为纲，环绕实现项目全年目标而确定的各阶段主要控制节点，涵盖项目年度开辟过程所涉及的规划设计、报批报建、招标采购、施工建设、项目营销等方面。
月度项目开辟计划，指导各部门每月工作开展的计划，是项目年度开辟计划的分解和具体落实，也是公司对各部门进行日常监管和工作绩效考核的依据。
为完成特定工作任务而制定的计划，具有较强的目的性、专业性和针对性，保障项目主项计划及项目全景计划的达成。
本作业指引及后续文件中的工程月度时间范围是指上月 20 日至本月 20 日的时间周期，区别于常用日历周期(例如： 2022 年 3 月工程进度是指2022 年 2 月 20 日至 2022 年 3 月 20 日期间完成的工程进度)。
1)负责组织主项计划里程碑节点和一级节点计划的编制确定；2)负责组织主项计划执行情况的跟踪、协调、反馈、讲评；3)负责组织主项计划纠偏措施的制定及跟踪检查；4)负责项目开辟计划节点的调整审核；5)负责组织定期的计划专题会；6)负责项目发开计划的考核；7)负责项目开辟全生命周期标准工期的制定、修订。
1)负责组织全景计划的编制；2)配合运营管理部进行项目开辟计划的检查；3)协助运营管理部制定主项计划纠偏措施；4)组织施工建设二级节点计划的跟踪检查、预警、纠偏措施制定。
旭辉项目开发计划管理作业指引
旭辉项目开发计划管理作业指引Revised by Chen Zhen in 20211. 目的规范项目开发计划的编制、审核、发布及变更的流程，明确集团计划管理模式，进一步提升项目计划编制、协调、实施过程效率，实现集团运营效率提升。
2. 适用范围适用于旭辉集团事业部（含直管城市公司）/城市公司各项目。
3．术语和定义3.1计划类别术语3.2计划版本术语3.2.1计划考核版：定位版、方案版、施工版三个版本；3.2.2计划考核调整版：根据项目运营策略等原因，对三个考核版进行调整的版本；3.2.3计划动态版：根据项目实际进度情况，调整计划的版本，根据项目偏差情况建议每月调整一次。
3.3计划体系定义及管理思路（1）一级计划（管控）：主要包含五大考核节点和里程碑计划；五大考核节点主要体现了项目重大现金流；里程碑计划节点主要体现了项目现金流、项目重要阶段性成果及重大形象进度。
（2）二级计划（管控）：主要是主项计划；主项计划主要体现了项目现金流、项目重要阶段性成果、主要形象进度、质量管控点、专业重要拼接关系、重要会议等节点。
（3）三级计划（事务）：主要是样板区专项计划、工程施工计划、招标采购计划、设计出图计划、报批报建计划、营销推广计划、方案前计划、项目交房计划；主要体现了项目实施专项（主要是条线专项计划）节点。
（1）分级管理原则：根据计划体系，分级管理计划。
一级计划（管控）：五大节点（集团总裁管控）里程碑节点（总经理、运营总监管控）。
二级计划（管控）：主项计划（项目总、公司运营管控）；三级计划（事务）：业务部门/运营管控。
（2）逐步分解原则（制订）根据项目阶段，不同阶段逐步建立不同层级的计划。
取得中标通知10天内，确定五大节点，完成编制里程碑节点。
战略规划报告5天内，完成编制主项计划、样板区专项计划、方案前的专项计划。
完成方案10天内，完成编制工程施工计划、招标采购计划、设计出图计划、报批报建计划、营销推广计划。
项目开发计划管理作业指引(范本)
项目开发计划管理作业指引（范本）项目开发计划管理流程项目工作群总经理办公室工程总监分管副总总经理支持性文件计划管理程新地块确定开发序编制/修订项目开发审核控制计划审核深圳公司三年经营计划审核三年经营计划根据需要修订批准编制/更新项目开发作业计划Y销售开盘专项计划项目开发控产品交付专项计划制计划 N审核需不需要是否需要审核修改项目开发控领导审核Y制计划计划变更申请格式N实际情况与计划不一致执行与反馈计划编制/更新监控执行内部沟通程序评估完成1.明确项目开发计划的编制要求及管理流程。
2.适用于公司所有项目《项目开发控制计划》、《项目开发作业计划》、《销售开盘专项计划》、《产品交付专项计划》的管理。
3.3.1. 项目工作群，为项目虚拟水平团队，项目全程操作中心，协同运作、分权决策、共担责任。
包括项目经理部全体，以及万创、销售经营部、成本管理部、项目事务部、工程管理部、客户服务中心、物业等职能部门与本项目开发工作相关的人员。
3.2. 项目开发控制计划，属于公司二级计划。
是公司对项目工作群确立的总体概要目标，定义了项目战略目标、项目范围及分期、项目开发前提条件、项目分解的主要阶段性可交付成果、关键节点活动或里程碑。
3.3. 项目开发作业计划，属于公司三级计划。
是项目工作群内部集成的中间协作层计划，定义了阶段内主要可交付成果、关键节点和工作交叉结合部，是项目开发控制计划各节点工作的扩展和细化。
根据项目开发控制计划对项目开发大纲性的安排，波浪滚动式依次编制前期设计及项目建造阶段作业计划。
3.4. 销售开盘专项计划，属于公司三级计划，是针对从销售开盘前三个月至开盘期间的细化专项计划，须用图表方式表示出来。
3.5. 产品交付专项计划，属于公司三级计划，是针对从产品交付前两个月到交付期间的细化专项计划，除《商品房交付工作计划安排表》中规定的内容外，还须包含该项目个性化内容。
