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企业项目管理成熟度模型的构建与应用研究1 绪论所谓项目管理成熟度(Project Management Maturity)就是为了达到组织的战略目标，一个组织在选择和管理项目上所表现出的整体能力。
项目管理成熟度模型(Project Management Maturity Model，PMMM)就是用来帮助项目管理组织评估和改进自身项目管理水平的一种方法和工具。
项目管理成熟度模型为使用者提供了丰富的知识来了解项目管理及其成熟度等相关方面，并给出了对照标准作为自我评估的工具来确定组织当前的项目管理状况及存在的薄弱环节，进而又指导组织为改善现状而制定改进计划。
简而言之，该模型为组织提供了一种开发项目管理能力的工具。
项目管理就是要在规定的费用和时间内，开发并交付满足客户某些需求的产品和劳务。
可见，项目管理最终就是要实现三大目标：一成本目标、进度目标和质量目标。
质量，体现了项目管理最终可交付成果的状况；而成本和进度，则体现了项目管理过程中的效率和所付代价。
只有当项目管理这三大目标全部实现时，一个项目才能真正被称之为成功的项目。
结合前文对予项目管理过程组成的讨论，项目管理这些目标从最初形成到后来的执行以及最终实现的这一条发展线路，它是与项目管理过程紧密的重叠和嵌套在一起的。
项目管理目标的发展线路和项目管理过程，这二者之间的关系可以直观的反映在下面的图1中：点击图片查看大图图1 项目管理目标与项目管理过程之间的关系虽然，项目管理失败最直接的表现为三大目标部分或全部没有被实现，而且失败的原因有很多种，但是所有这些失败原因最终都可归结为一类——“过程失败”。
也就是说，项目失败是因为项目管理过程不合适或做得不好。
例如，项目失控的主要原因可能是：不正确的可行性分析、较差的计划而引起的不切实际的预算和进度安排、执行过程产生的偏差没有很好的修复与控制等等，绝大多数原因都归结为项目管理过程的失败。
因而，对于一个组织，要想提高项目管理水平，使组织的项目管理不断成熟，应该把目光着重聚焦在项目管理过程这个基础上。
企业大学运作方案完整版企业大学已经成为许多企业发展的重要组成部分。
随着企业竞争日益激烈，企业大学的发展也越来越受到重视。
企业大学是以企业文化和企业战略为核心来设计和运营的虚拟或实体的企业研究基地。
企业大学的特点包括组织结构、设计理念、培训模式和存在方式。
与传统企业培训相比，企业大学在经营理念、组织形式和研究方式等方面都有明显的优势。
二、企业大学运作模式设计一）运作模式设计的目标企业大学的运作模式设计应该以企业的战略规划为导向，旨在构建一个全员培训的体系，提升企业的核心竞争力。
企业大学的目标是为企业的战略规划提供有力的智力支持，同时通过培育企业文化和员工的凝聚力，提高企业的整体素质。
二）运作模式设计的内容企业大学的运作模式设计应该包括以下内容：1、学员管理：企业大学应该建立完整的学员管理体系，包括学员的招募、培训、评估和管理等方面。
2、课程设计：企业大学的课程应该紧密围绕企业的战略规划和业务发展，结合员工的实际需求和兴趣爱好，设计出符合实际需要的课程。
3、师资队伍：企业大学应该建立一支专业的师资队伍，包括企业内部的专家和外部的知名专家，保证教学质量。
4、教学方式：企业大学应该采用混合式的教学方式，包括电子化研究和传统面授培训相结合，满足不同学员的研究需求。
5、评估和反馈：企业大学应该建立完善的评估和反馈机制，包括学员的研究成果评估和课程的改进反馈，不断提高教学质量和学员的研究效果。
三）运作模式设计的实施企业大学的运作模式设计需要充分考虑企业的实际情况和需求，同时结合现代科技手段，建立起完整的学员管理体系、课程设计体系、师资队伍、教学方式和评估反馈机制等。
实施过程中需要不断进行调整和改进，确保企业大学的运作模式能够真正为企业的发展提供有力的支持。
自1955年XXX成立以来，XXX在全球迅速崛起。
从上世纪80年代开始，XXX进入快速发展期，全球企业大学从20世纪80年代中期的400多所到2010年达到3700所，财富世界500强中近80%的企业，拥有或正在创建企业大学。
