项目管理咨询解决方案30页PPT

•
事情合作，共同完成，必须以“诚”为先。
• （5）在团队经营上要常有说明会，绩效分享。
14
項目运行的基本行为
• （1）整个項目的目标、说明、传达，要清晰明了。
•
任何运作条件、行为、标准、方法、输入
•
输出等都必须通过恰当的途径传达到并使
•
对方明了，且知道他知道要怎么做会是正面上的指令（工作指令，或工作说明单）
制定日期： 2009年 6 月 24 日， 版本：A版
重点须 控制/執
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 掌控事 行/配合
项
人
1 新产品介绍会
●
2 硏究对比墨盒的差异性及报告
●●
3 产品制程品质要求及规范
●●
4 产品包装品质要求及规范
●●
5 组装流程图完成
●●
6 包装流程图完成
划呢？而且是项目开始最重要的一件事？
3
項目计划是重要的，是什么原因？
• （l）项目执行中必须要用到许多管理工具：
•
例：PERT、CPM、QC工具、资料收集统计、
•
实验设计、沟通協调、技术学习、尋求支援等等。
•
但是，我们在这方面又是缺乏的。
• （2）与人的本性有关、与部门協作有关
•
我们的项目有太多地方是要其他人其他部门的
•
网狀关係排序
•
简单以时间顺序进行排列。
• 甘梯图：
•
以时间标出的階段性工作的顺序
• 对各項工作明确，支持各项工作所需的资源和
•
各项工作间的互动关系，知道各项工作的最佳
•
安排。
7
8
PD7部承接 NP-T731-R2新品

• 三、 与媒体、社会、政府机构保持联系，间接促进开发市场来源渠道。
• 四、 市场拜访，争取提案机会。
•
A． 联系拜访市场→确定拜访时间、对象
•
B． 拜访前信息资料查询准备，研讨演炼打击策略
•
C． 拜访→争取提案机会→拜访业务技术分析报告
•
D． 拜访中发挥较好的，不好之处，改进办法
•
E． 市场需求分析（提案写作前）访谈计划安排，访谈提纲编写
职务
电话
手机
备注
公司介绍 对客户的初步分析（包括行业排名、资金实力、公司现状、行业现状等）
拜访是合作的开始
• 1、如果——你的客户同意你去拜访，恭喜你！这个案子已经有成功 的希望了！
• 2、如果有必要，请在拜访前发一份拜访事宜函——因为你的客户有 很多的事情去做，小心他忘记了这件事
• 3、在拜访之前，问自己三个问题：A、我去的目的是什么？B、我 准备的充分吗？C、我能让客户对我感兴趣吗？
• 4、在离开公司前，给自己1分钟的时间照照镜子，你一定会发现有 很多需要修正的地方——按照顾问的形象标准
• 5、如果当你遇上堵车，可能会误点时，请提前10分钟告诉你的客户 • 6、在你快到客户那里时，请提前5分钟电话通知他——他会把时间
留给你——不会在和你交流的时候，一分钟有5个人来请示工作 • 7、拜访后回到公司，不要忘记写一封感谢信给客户——你可能会有
下一步工作计划：
被联络人：
职位：
被联络人：
职位：
被联络人：
职位：
编写提案的建议
• 如果你的方案非常的优秀，并且得到客户的认同——这个合 同签定了
• 不要在方案中去讲什么大道理，只是需要深入的分析——再 分析

规模
3）基于WBS的成本估算（WBS基础上的全面详细估算） 优点：估算准确； 缺点：工作量大，花费多，耗时长。
12
第13页/共32页
项目计划工作的主要内容
5、编制进度计划 目的：控制时间和节约时间。项目的主要特点 之一是有严格的时间期限要求 常用制定进度计划的方法：甘特图，关键路线 法，计划评审技术等。 甘特图：1917年，美国甘特提出的。反映工作 任务、工作完成情况与时间的相互关系。进度控 制、作业排序
和组织
为下一阶段做准备
按需要组建项目组织
指定关键人员
设计 建设 生产 试验 交货 控制
帮助项目产品 转移
转移人力和资 源
培训人员
3
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项目管理
项目管理需要有项目经理和成立专门的项目组。
项目管理的主要原理之一就是把一个时间和预算有限的事业 委托给一个人。他有权独立进行计划、资源分配、指挥、控制。
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项目计划工作的主要内容
4、估算成本与预算：从费用的角度对项目进行规划费用：抽象概念，资金， 工时，材料，人员等。在项目管理中常见的估算成本的方法有以下几种：
1）经验估算法：适用于复杂度不高或要求很快拿出估算数字的项目。 2）因素估算法：一种比较科学传统估算方法 规模——成本
成本
1
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项目的特点
（1）项目由多个部分组成，跨越多个组织，因此需要多方 合作才能完成。
（2）通常是为了完成一项新的任务才组织项目。
（3）可利用资源预先要有明确的预算，不能超出。
（4）有严格、公开的时间界限。
（5）项目成员来自不同职能单位，项目一旦完成，各成员 都要回原职能单位。
（6）项目的产物保全或扩展通常由项目参加者以外的人员 来进行。