3.6. 阶段计划负责人：根据项目开发流程，分阶段设立计划负责人，阶段划分及该阶段计划负责人所在部门为：前期设计阶段（项目开始至施工图交付）---万创，项目建造阶段（从施工图交付至物业接收）---项目经理部，销售开盘---项目经理部，产品交付---销售部。
旭辉集团---工程管理策划书编制作业指引_城市公司)
工程管理策划书编制 作业指引
编号：CIFI-CS-WI-GC-001 版号：A/0 页码：第 4页 共 4 页
b） 重点描述质量管理保证措施。（工程部） 5.1.11 项目成本控制措施
a） 建立成本控制的目标，制定成本控制的具体措施（包括预警体系）。（成本部） 5.1.12 现场安全文明管理
a） 配合销售、现场 CI 策划，编制总平面布置图，对安全文明施工提出具体要求。（工程部） 5.1.13 成品保护措施（工程部） 5.1.14 档案管理，档案资料管理措施。（工程部、行政人事部）
规模及专业工种划分标段。每个标段的建筑面积一般为 3 万 m2 左右；专业工种可以按 土建、安装工程划分。技术要求高的防水工程、精装修工程等，宜由成本部根据《工程 及材料设备采购管理流程》进行直接分包或列为指定分包。 b） 在符合当地政策规定、兼顾协调管理难度的情况下，工程招标方案优先考虑多分包、特 别是指定专业分包。 c） 编制施工、监理单位组织的标段划分，并附上在总平面图上标注的总承包标段划分图。 （由成本部负责） d） 编制招标中的成本控制措施，招标方式。如是否采用工程量清单招标，如何让投标过程 具有竞争性。（成本部负责） e） 编制主要施工、监理单位资质要求，公司及参建主要项目经理的资格预审方法。（工程 部负责） f） 成本部负责编制招标的进度控制措施。包括如何缩短招标时间。 5.1.7 材料设备供应方案 a） 编制甲供和甲定乙供（产品或价格）的材料设备清单。（设计部负责） b） 编制《材料选型定板单》（设计部负责）、《材料设备进场计划》（工程部负责）和《项目 材料采购计划》（成本部负责）。 c） 编制材料设备采购招标中的成本控制措施（成本部负责），主要招标方式、手段；如何 让投标过程具有竞争性。 d） 编制材料设备供应商采购计划、资格预审措施（工程部负责），材料设备样板的准备方 案（成本部负责）。 5.1.8 计划管理措施 a） 根据总裁办公室下发的项目节点计划，编制项目总体开发计划（行政人事部协助城市公 司高层编制）。包括出图计划（设计部），总承包、主要分包招标计划（成本部）。 5.1.9 编制项目施工进度计划部分。重点描述保证工程进度的协调措施。（工程部负责） 5.1.10 项目质量保证措施 a） 列出工程难点重点、质量通病及对策。
旭辉集团工程及材料供方管理作业指引
a)试用供方（Ⅲ级）：指经资质评审合格，第一次向本公司提供产品或服务的供方，或经试用不合格,但履约评审55<t<65分的供方；
b)可能供方（Ⅳ级）：指经资质评审合格，具备向本公司提供产品或服务的供方；
c)禁用供方（Ⅴ级）：经试用不合格的供方、履约评审≤55分的供方；
d)市场供方：指经资质评审合格，但未能进入可能供方的供方。
注：1.对于一、二类供方事业部和城市公司先完成以上三步经筛选将评定合格的供方报集团工程管理部，集团工程管理部联合集团相关部门和事业部或城市公司进行复查；
2.对于一类供方入围投标单位不少于5家，二类供方入围投标单位不少于4家，其余供方入围投标单位不少于3家；
供方预选标准
序号
供方类别
预选标准
1
施工总承包
通过ISO9001认证或已经建立体系并正在实施
有住宅项目施工经验（验收证书）
房建施工总承包壹级及以上（注：也可根据工程具体情况定级别）
在当地市建委合法登记（提供备案登记）
证照齐全（营业执照、税务登记证、资质证书、法人代码）
2
施工监理
已经通过ISO9001认证
其他的供方，工程部直接接收资料并进行登记，注明联系途径后，直接进入资质预审第二步。
对资质预审文件内容进行逐一核实，着重对其合作单位、供应商、及其同行进行核实。
b)资质预审过程第二步：资料审查
通过核实商誉后的供方，工程部要求其按照标准格式提供《资质预审文件》及其附件并审核，资质及产品不符合预选标准的，明确告知对方后结束，无需登记。符合预选标准的，进入资质预审第三步。
4.1.3督促检查下属公司对供方的履约评估工作；
4.1.4督促检查下属公司完成履约评审后的改进、提升工作；
b)可能供方（Ⅳ级）：指经资质评审合格，具备向本公司提供产品或服务的供方；
c)禁用供方（Ⅴ级）：经试用不合格的供方、履约评审≤55分的供方；
d)市场供方：指经资质评审合格，但未能进入可能供方的供方。
注：1.对于一、二类供方事业部和城市公司先完成以上三步经筛选将评定合格的供方报集团工程管理部，集团工程管理部联合集团相关部门和事业部或城市公司进行复查；
2.对于一类供方入围投标单位不少于5家，二类供方入围投标单位不少于4家，其余供方入围投标单位不少于3家；
供方预选标准
序号
供方类别
预选标准
1
施工总承包
通过ISO9001认证或已经建立体系并正在实施
有住宅项目施工经验（验收证书）
房建施工总承包壹级及以上（注：也可根据工程具体情况定级别）
在当地市建委合法登记（提供备案登记）