前言2020（第四届）中国企业大学高峰论坛近日圆满落幕，众多业内专家学者、培训专业人士齐聚六朝古都南京，全方位剖析企业大学的发展之路。
我们华南区董事总经理暨全球董事顾问姚德瑜女士受邀出席，并以「搭建坚实领导力体系：战略牵引·标准驱动·以用为始」为题带来深度分享，不仅引起现场专家学者热烈反响，也让在场的HR伙伴们直呼深受启发。
小睿今天分享下当天演讲稿的精华内容：关于企业大学搭建方案之搭建坚实的企业领导力习体系要素。
一、大数据还原 国企的人才现状过去十多年来，我们见证了中国经济的高速增长，也看到了中国领导者的快速成长。
基于自2009年以来积累的海量中国领导者的评鉴数据，我们发现，过去十年来中国领导者的能力强项在于结果导向、客户导向和推动执行等，但与此同时，我们也看到了他们不那么擅长的能力。
尤其那些面向未来所要具备的能力，包括深化协同、愿景领导、领导变革、数字化敏锐度等，恰恰是目前中国领导者们有所欠缺的。
基于这些大数据，我们将中高层和中基层人才分别进行了分类，据此也有了更多的发现。
中高层领导者被归类为各项能力均领跑的「全能领路人」，执行力特别强的强劲发动机」，在团队中善于鼓动别人的「团队润滑剂」，以及各方面都不突出的「热心的新手」。
其中，前两类属于组织中较为优秀的引路者。
领导力数据研究的发现-人才分流-中高层中基层领导者被归类为各项能力均不错的「团队代言人」，管理人际关系较突出的「人际关系型」，能力相对中庸的「机械推动者」和「团队老黄牛」，以及相对较弱的「顺势而为者」。
其中，前两类属于中基层人才中较为优秀或合格的。
领导力数据研究的发现-人才分流-中基层现在，让我们一起来看看国企中各类型人才的构成如何？国企中高层管理者与中基层管理者能力水平有断层数据显示（如上图），国企中相对聚集了更多能力全面的中高层领导者，但在合格中基层领导者的占比上相对不具优势。
这就形成了一定的人才落差。
结合近些年来引起热议的干部年轻化议题以及上文的数据洞察，时代可能在提醒我们一件至关重要的事——领导力下沉。
组织成熟度模型解析组织成熟度模型解析1. 引言组织成熟度模型是一种用于评估和提高组织运营效能的工具。
通过对组织在不同方面的能力、流程和文化成熟度进行评估，组织可以了解自身在特定领域的状况，并提出相应的改进计划。
本文将深入解析组织成熟度模型的基本概念、原理以及应用，帮助读者更好地理解和运用该模型。
2. 组织成熟度模型概述组织成熟度模型是一个由一系列层级或阶段组成的框架，用于描述组织在特定领域的成熟度水平。
它通常基于一系列标准和指标，通过对组织在这些标准和指标上的绩效进行评估，来判断组织在该特定领域的成熟度水平。
3. 组织成熟度模型的构成一般来说，组织成熟度模型由几个层级或阶段组成，每个层级或阶段代表组织在特定领域的成熟度水平。
每个层级或阶段都有一些关键特征和要求，用于描述和定义该层级或阶段的成熟度水平。
举例来说，以软件开发领域的组织成熟度模型为例，常用的模型包括CMMI（能力成熟度模型集成）和SPICE（软件过程改进和能力确定）等。
这些模型通常包含若干层级，如初始级、重复级、定义级、管理级和优化级。
每个层级都有一些关键能力和指标，组织可以通过评估自身在这些能力和指标上的表现，来确定自身的成熟度水平。
4. 组织成熟度模型的应用组织成熟度模型在实践中有多种应用。
它可以用作组织内部的自我评估工具，帮助组织了解自身在特定领域的成熟度水平，找出改进的方向和重点。
它可以作为外部评估的标准，用于评估和比较不同组织的成熟度水平，帮助组织了解自身在行业中的位置和竞争力。
它可以被用作组织改进和提升的指导，通过设定目标和实施改变来提高组织的成熟度水平。
5. 组织成熟度模型的优点和局限性组织成熟度模型具有一些优点，例如提供了一种客观和系统的方法来评估组织的成熟度，帮助组织找到改进的方向和方法。
它可以提供一种共同的语言和框架，促进组织内外的沟通和合作。
然而，组织成熟度模型也存在一些局限性。
它可能过于依赖标准和指标，忽视了组织的特殊需求和背景。