1、直线职能型组织结构
通过专业化提高企业的生产和工作效率 对日常业务进行区分和授权决策 有利于培养职能专家 有利于保持企业最高决策者对战略的思考和控制 容易导致专业分工过细和职能部门之间缺乏信息交流 各部门缺乏全局的观点 部门之间难免会出现冲突
组织结构性框架的常见类型
2、事业部制组织结构
组织结构性框架的常见类型
3、战略事业单位组织结构
事业部1 事业部2
研发
集团 管理公司
财务
制造
项目组1
项目组
项目组
项目组2
项目组
项目组
组织结构性框架的常见类型
3、战略事业单位组织结构
将若干事业部或者事业部的某些部分组合成为一个单位，通常以企 业经营单位所服务的独立的产品或者市场部分为基础构成
在战略事业单位内部，各个事业部具有相同的战略利害关系和产品/ 市场环境，容易协调一致
研发
产品 事业部1
财务
集团 管理公司
制造
研发产品 事业部2财务制造组织结构性框架的常见类型
2、事业部制组织结构
把企业生产经营活动按产品或地区建立不同事业部，每个事业部都 是相对独立的利润中心
要求事业部具有相对独立的产品、市场 事业部具有相对独立的利益 事业部具有一定的决策自主权（发展、人事安排、资金分配） 协调工作和必要的权力下放到适当的层次 有利于对环境的反应 战略的制定和实施更有利于适应具体的环境 企业最高领导摆脱日常行政事务的束缚
副总
副总
部长
部长
副总
层级1 层级2
目录
组织 组织结构性框架 组织管理层级 组织管理跨度
组织管理层级
组织管理层级的定义 组织管理层级的影响因素 组织管理层级的确定 组织管理层级的实际设计

06
项目管理案例分析
案例一：大型项目的进度管理
总结词
合理规划、控制关键路径、及时调整计划、 确保项目进度
详细描述
大型项目由于涉及众多子项目和资源，进度 管理尤为关键。通过绘制项目网络图，找出 关键路径，合理规划资源分配，确保项目按 时完成。在项目执行过程中，要时刻关注项 目进展情况，及时调整计划，确保项目进度 不受影响。
项目监控阶段
监控项目指标
根据项目计划，监控关键绩效指标（KPI），确保项目按 预期进行。
调整项目计划
根据项目实际情况，适时调整项目计划，确保项目顺利进 行。
报告项目进展
定期向上级领导、干系人和客户报告项目进展情况，提高 透明度和信任度。
项目收尾阶段
验收项目成果
组织干系人对项目成果进行验收，确保项目满足预期目标和质量要 求。
案例二：复杂项目的资源平衡
总结词
全面评估、优先级排序、灵活调整、确保资 源合理分配
详细描述
复杂项目由于涉及多种资源，如何平衡资源 的分配尤为关键。对项目进行全面的评估， 明确各项任务的重要性和紧急性，并根据优 先级排序，合理分配资源。在项目执行过程 中，要时刻关注资源使用情况，灵活调整计
划，确保资源合理分配。
资源平衡技术
总结词
资源分配技术
详细描述
资源平衡技术是一种项目管理技术，用于根据可用资源分配任务。它通过考虑项目中的任务量、持续 时间和资源需求，为每个任务分配适当的资源，以确保项目在时间和预算内完成。资源平衡技术还可 以帮助项目团队识别潜在的资源瓶颈和需求峰值。
风险管理技术
总结词
风险评估工具
VS
项目管理ppt课件
目录
• 项目管理概述 • 项目管理核心概念 • 项目管理流程 • 项目管理工具与技术 • 项目管理挑战与解决方案 • 项目管理案例分析