证照齐全（营业执照、税务登记证、资质证书、法人代码）
2
施工监理
已经通过ISO9001认证
其他的供方，工程部直接接收资料并进行登记，注明联系途径后，直接进入资质预审第二步。
对资质预审文件内容进行逐一核实，着重对其合作单位、供应商、及其同行进行核实。
b)资质预审过程第二步：资料审查
通过核实商誉后的供方，工程部要求其按照标准格式提供《资质预审文件》及其附件并审核，资质及产品不符合预选标准的，明确告知对方后结束，无需登记。符合预选标准的，进入资质预审第三步。
4.1.3督促检查下属公司对供方的履约评估工作；
4.1.4督促检查下属公司完成履约评审后的改进、提升工作；
旭辉集团工程管理制度大纲(精品)
2.1 样板引路 案例分析
旭辉学院
19/96
章节二. 质量管理制度
2.1 样板引路 案例分析
旭辉学院
20/96
章节二. 质量管理制度
2.2 实测实量
实测实量的目的
● 保证基础质量，如平整度、垂直度、净高、 方正性等； ● 保证批量装修集中加工的可行性，如同户型 指标、开间进深、柜体嵌入位尺寸偏差等； ● 防渗防裂，如内外墙防开裂节点、防水层厚 度、开槽宽度深度、门窗安装节点等； ● 保证观感质量，如门洞尺寸偏差、窗内侧墙 体厚度极差、底盒（面板）标高差等。
2.3 停止检查点
停止检查点的目的
● 对关键工序进行重点监控； ● 确保渗漏、外观等质量敏感点的可控； ● 对施工单位、劳务班组的首批次工序进行把关； ● 减少返工工作量，减少错误积累至不可控。
清单编制
● 为保证工程质量，在集团《工程质量停止检查点作 业指引》规定的停止检查点基础上，根据各项目特点 及管控要求，编制《停止检查点清单》；
实施范围
● 在重要工序施工（如砼结构工程的模板工程、钢筋 绑扎、保护层控制，砌筑节点、门窗安装、防水、装 饰、暗敷线管、底盒预埋等）、批量精装修、交房标 准等方面，应执行样板引路制度。
作业要求
● 样板必须经过相关部门验收，且对操作工人交底后 方可大面积施工； ●样板必须保留至该工序全部结束后方可拆除。
旭辉学院
八大标准
5/96
章节一. 集团制度及标准体系
五大制度
九大指引
九大流程
1 小区室外管线配套工程管理流程 2 集团项目交付检查评估流程 3 集团已交付项目工程改造管理流程 4 项目移交交付及维修管理流程 5 全装修管理流程 6 全装修工程管理流程 7 全装修与土建交接验收流程 8 装修与土建总分包界面划分管理流程 9 工程保修管理流程
旭辉学院
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章节二. 质量管理制度
2.1 样板引路 案例分析
旭辉学院
20/96
章节二. 质量管理制度
2.2 实测实量
实测实量的目的
● 保证基础质量，如平整度、垂直度、净高、 方正性等； ● 保证批量装修集中加工的可行性，如同户型 指标、开间进深、柜体嵌入位尺寸偏差等； ● 防渗防裂，如内外墙防开裂节点、防水层厚 度、开槽宽度深度、门窗安装节点等； ● 保证观感质量，如门洞尺寸偏差、窗内侧墙 体厚度极差、底盒（面板）标高差等。
2.3 停止检查点
停止检查点的目的
● 对关键工序进行重点监控； ● 确保渗漏、外观等质量敏感点的可控； ● 对施工单位、劳务班组的首批次工序进行把关； ● 减少返工工作量，减少错误积累至不可控。
清单编制
● 为保证工程质量，在集团《工程质量停止检查点作 业指引》规定的停止检查点基础上，根据各项目特点 及管控要求，编制《停止检查点清单》；
实施范围
● 在重要工序施工（如砼结构工程的模板工程、钢筋 绑扎、保护层控制，砌筑节点、门窗安装、防水、装 饰、暗敷线管、底盒预埋等）、批量精装修、交房标 准等方面，应执行样板引路制度。
作业要求
● 样板必须经过相关部门验收，且对操作工人交底后 方可大面积施工； ●样板必须保留至该工序全部结束后方可拆除。
旭辉学院
八大标准
5/96
章节一. 集团制度及标准体系
五大制度
九大指引
九大流程
1 小区室外管线配套工程管理流程 2 集团项目交付检查评估流程 3 集团已交付项目工程改造管理流程 4 项目移交交付及维修管理流程 5 全装修管理流程 6 全装修工程管理流程 7 全装修与土建交接验收流程 8 装修与土建总分包界面划分管理流程 9 工程保修管理流程
旭辉集团房地产公司组织管理手册
旭辉集团股份有限公司组织管理手册签发____________________日期____________________第一章手册说明本手册用以说明旭辉集团股份有限公司（注：以下简称“旭辉集团” ）的组织关系、部门职责等，是公司组织管理的基本文件。
正文表述中，除非特别注明，“公司”代表“旭辉集团股份有限公司” （含旭辉集团总部及下属各公司），“集团”代表“旭辉集团总部” ，“下属公司”代表“旭辉集团下属各事业部和城市公司”。
事业部指在大型城市（目前仅指北京、上海）有多个开发项目并对项目实施弱矩阵管理的集团下属管理机构，其余均为城市公司。
一、手册的基本内容旭辉集团组织管理手册共包括三个部分的内容：（一）手册说明。
（二）业务汇报关系及通用职能：本部分主要阐述集团及各事业部、城市公司职能部门的业务汇报关系及各部门的通用职能。