企业知识管理成熟度模型构建与应用在当今竞争激烈的商业环境中，企业越来越意识到知识管理的重要性。
有效的知识管理能够帮助企业提高创新能力、优化决策流程、提升员工绩效，从而增强企业的竞争力。
而构建一个科学合理的企业知识管理成熟度模型，则是评估和提升企业知识管理水平的关键。
一、企业知识管理的重要性知识作为企业的一种重要资产，其价值日益凸显。
通过有效的知识管理，企业可以将分散在员工头脑中的隐性知识转化为显性知识，并在组织内进行共享和传播，避免因人员流动而导致知识的流失。
同时，知识管理能够促进团队之间的协作与交流，激发员工的创新思维，使企业能够更快地适应市场变化，推出更具竞争力的产品和服务。
二、企业知识管理成熟度模型的构建（一）确定模型的维度企业知识管理成熟度模型通常可以从以下几个维度进行构建：知识获取、知识存储、知识共享、知识应用和知识创新。
知识获取关注企业如何收集和整合内外部的知识资源，包括市场信息、技术趋势、客户需求等。
知识存储则涉及如何将获取的知识进行有效的分类、整理和存储，以便于后续的检索和使用。
知识共享侧重于建立畅通的知识交流渠道，促进知识在企业内部的快速传播。
知识应用考察企业如何将知识应用于实际业务流程中，提高工作效率和质量。
知识创新关注企业如何激发员工的创新能力，推动知识的更新和发展。
（二）设定成熟度等级一般来说，可以将企业知识管理成熟度分为五个等级：初始级、认知级、发展级、成熟级和优化级。
在初始级，企业对知识管理缺乏明确的认识和规划，知识管理活动处于无序状态。
认知级阶段，企业开始意识到知识管理的重要性，但尚未形成系统的策略和方法。
发展级时，企业制定了初步的知识管理计划，并开始在部分业务领域进行试点。
成熟级的企业已经建立了完善的知识管理体系，知识管理能够在企业内部全面推行，并取得了一定的成效。
优化级的企业能够持续优化知识管理流程，不断提升知识管理的水平和效果。
（三）制定评估指标为了准确评估企业在各个维度和等级上的表现，需要制定具体的评估指标。
企业大学的最佳模式和建设实践凯洛格我们现在做的企业大学，我坦率地说凯洛格为什么要做咨询中心，我们最早是以一批团队在事实过程中遇到很多困难所谓的困到就是战略方案无法落地，咨询公司和企业老板互相职责和埋怨，我们看一下自己咨询公司问题在什么地方？发现很多方案怎么帮助企业培养人才梯队的落实，在这个基础上关注企业大学的这个话题。
包括在过去的四到五年我们遵循一个策略，我们叫灯塔策略，我们给国内外各个行业塔尖上提供策略，包括中国移动，广东移动，光大银行、中国银行（ 5.18，0.08，1.57%），航空业包括国航，包括一系列企业，通过这么多企业的探讨和实践我们形成了一些总结和思考，同时我们也有一个项目组的研究在国内外跑了半年的时间在世界各地去看这些最佳的实践，然后去看有什么共同的分享。
我们在研究国内外34个行业，而100多家企业大学的调研基础上得到了一些经验，同时也汲取了一些教训，我们进驻东风汽车帮他组建大学，这些过程当中遇到很多的实际的问题和困难。
刚才岑老师谈了关键的问题？企业大学到底给谁办？一个企业大学要覆盖多少讲师团？一个企业多元化的时候怎么设置企业大学，内部讲师怎么去选拔，怎么去激励，怎么去留住，这些都是很实际的话题。
我们在这份报告中都有一个详细的撰稿。
今天时间关系，我们会挑一些借鉴性的结论做一个分享。
我们前面的几位嘉宾都讲了企业大学的模式和发展演变，刚才跟闫校长也在探讨，我们做研究的时候麦当劳说我们是第一家企业大学，到通用电器，他们说他们是第一家企业大学。
现在准确的说是一个潮流，在过去的20年里，美国企业大学的数量快速增加，2003年企业大学超过2000家。
我觉得这一点我们希望从第三方的角度给予摩托罗拉大学高度认可，是摩托罗拉大学确实给诸多的中国企业带来了企业大学非常好的企业大学理念。
回应一下岑明嫒为什么你提问没有人举手，到底我们现在企业大学的负责人在向谁汇报？但背后更实际的命题是我们负责企业大学的负责人，我们做培训的人有没有和CEO对话的能力，这才是我们做培训要探讨的话题，这是最关键的。