企业管理
战略实施的项目管理
通过项目管理来协调和管理各个项目，实现企业战略目标 的整体协调。
资源管理和预算控制
合理配置资源，制定预算方案，确保资源的合理分配和利 用，同时控制和调整预算，以确保费用符合预算要求。
项目沟通和管理
建立有效的沟通渠道和管理流程，确保信息传递的及时性 和准确性，并对沟通过程进行记录和管理，以便于后续跟 踪和管理。
05
总结和展望
项目管理的总结
项目管理的定义和重要性
项目管理是一种使用知识、技能、工具和技巧，以实现项目目标的过程。它涵盖了项目生命周期、项目管理过程组、项 目管理和项目工作过程等方面的内容。项目管理对确保项目目标的实现和提高项目的成功率具有重要意义。
项目生命周期和项目管理过程组
项目生命周期包括项目的开始、规划、执行、监控和收尾等阶段。项目管理过程组则包括启动、规划、执行 、监控和收尾等过程。
项目管理将更加注重创新和创意驱动作用，激发创新精神和创意思维，提升项目差 异化竞争和创新能力。
THANK YOU
示例2
工程项目管理，介绍如何使用PDCA循环进行质量管理。解释了 PDCA循环如何在工程项目中应用，以及其如何提高项目质量。
内容大纲
• 示例3：企业管理，介绍如何使用项目管理进行战略实施。解释 了如何将战略规划转化为具体的行动，并通过项目管理来实现 。
内容大纲
幻灯片7
内容大纲
总结和展望
总结了项目管理在现代组织中的重要性和应用，并展望了未来项目管理的发展趋势，包括数字化、智 能化的应用和创新等。
项目监控过程主要包括定期评估项目 状态、及时发现和解决项目中存在的 问题和挑战等步骤。在这个过程中， 项目经理需要密切关注项目的进展情 况，及时发现和解决项目中存在的问 题和挑战，确保项目按计划顺利完成 。

提高项目效益
良好的运维管理可以降低项目的运营 成本，提高项目的运行效率和服务质 量，从而增加项目的经济效益和社会 效益。
项目运维的历史与发展
历史回顾
项目运维的发展历程可以追溯到早期的工程项目管理，随着信息技术和管理理 论的不断发展，项目运维逐渐形成了专业化的领域。
发展趋势
未来，随着数字化、智能化技术的广泛应用，项目运维将更加注重数据驱动、 智能化管理、绿色环保等方面的发展，以适应不断变化的市场需求和行业发展 趋势。
配置审计
定期进行配置审计，确保配置的合规性和安 全性。
配置自动化
通过配置管理与版本控制工具实现配置的自 动化部署和管理。
安全审计与漏洞扫描工具
安全审计
定期进行安全审计，检查系统、网络和应用 的安全漏洞和风险。
安全加固
根据安全审计和漏洞扫描结果，对系统和应 用程序进行安全加固。
漏洞扫描
通过漏洞扫描工具检测系统和应用程序中的 安全漏洞，并提供修复建议。
02
项目运维的核心要素
基础设施管理
基础设施规划
根据项目需求，制定基础设施 架构，确保基础设施的可用性
、可扩展性和安全性。
基础设施部署
负责基础设施的部署、配置和 优化，确保基础设施能够支持 项目的运行。
基础设施监控
对基础设施进行实时监控，及 时发现和解决基础设施故障， 确保基础设施的稳定性和可靠 性。
性能优化
根据监控数据和日志分析结果，优化系统性能和应用程序运行效率。
故障诊断
通过监控和日志分析工具快速定位和诊断系统故障和应用程序问题。
配置管理与版本控制工具
配置管理
集中管理服务器、网络设备和应用系统的配 置信息，确保配置的一致性和正确性。

（2）矩阵制组织形式
• 管理公司的组织结构采用矩阵形式。 • 矩阵制组织是由纵横两套管理系统组成的，一套
是纵向的职能系统，另一套是横向的各工程项目 管理系统。 • 这种形式的优点是加强了各职能部门的横向联系 具有较大的机动性和适应性；有利于解决复杂难 题；有利于管理人员业务能力的培养。 • 缺点是纵横向协调工作难度大，容易出现多头指 挥。
二、施工项目进度管理
施工项目进度管理的内容： •施工项目进度管理包括计划编制过程和进度 控制过程。 •进度计划编制过程通常包括项目活动的定义、 活动的排序、活动历时估算和编制进度计划 四个环节。 •进度控制过程包括绩效测量、偏差分析、采 取纠偏措施等环节
施工进度计划
一级计划-施工总进度计划： 施工总进度计划是根据施工部署中施工方
成本控制措施
1、施工准备阶段： 进行成本预测，确定成本目标；优化施工
方案；制定成本计划并分解；落实成本责任 2、施工阶段：
计算实际成本；进行成本差异分析并采取 有效的纠偏措施；注意工程变更 3、验收移交阶段：
及时结算工程款，进行成本分析；进行成 本控制考评；控制保修费用
三、房地产投资项目策划
1、房地产投资概述
项目管理的任务涵盖建设项目立项、设计、土 地、 规划、报建直至开工、施工、验收、竣工、结算、移 交、运行的项目建设全过程。利用WBS，选择一定的 分解方法，可以按系统规划将整个项目分解为不同层 次的项目单元（工程活动），这些细化了的项目工作 构成了整个项目的工作范围。
2、项目管理工作流程
项目管理工作流程包括从项目管理合同的 签订到项目管理工作的策划、竣工验收及结算、 工程移交及运行、工程保修服务的过程。其中 项目管理工作的策划又细化为项目立项、建设 用地拆迁等手续的办理，设计、施工方案的招 标管理工作，以及施工现场的管理工作