（三）组织架构及职责：本部分主要阐述集团及各事业部、城市公司各自的组织架构及部门职能。
二、手册发布本手册经旭辉集团股份有限公司董事长批准后发布实施。
三、手册的调整和修订1、本手册是公司组织管理的基本文件, 是公司组织结构建设必须遵循的依据，也是公司组织结构发展的重要保障之一。
2、旭辉集团人力资源部应根据公司发展战略规划和组织内外部环境变化的要求，每年4 月份组织对公司组织结构的适用性、有效性和保障作用做出评价，并根据运行评估结论适时提出调整修订方案。
组织结构确定后在一定阶段内应保持相对的稳定。
3、当战略、组织结构、部门设置、岗位设置、权责结构或业务流程发生变化时，应及时修订本手册，修订工作由人力资源部负责组织。
4、手册调整编号：首次发布编号为A/0，文件每修订一次，修订状态从0、1…到6依次递增，超过6次时其版本由A B…到Z依次递增。
四、手册的管理组织管理手册的发布和更新由人力资源部负责，解释权归人力资源部第二章旭辉集团与部门通用职能集团与事业部职能部门业务汇报关系图集团与城市公司职能部门业务汇报关系图部门通用职能1. 部门建设1) 根据公司战略，制定本部门发展规划，并拟定相应计划，组织实施。
旭辉集团城市公司---工程进度控制作业指引(城市公司)
工程进度控制作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1目的确保项目的工程总体进度在满足质量标准和投资控制目标的前提下达到公司的经营要求。
2适用范围施工过程的工程进度管理。
3术语和定义3.1项目工程进度控制：是指对施工方案进行预先策划，编制并根据实际情况动态调整工程进度计划，切实执行并达到按时交付使用目的的过程。
4职责4.1工程部4.1.1负责召集各相关专业部门编制及修订项目《工程管理策划书》及编制项目总体开发计划。
4.1.2负责组织审核施工总承包商编制的施工总进度计划要求，负责审核各类（阶段、年度、月度）进度计划是否符合公司发布的正式计划文本，报公司审批同意后实施。
4.1.3对进度计划落实情况进行跟踪，并在实际进度计划发生偏差时采取有效措施。
4.1.4根据进度计划的执行情况，提出与工程总包及分包方签署补充协议的合理化建议。
4.1.5负责根据工程总进度计划，结合水、电、气、弱电专业施工要求，编制建设单位自身工作穿插配合计划。
4.2监理单位4.2.1负责编制施工进度控制工作细则；4.2.2负责审核施工各承包商编制的施工进度计划（阶段、月度、周），负责审核各类进度计划，并对实施过程进行动态跟踪控制。
4.2.3负责跟踪供应商供货情况；4.2.4检查周、月、阶段的计划完成情况；负责将验证结果报工程部审核。
4.3施工总承包商4.3.1编制及提交《项目施工总进度计划》及每周、月度计划；4.3.2负责按照计划组织施工。
5工作程序5.1计划编制5.1.1工程部经理在项目方案设计完成后开始编制《工程管理策划书》，在扩初方案通过一周内编制完成《工程管理策划书》，并保持滚动更新。
5.1.2工程分管领导根据《工程管理策划书》中所限定的“下级计划编制时间表”组织各专业部门（设计部、营销、成本）编制项目各期的进度作业计划。
该计划由各专业部门确认，工程部经理审核，工程分管领导审批生效。
本计划最新版本应抄报总经理。
（完整版）旭辉设计管理制度流程
（完整版）旭辉设计管理制度流程1.目的为了保证集团各项目设计工作高效高质，对产品功能体现，项目造价合理控制，政府规划要求满足等予以支撑，特制定本制度。
2.适用范围本制度适用于事业部（含直管城市公司）/城市公司。
3.术语及定义3.1.设计前期工作：指拿地前及拿地后提出产品的设计原则和构思，主要包括土地强排设计和概念方案设计，具体为总平面设计、建筑设计、市政条件分析、配套建3.2.3.3.3.4进行准确的核价、招标、报建、施工；3.5.指定专项设计/4.4.1.4.1.1.》编制，牵头《价值树与产品配。
4.2.4.2.1.，牵头《价值树与产品》编制；4.2.2.负责对设计方案进行总货值、价格、业态配比、户型配比的验证测算。
4.3.事业部（含直管城市公司）/城市公司成本专业4.3.1.负责提供《对标项目成本定性分析表》、协助《价值树与产品配置标准》编制；4.3.2.负责进行设计方案的成本测算，会同进行设计方案的限额设计核查。
4.4.事业部（含直管城市公司）/城市公司配套专业4.4.1.负责进行设计方案的征询。
4.5.事业部（含直管城市公司）总经理/设计分管领导，城市公司总经理4.5.1.负责审核（成本提高下）/批准（成本没有提高）《价值树与产品配置标准》（详见《集团授权手册——设计分册》）；4.5.2.负责批准权限内设计方案，审核权限外设计方案。
4.6.集团设计管理部4.6.1.负责审核《价值树与产品配置标准》、及需审核的各设计方案。
4.7.集团总裁4.7.1.负责批准《价值树与产品配置标准》（成本提高下）、权限内设计方案。
5.流程总图6.设计关注点说明6.1.土地强排设计6.1.1.事业部（含直管城市公司）/管城市公司）/（含直管城市公司）/关信息；（4）对强排工作过程中所使用的产品模块的户型、面积段等基本信息整理并汇总，为营销及投资发展专业提供清晰的意向户型平面以及户型配比等相关信息。