企业大学的外部关系——企业大学联盟随着社会专业化分工的日益发达,企业不能再将自己看作是完全封闭的实体,而是与供应商、顾客及为企业提供新员工的高等教育机构等价值链成员组成的一个具有共同愿景的利益共同体、一个互相关联的有机系统,企业若要改善其服务质量、提升员工素质也必须考虑整个系统,而非仅考虑某个组成要素。
企业大学联盟或是企业学习联盟是教育培训资源的供需双方基于互利共赢所结成的合作关系,联盟将参与各方的目标联系起来,建立一种互惠的伙伴关系。
企业大学联盟时常充当培训经纪人,从合作伙伴乃至企业大学获得培训资源,然后通过市场进行配置,此时,企业大学与合作伙伴既是大学联盟的客户,又是大学联盟的供应商。
企业与高教机构要能深刻认识到彼此处于风险共担和利益分享的顾客一供应商关系中。
考虑建立联盟关系的企业要选择有助于实现其经营目标的最佳合作伙伴,并将企业的战略目标与学习伙伴的战略目标联系起来。
企业不再向高等教育机构提出一份简单的需求列表,而是向它们详细说明在一个产业中取得成功所需的具体技能、知识和能力。
企业大学与外部一系列教育培训伙伴建立了大学联盟或学习联盟,包括当地大学、全国知名大学、国际性大学、社区学院、学术机构、培训公司、咨询公司、提供正式认可的学习项目的营利性高教公司等。
学习联盟利用每个学习伙伴提供的优质资源,并建立整合的学习系统,从而提高学习的质量与效率,并能够保障发和提供一流的培训项目,满足企业的学习需求。
依靠对员工未来知识能力需求的共同愿景,最佳的企业大学联盟已经成为真的顾客与供应商之间的伙伴关系。
随着伙伴关系变得越来越复杂,对合作伙伴的选择与管理就成为企业大学应该建立和培养的一项关键能力。
一、基于企业大学联盟的教育服务基于企业大学联盟企业能够获得定制化的教育服务,定制化教育是指联盟为特定的工作类别设计定制化的教育项目、培训课程等,这些定制化的教育项目可以授予大学文凭,也能够满足企业提出的核心职场能力的要求。
企业大学培训体系的构建与分析作者：王成新来源：《商场现代化》2013年第18期摘要：为了适应这种不断变化的竞争环境、培养竞争优势，近年来国内外知名企业纷纷成立企业大学，而如何构建一套科学完善的企业大学培训体系，成为企业大学实现既定目标的关键因素。
本文以一家国内知名的民营企业集团开办的企业大学为背景，对S大学构建的培训体系进行了分析和研究，为今后国内企业大学培训的进一步发展和完善提出了一定的借鉴和思考。
关键词：企业大学培训体系企业大学培训体系可以理解为企业大学完成企业培训职能的系统化结构框架。
构建一个科学完善的企业大学培训体系，成为企业大学实现推动企业发展战略既定目标的关键因素。
S集团在经历了企业培训实践和借鉴国外成功企业大学经验的基础上，初步建立了如下的培训体系。
一、培训需求分析20世纪80年代，美国学者Goldstein等人经过长期的研究将培训需求评价方法系统化，指出培训需求评价应从三个方面着手，即组织分析、人员分析和任务分析。
美国学者戈特建立一种分析模型，是通过对“理想技能水平”和“现有技能水平”之间关系的分析来确认培训需求的。
S大学采用的培训需求分析模型结合上述两个模型优点，兼具关注战略与业务发展需求以及在确定岗位绩效差距时可操作性强这两方面优势。
S大学根据上述综合改进模型结合S集团发展战略和年度业务目标首先进行组织分析。
主要分析方法有：深入访谈集团高层管理者、查阅政府宏观管理文件等政策性规定。
组织分析的结果是得出对应于企业战略目标、市场竞争压力以及法律法规政策要求的培训需求。
其次按培训对象层次划分为：高层管理人员、中层管理人、基层管理人员和职员三个层次，分别进行任务分析和个人分析。
二、课程设计从国外成功的企业大学案例中发现其课程大多是以三部分为核心内容，包括企业公民的塑造、企业的脉络架构、企业所需的核心能力。
S大学在明确定义S员工所需的核心能力后，将S集团的战略目标、阶段性任务、理念、文化等规划设计为公共课传递给S员工，然后再按照企业内不同管理层级的需要，设计不同层次的课程，将企业战略目标和教育培训的策略紧密结合起来。
成熟度的五阶段模型：（大学与培训的对比）一．初级启蒙阶段二．体系初建阶段三．专业分工阶段四．战略发展阶段五．最佳实践阶段第一个阶段初级启蒙阶段：（培训成熟度的模型：组织体系、课程体系、讲师体系、支持体系）组织体系：没有培训部，没有专门的培训人员，由人力资源的相关人员兼任，培训管理职责不清晰。