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PART 03
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线路
1．概念：
指网络图中从起点节点开始，沿箭线方向连续通过一系列箭线 与节点，最后到达终点节点的通路。
2．线路时间： 它是指线路所包含的各项工作持续时间的总和。
A
2
D
4
H
1
9
3
G 6
C 3
1
6
B
3
2
F 1
3．线路种类：
5
I 7
⑴关键线路： 在网络图中线路持续时间最长的线路。
⑵非关键线路：
4．线路性质：
项目管理
一、项目与项目管理 二、网络计划绘制及时间参数计算 三、网络计划的优化
1
项目管理概述
项目：在规定时间内，由专门组织起来的人员共同完成的、有 明确目标的一次性工作。规模大、耗资多、参加的单位多，没 有或很少有经验可借鉴，管理十分复杂。
特点：
1）项目是一个单一的、可辨认的任务;
2）项目由多个部分组成，跨越多个组织，需要多方合作;
1.确定各项活动的作业时间； 2.计算各结点的最早开始与最迟结束时间；结点本身不占用时间，它只表示某项活动应在某一
时刻开始或结束。 3.计算各项活动的工作时间，即最早开始时间与最早结束时间、最迟开始与最迟结束时间。 4.计算时差与确定关键路线。
1、作业时间的确定
指完成一项工作/活动所需要的时间。
作和关键线路，便于管理者抓住主要矛盾，集中精力确保工 期，避免盲目施工；
4．能够从许多可行方案中，选出最优方案；
5．保证自始至终对计划进行有效的控制与监督； 6．利用网络计划中反映出的各项工作的时间储备，可以更好的调
配人力、物力，以达到降低成本的目的；
7．可以利用计算机进行计算、优化、调整和管理。 缺点：在计算劳动力、资源消耗量时，与横道图相比较为困难。

思维导图
概念： 思维导图又叫心智图，是表达发射 性思维的有效的图形思维工具 ，它 简单却又极其有效，是一种革命性 的思维工具
项目管理流程——计划
工作任务分解
要做的事情太多 了，一下想不清 楚，怎么办？
“大事化小”分解 到可预测、可管理 的单个小任务。
任务 任务 任务 任务 任务 任务
分解的原则： 完全穷尽，彼此独立 最小颗粒的特征：
一个清晰的任务完成 一个清晰的责任人 能够估算工期和工作量
分解的方法： 自上而下，头脑风暴 表达的形式： 图形式 目录式
项目管理流程——计划
时间计划
根据项目任务的执行排序、时间计划及所需资源等进行分析，制定计划
时间计划要点： 强化“第一时间”观念 建立时间日志
项目管理流程——计划
风险计划
根据项目任务的执行排序、时间计划及所需资源等进行分析，制定计划
实施与监控阶段常见问题 1. 需求变更管理不善，导致变更频繁，项目组运作混乱 2. 跨部门项目组成员的绩效考核与激励机制不完善 3. 项目组的沟通和跨部门协作难度比较大
项目管理流程
监控
启动
计划
实施
收尾
评估与验收 项目总结 文档归档
领导审核并确认
项目管理流程——收尾
1、财务 评估投资回报率，评估 实际费用与计划费用
文档归档
步骤
启动 计划 实施 监控 收尾
归档文档
方案 项目基本信息表 阶段时间安排 项目综合计划等
项目会议纪要、变更说明、审核记录、阶段性报告、 相关文献等
项目结果文档、项目评审验收报告、项目总结报告、 项目交付的其他文档
项目管理流程——收尾
项目收尾阶段TOP3
项目收尾阶段的三个关键点 1. 顺利完成项目评估和验收 2. 项目总结，经验总结 3. 完整的项目信息归档