（5）在进行土地强排工作时要注意强排测算方案中点、线、面之间的关系处理，单体与户型可参考集团标准进行摆放，样板区位置和摆放可参考集团标准样板区模块。
旭辉集团培训作业指导手册
旭辉集团股份有限公司培训作业指导手册目录第一章总则 (3)第一条培训的定义 (3)第二条培训的目的 (3)第三条培训职责划分 (3)1、集团人力资源部门职责 (3)2、集团各职能部门职责 (4)3、各单位职责 (4)第二章培训流程 (5)第四条培训流程 (5)第五条年度培训需求分析 (5)第六条培训需求分析原则 (5)第七条培训需求分析流程 (6)第八条培训需求分析方法 (6)第九条培训需求评估 (6)1、战略与环境分析： (7)2、工作与任务分析： (7)3、人员与绩效分析： (7)第十条培训准备阶段流程 (7)1、进行培训需求分析 (8)2、制定培训方案 (8)3、确定培训机构和讲师 (8)4、确定培训计划与培训通知 (8)5、培训教案、教材与教具确定 (9)6、培训设备的使用 (9)7、培训场地布置 (9)8、其他相关准备工作 (10)第十一条培训进行阶段流程 (10)1、签到 (10)2、开场白 (11)3、过程控制与过程记录 (11)4、培训总结与致谢 (11)第十二条年度培训效果评估 (11)第十三条培训效果评估阶段流程 (11)1、选择正确的评估方法 (11)2、培训效果调查 (11)3、汇总分析培训效果调查 (12)4、编写培训评估报告 (12)5、进行培训档案管理 (12)第三章附表 (13)1、年度培训需求调查表 (13)2、培训方案范本 (14)3、培训费用预算表 (15)4、培训合同范本 (16)5、年度培训计划范本 (17)6、年度培训学习计划表 (18)7、培训通知范本 (19)8、培训场地布置方法 (20)9、培训签到表 (21)10、年度培训评估报告范本 (22)11、反应层次表单1-培训观察报告（由培训组织人员填写） (23)12、反应层次表单2-培训效果评估调查表（由受训者填写） (24)13、反应层次表单3-培训评估问卷（由受训者填写） (25)14、反应层次表单4-培训评估问卷（由培训讲师填写） (26)15、学习层次表单1-培训评估问卷（由受训者填写） (27)16、学习层次表单2-培训评估问卷（由受训者的直接上级填写） (28)17、行为、结果层次表单-培训评估报告（由培训组织人员填写） (29)第一章总则现代企业人力资源管理核心是人才培训与开发，保持高素质的员工队伍，提高企业核心竞争能力，重点是加强对员工培训，为建立符合企业需要的培训体系，指导我们的培训工作，使培训工作更加科学化、系统化，特制定本操作手册。
项目计划管理作业指引
成本控制部
融资计划
方案设计评审后
财务部
备注：专项控制计划是《项目整体开发计划》的细化，也是进一步验证的过程
4.3计划的执行预警与调整
4.3
4.3.1工程采购部负责对《项目整体开发计划》的执行过程进行监督；企管部负责对各部门《部门季度工作计划》中涉及《项目整体开发计划》的工作事项执行监督。
4.3.2工程采购部在《项目整体开发计划》执行监察过程中，负责针对一二级计划节点延迟组织制定整改措施；企管部在季度会议上对相关延迟事项要求相关部门提报整改措施。
五、支持性文件
5
6
7
8
9
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
5.1流程指引
1.
2.
3.
4.
5.
5.1.
5.1.1无
5.2表单/模板
5.2.
5.2.1YY-WI001-MB001 项目整体开发计划（一二级节点）
5.2.2YY-WI001-QR001项目计划预警审批单
5.2.3YY-WI001-MB002项目工程管理月报（示例）
4.3.3项目部按月编制并上报《项目工程管理月报》，即时反应项目计划执行情况，对于项目实施中遇到的问题提请工程采购部进行横向协调。
4.3.4计划预警：
1）若可能影响项目一级节点，则相关部门须及时向工程采购部发起预警，预警信息应包括预计完成日期、计划节点推迟原因、弥补措施等，并同时备案企管部。报送及审核流程：各专业（设计/成本/招采/项目/营销等）负责人初判－工程采购部负责人审核－公司分管副总裁－总裁审批，审批后的信息及调整结果备案公司领导、分管领导、企管部及相关专业部门。
融资计划
方案设计评审后
财务部
备注：专项控制计划是《项目整体开发计划》的细化，也是进一步验证的过程
4.3计划的执行预警与调整
4.3
4.3.1工程采购部负责对《项目整体开发计划》的执行过程进行监督；企管部负责对各部门《部门季度工作计划》中涉及《项目整体开发计划》的工作事项执行监督。
4.3.2工程采购部在《项目整体开发计划》执行监察过程中，负责针对一二级计划节点延迟组织制定整改措施；企管部在季度会议上对相关延迟事项要求相关部门提报整改措施。
五、支持性文件
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5.1流程指引
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4.