以集中有限的行情或者技术支持为主，缺少针对性的管理技能培训。
外派的管理里的培训多少老板的临时决策或者是满足业务部门的应急需求。
（举例：1.老板的临时决策。
2.跳槽跳到小的企业。
）只有初级的知识技能类和企业文化类的课程。
管理类的培训基本上依赖于外训以零散类公开课为主，引进内训为辅。
主要是企业老板参加外训，以观念改变以及观念普及型为主。
讲师体系：由企业的管理者和资深的技术骨干担任内部讲师。
课程体系：以业务销售和技术等专业技能、经验传承为主。
而管理类型的培训基本上是依赖于外部的课程。
支持体系：由于没有钱，就买不到很好的设备，企业特征：以中小型企业为主，属于创业型企业，比较关注于企业近期的经营现强于对未来发展的关注。
老板的文化等同于企业的文化，培训采购权在老板。
企业里没有专职的培训部门和培训管理员。
第二个阶段，体系初建阶段组织体系：随着企业的发展，企业开始设立明确的培训部门和专职的培训管理员。
而且在重要的业务部门以及人数多的部门设立专职的培训管理员。
一般会是以营销为主的或者是以研发为主的公司，会在营销部门和研发部门设立专职的培训管理员。
培训管理员有明确的管理工作职责。
企业愿意请这样一个部门请这样的一群人，在这个地方开始进行培训体系的搭建。
课程体系：屁股决定脑袋。
有了专职的人员一定要做事，开始建设企业自己的课程体系。
从知识管理的角度，对公司的知识和能力进行盘点和评估或者直接在素质能力模型上开始规划他的课程体系。
但是在管理力跟领导力上的培训几乎完全进行外购。
有规划系统的选派管理人员进行公开课的外派学习。
引进内训项目逐渐增多，但是依然以公开课学习为主。
建立质量管理体系成熟度模型，评价体系运行的有效性摘要：文章在吸收各种管理成熟度模型理论精华的基础上，在适宜性原则的指导下，以GB/T19001质量管理体系标准为基础，划分了过程域，建立了过程的成熟度模型，。
关键词：成熟度模型；质量管理体系质量评价是过程方法中PDCA循环中C（检查）阶段的核心工作，是质量考核和绩效管理的基础，是企业战略和质量方针得以落地的重要保证之一。
建立符合企业实际情况兼顾企业战略发展的质量管理体系成熟度模型是可以科学评价体系的有效性，也是企业质量管理的主要目标，是“小质量观”向“大质量观”转变的必要举措。
1 成熟度及其主要模型成熟度是一种新型的评价方式，目前在管理学领域和管理实践中得到了广泛的应用。
成熟度思想源于著名的质量大师菲利普·克劳士比（Philip B·Crosby）的质量专著《质量免费：确定质量的艺术》，书中提出了著名的质量成熟度方格理论。
克劳士比借鉴病人康复的过程，首次将一个企业的质量管理水平划分为五个阶段：不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期和确定期，成熟度方格描述了一个企业的质量管理从不成熟走向成熟的一个过程。
2009年11月1日，IS0国际标准化组织正式发布了《ISO9004：2009组织持续成功的管理—一种质量管理方法》，在标准引言中指出：“本国际标准为任何处于复杂、要求严格和不断变化环境下组织实现持续成功的管理提供指南”。
标准采取了以过程为基础的质量管理体系的扩展模式，更多地引进了美国波多里奇国家质量奖计划——卓越绩效准则的内容，同时也给出了一套“自我评价工具”，采取了类似于克劳士比方格的成熟度模型。
质量奖模式是质量管理成熟度模型的另外一种形式。
在众多的质量奖中，最著名的有美国的波多里奇国家质量奖、欧洲质量奖和日本的戴明奖。
在这三大奖中，历史最长的为日本戴明奖，设立于1951年，而对世界影响最大的首推美国的波多里奇国家质量奖。
美国的波多里奇国家质量奖的评奖准则被称作“卓越绩效准则（Criteria for Performance Excellence）”，其实质是全面质量管理的一种实施细则，是对以往的全面质量管理实践的标准化、条理化和具体化，同时为了解组织的优势和改进机会提供了一种框架和评价工具。