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5.1.
5.1.1无
5.2表单/模板
5.2.
5.2.1YY-WI001-MB001 项目整体开发计划（一二级节点）
5.2.2YY-WI001-QR001项目计划预警审批单
5.2.3YY-WI001-MB002项目工程管理月报（示例）
4.3.3项目部按月编制并上报《项目工程管理月报》，即时反应项目计划执行情况，对于项目实施中遇到的问题提请工程采购部进行横向协调。
4.3.4计划预警：
1）若可能影响项目一级节点，则相关部门须及时向工程采购部发起预警，预警信息应包括预计完成日期、计划节点推迟原因、弥补措施等，并同时备案企管部。报送及审核流程：各专业（设计/成本/招采/项目/营销等）负责人初判－工程采购部负责人审核－公司分管副总裁－总裁审批，审批后的信息及调整结果备案公司领导、分管领导、企管部及相关专业部门。
旭辉集团计划管理与项目快速开发的思考96页
旭辉集团计划管理与项目快速开发的 思考96页
项目开发的周期分析
项目开发周期构成
旭辉集团现状
与同行的比较
305
项目开工到开盘周期6——10个月（平均305天）
旭辉集团计划管理与项目快速开发的 思考96页
项目开发的周期分析
项目开发周期构成
旭辉集团现状
与同行的比较
万科： 拿地到方案批复 实际工期6——15个月 （平均约314天）
区域
项目
通知日期 上报日期 协调时间
上海 依云湾二期
2009-1-9
2天
北京 高尔夫
2009-2-10
34天
长沙
旭湘
2009-1-7 09-1-9
0
重庆 尚北郡
2009-1-19
12天
提前编制
合肥
方案未最终敲定
镇江 霞飞坊
2009-1-8
1天
嘉兴 旭辉广场
2009-2-20 44天
廊坊、嘉兴项目启动、工作准备不足，协调旭时辉集间团过计划长管理。与项目快速开发的 思考96页
旭辉集团现状
与同行的比较
项目开发的周期分析
旭辉集团计划管理与项目快速开发的 思考96页
项目开发的周期分析
项目开发周期构成
旭辉集团现状
与同行的比较
项目开发涵盖的阶段：设计与报批报建、工程施工、验收与交付
设计与报批报建
工程施工
验收、交付
旭辉集团计划管理与项目快速开发的 思考96页
项目开发的周期分析
项目开发周期构成
447
旭辉集团计划管理与项目快速开发的
思考96页
项目开发的周期分析
项目开发周期构成
旭辉集团现状
旭辉集团招标管理作业指引
集团招标管理作业指引（集团）编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1目的规范旭辉集团工程招标管理，以合理低价选择合适的供方，维护招标单位的权益。
2适用范围本办法适用于旭辉集团各房地产公司的所有工程施工、材料设备（包含甲指乙供）、工程监理等业务。
3术语和定义无。
4职责4.1集团成本管理部4.1.1负责本管理办法的制订、修订、解释、监督和检查。
4.2下属公司招标领导小组4.2.1 招标工作的决策机构，对定标起集体决策的作用。
小组成员至少包括：总经理、工程及成本分管领导、成本部经理、财务部经理、工程部经理、项目部经理（设计部经理）等。
招标领导小组可对招标项目按额度授权分管副总或部门经理确定。
4.3工程部4.3.1 投标单位资质预审，建立及维护合格供方名录；4.3.2组织编制招标文件的技术部分；4.3.3 主持评审技术标，参与技术部分的谈判，原则上不参与商务价格的谈判。
4.4成本部4.4.1 编制项目招标计划、编制招标文件；4.4.2 编制招标文件的经济部分；4.4.3 组织发标、接标、开标；4.4.4 主持评审经济标，主持商务谈判工作；4.4.5 控制招标工作进度，负责招标资料的收集、整理、归档、保存；4.4.6 组织安排全过程的招标小组会务；每次招标必须确定一名经办人，与投标方的任何联系均需通过当次招标经办人。
经办人负责跟进招标全过程并完成资料归档。
4.5项目部4.5.1 全过程参与招标工作，如参与供方的考察、技术标的评审，原则上不参与商务价格的谈判等。
4.6设计部4.6.1 在装修类、园林类等工程招标前进行设计交底，介绍设计理念、重点和难点；4.6.2 提供图纸、方案，产品定样，并对投标产品的外观效果进行评价，原则上不参与商务价格的谈判。
3）除此之外，一般情况下，集团成本管理部审核招标文件应在三工作日之内审核完成，否则视为同意；4）下属公司在招标过程中，若采用“集团标准合同文本”且未作任何修改的，可以不必上报集团审批，相关文件留存备查。
旭辉集团培训作业指导手册
旭辉集团股份有限公司培训作业指导手册目录第一章总则 (3)第一条培训的定义 (3)第二条培训的目的 (3)第三条培训职责划分 (3)1、集团人力资源部门职责 (3)2、集团各职能部门职责 (4)3、各单位职责 (4)第二章培训流程 (5)第四条培训流程 (5)第五条年度培训需求分析 (5)第六条培训需求分析原则 (5)第七条培训需求分析流程 (6)第八条培训需求分析方法 (6)第九条培训需求评估 (6)1、战略与环境分析： (7)2、工作与任务分析： (7)3、人员与绩效分析： (7)第十条培训准备阶段流程 (7)1、进行培训需求分析 (8)2、制定培训方案 (8)3、确定培训机构和讲师 (8)4、确定培训计划与培训通知 (8)5、培训教案、教材与教具确定 (9)6、培训设备的使用 (9)7、培训场地布置 (9)8、其他相关准备工作 (10)第十一条培训进行阶段流程 (10)1、签到 (10)2、开场白 (11)3、过程控制与过程记录 (11)4、培训总结与致谢 (11)第十二条年度培训效果评估 (11)第十三条培训效果评估阶段流程 (11)1、选择正确的评估方法 (11)2、培训效果调查 (11)3、汇总分析培训效果调查 (12)4、编写培训评估报告 (12)5、进行培训档案管理 (12)第三章附表 (13)1、年度培训需求调查表 (13)2、培训方案范本 (14)3、培训费用预算表 (15)4、培训合同范本 (16)5、年度培训计划范本 (17)6、年度培训学习计划表 (18)7、培训通知范本 (19)8、培训场地布置方法 (20)9、培训签到表 (21)10、年度培训评估报告范本 (22)11、反应层次表单1-培训观察报告（由培训组织人员填写） (23)12、反应层次表单2-培训效果评估调查表（由受训者填写） (24)13、反应层次表单3-培训评估问卷（由受训者填写） (25)14、反应层次表单4-培训评估问卷（由培训讲师填写） (26)15、学习层次表单1-培训评估问卷（由受训者填写） (27)16、学习层次表单2-培训评估问卷（由受训者的直接上级填写） (28)17、行为、结果层次表单-培训评估报告（由培训组织人员填写） (29)第一章总则现代企业人力资源管理核心是人才培训与开发，保持高素质的员工队伍，提高企业核心竞争能力，重点是加强对员工培训，为建立符合企业需要的培训体系，指导我们的培训工作，使培训工作更加科学化、系统化，特制定本操作手册。
旭辉集团---城市公司---工程验收作业指引附表
4.2开发配套部
4.2.1负责组织规划验收；
4.2.2负责组织各项专项验收；
4.2.3负责组织房屋面积竣工实测。
4.2.4负责办理竣工验收备案证明；
4.2.5负责向城建档案馆移交竣工资料。
4.3营销部
4.3.1成立房屋验收小组，进行物业验收检查工作。
4.3.2物业公司
4.3.3参与物业验收检查工作。
5.3.4.5单体工程正式验收
a）初验合格之后，工程部组织勘察单位、设计单位、监理单位、施工单位、质监部门、设计部等对单体工程进行复验；在验收过程中发现的问题，责令施工单位整改，直至合格为止。
b）单体验收合格之后，取得单体竣工验收证明。
5.4专项工程验收
5.4.1在单体竣工验收之前，开发配套部组织通邮、电信、燃气、电力等专项验收；
m）产品说明书
n）质量保证书
5.4.6档案馆验收合格之后，工程部申请竣工验收备案，开发配套部办理竣工验收备案证明。
5.5内部验收及物业移交
5.5.1通过竣工验收后，工程部组织营销部、物业公司进行房屋移交工作，具体参见《新建物业移交作业指引》；
6支持性文件
6.1CIFI-WI-GC-004新建物业移交作业指引
7相关记录
7.1《建设工程规划验收合格证》
7.2《专项工程验收证明》
7.3《项目竣工验收备案》
7.4《竣工验收（初验）表》
竣工验收（初验）表
表格编号：记录编号：
工程名称
施工单位
申请日期
申请初验日期
验收参加部门：
验收参与人员：
项目
验收情况
地基与基础工程
主体工程
地面与楼面工程
门窗工程
装饰工程
屋面工程
4.2.1负责组织规划验收；
4.2.2负责组织各项专项验收；
4.2.3负责组织房屋面积竣工实测。
4.2.4负责办理竣工验收备案证明；
4.2.5负责向城建档案馆移交竣工资料。
4.3营销部
4.3.1成立房屋验收小组，进行物业验收检查工作。
4.3.2物业公司
4.3.3参与物业验收检查工作。
5.3.4.5单体工程正式验收
a）初验合格之后，工程部组织勘察单位、设计单位、监理单位、施工单位、质监部门、设计部等对单体工程进行复验；在验收过程中发现的问题，责令施工单位整改，直至合格为止。
b）单体验收合格之后，取得单体竣工验收证明。
5.4专项工程验收
5.4.1在单体竣工验收之前，开发配套部组织通邮、电信、燃气、电力等专项验收；
m）产品说明书
n）质量保证书
5.4.6档案馆验收合格之后，工程部申请竣工验收备案，开发配套部办理竣工验收备案证明。
5.5内部验收及物业移交
5.5.1通过竣工验收后，工程部组织营销部、物业公司进行房屋移交工作，具体参见《新建物业移交作业指引》；
6支持性文件
6.1CIFI-WI-GC-004新建物业移交作业指引
7相关记录
7.1《建设工程规划验收合格证》
7.2《专项工程验收证明》
7.3《项目竣工验收备案》
7.4《竣工验收（初验）表》
竣工验收（初验）表
表格编号：记录编号：
工程名称
施工单位
申请日期
申请初验日期
验收参加部门：
验收参与人员：
项目
验收情况
地基与基础工程
主体工程
地面与楼面工程
门窗工程
装饰工程
屋面工程
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1. 目的
规范项目开发计划的编制、审核、发布及变更的流程，明确集团计划管理模式，进一步提升项目计划编制、协调、实施过程效率，实现集团运营效率提升。
2. 适用范围
适用于旭辉集团事业部（含直管城市公司）/城市公司各项目。
3．术语和定义
3.1计划类别术语
术语相关解释
项目管控型计划包括里程碑计划和项目主项计划
项目里程碑计划包含与集团经营计划密切相关的35个左右重要里程碑节点
项目主项计划包含项目开发各业务条线的150个左右的重要节点
项目事务性计划包括各条线专项计划
—营销推广计划涵盖项目营销业务实施的阶段成果目标及时间节点
—设计出图计划涵盖项目设计管理的阶段成果目标及时间节点
—报批报建计划涵盖项目报批报建协调业务的阶段成果目标及时间节点
—方案前计划（暂
涵盖项目取得方案设计批复前的全过程作业计划
定）
—招标采购控制涵盖项目成本、采购管理的阶段成果目标及时间节点
—样板区专项计划项目样板区从开工到对外开放的全过程作业计划—工程施工计划涵盖项目主体工程管理的阶段成果目标及时间节点
—项目交房计划涵盖项目交房前半年准备、进度等的阶段成果目标及时间节点
3.2计划版本术语
3.2.1计划考核版：定位版、方案版、施工版三个版本；
3.2.2计划考核调整版：根据项目运营策略等原因，对三个考核版进行调整的版本；
3.2.3计划动态版：根据项目实际进度情况，调整计划的版本，根据项目偏差情况建议每月调整一次。
3.3计划体系定义及管理思路
3.3.1计划体系
（1）一级计划（管控）：主要包含五大考核节点和里程碑计划；
五大考核节点主要体现了项目重大现金流；
里程碑计划节点主要体现了项目现金流、项目重要阶段性成果及重大形象进度。
（2）二级计划（管控）：主要是主项计划；
主项计划主要体现了项目现金流、项目重要阶段性成果、主要形象进度、质量管控点、专业重要拼接关系、重要会议等节点。
（3）三级计划（事务）：主要是样板区专项计划、工程施工计划、招标采购计划、设计出图计划、报批报建计划、营销推广计划、方案前计划、项目交房计划；
主要体现了项目实施专项（主要是条线专项计划）节点。
3.3.2管理思路
（1）分级管理原则：
根据计划体系，分级管理计划。
一级计划（管控）：五大节点（集团总裁管控）
里程碑节点（总经理、运营总监管控）。
二级计划（管控）：主项计划（项目总、公司运营管控）；
三级计划（事务）：业务部门/运营管控。
（2）逐步分解原则（制订）
根据项目阶段，不同阶段逐步建立不同层级的计划。
取得中标通知10天内，确定五大节点，完成编制里程碑节点。
战略规划报告5天内，完成编制主项计划、样板区专项计划、方案前的专项计划。
完成方案10天内，完成编制工程施工计划、招标采购计划、设计出图计划、报批报建计划、营销推广计划。
取得施工许可证10天内，完成整个计划体系的调整。
项目交房前半年的10天内，完成项目交房计划的编制。
详见后图表一、图表二、图标三。
（图表一）
（图表二）
（图表三）
黄色：已确定蓝色：编制灰色：未编制
4．职责与权限4.1
4.2
4.3
详见运营《授权手册》。
注：公司PMO召集人（运营副总）会签并备案公司所有项目计划，并跟踪协调。
如公司业务部门没有指令项目专业人员的，由部门负责人负责专项计划编制。
5．工作程序
5.2计划发布
5.2.1 计划发布：均在ERP-进度管理系统中实现。
5.3计划调整变更
5.3.1计划实施过程中，每月月底，根据外界影响因素的变化应及时调整各项实施计划，
在不影响上一级计划的前提下，同级对口工作计划可进行同步调整。
5.3.2 计划调整变更审批权限职责见附件
6.2。
5.3.3 计划调整和变更，在ERP-进度管理系统中实现。
5.4计划实施过程监控
5.4.1 通过在EKP-进度管理系统中实现，详细见《进度管理系统操作手册》。
5.5 计划管理考核
5.5.1计划报批考核
单位未按《5.1计划编制时间要求》编制计划的，经运营管理部催报，三天内仍不编制的，在公司范围内通报批评；第二次催报三天内仍未编制的，对编制责任人罚款200元，配合编制人员罚款100-200元，对公司总经理罚款500元。
5.5.2 计划执行考核
项目运营关键节点奖罚另行办法。
5.5.3 各单位可自行制定项目计划执行考核奖罚实施细则，报集团批准后执行。
6.附件
6.1附件一：管控型计划编制模版（里程碑计划模版）
6.2附件二：管控型计划编制模版（主项计划模板）
6.3附件三：旭辉集团ERP-进度管理系统操作手册
7.附则
7.1本流程由运营管理部负责解释，自总裁签发之日起执行。
7.2项目开发计划管理作业指引（A3）自本指引执行之日起作废。
11。