MBA经典案例1共21页

“康师傅”快马夺神州20世纪90年代初，台湾饮食业商人纷纷涉足大陆，以京津为他们抢占的首要制高点。

当时大陆的快食面业处于一种诸侯割据，群龙无首的局面，产品质次、品低、缺少一种可以一呼百应的名牌。

正当不少台商、港商跃跃欲试之时，台湾顶新集团，一马当先，横冲直撞，先声夺人推出了“康师傅”快食面。

结果“康师傅”抢占了中国大陆许多市场，其它欲来涉足的商人只能摇头退去．而作为台湾饮食业的“龙头大佬”统一集团不甘被抛于马后，想奋起直追，要与“康师傅”同分羹盏。

然而最终是因后人一步，处于劣势，只能望尘莫及。

顶新集团的成功，在于他不但先人一步，而且大造声势，在电视上、报刊上大作广告，以势逼人，以声服众。

一、跃跃欲试的台湾食品界自从中国实行改革开放政策以来，精明的台湾商人，早已是久憋难忍，一冲而出，纷纷涌向大陆市场投资或抢占市场。

在他们看来，港澳商人已先他们一步抢占了珠江三角洲一带，捞足了好处。

因而他们一过海，便毫不犹豫直扑京津及中国内陆腹地。

虽然海峡两岸的政治壁垒依然高高耸立，但是投资大陆的优厚回报，远远战胜了他们对风险的恐惧。

特别是像台湾这样的腹地狭小、市场有限、土地少而贵、劳动力价格高，在市场竞争尤为激烈的这么一个地方，商人们都深感难施拳脚，因而大陆的广阔市场、广阔空间深深吸引着他们。

台湾顶新集团与台湾统一集团是两支渡海作战部队，他们在大陆食品业上竞争尤为激烈，前者先人一步，先声夺人，快速而凌厉地推出“康师傅”快食面，占领了京津，旋即称霸全国，后者虽在台湾食品业坐龙头大哥之位，可是其在大陆却难涉一足，皆因慢人一步。

可见“先占为王”确实有理。

二、“顶新“与”统—“台湾顶新集团原来是以食用油脂产品为主业的，论名气和实力在台湾并未能做“大哥。

”他在台岛寻寻觅觅几十年，觉得无甚大作为后，值大陆开放，其便毅然前往发展，希图东方不亮西方亮。

早在1988年，顶新集团就开始投资大陆。

这个具有20多年的生产油脂类产品经验的企业，从一开始就确定了“务实诚信”的经营观念，产品力求以好的原料、好的品质、好的技术达到物超所值的标准。

mba教学案例集 . 第一辑 . 案例4 , 东方柴油机厂的工序质量控制背景：东方柴油机厂是一家制造柴油机的企业，产品销售国内外。

由于产品的质量是企业生存发展的根本，因此东方柴油机厂对于工序质量控制非常重视。

问题：如何实现东方柴油机厂的工序质量控制？分析：1.建立标准化的工艺流程。

在工艺流程中规定好每个工序的标准，包括所需设备、所需原材料及所需操作，同时确定好各工序的责任部门和责任人。

这样既可以规范工艺流程，又可以清晰地划分责任，便于监控工艺流程的质量。

2.建立质量管理体系。

将ISO9001质量管理体系引入企业的生产管理中，制定出与国际接轨的标准化流程和监督体系来监控整个生产流程。

通过应用各种先进的质量管理工具，如六西格玛、SPC等方法，实现质量管理全过程的有效监控与改进。

3.加强员工的质量意识培养。

通过内部培训、评奖评优等多种方式，激发员工的工作积极性与责任感，提高员工的职业技能和素质，使员工更好地了解工艺流程的标准与要求，从而具备良好的质量意识，把个人质量责任和集体质量目标有机结合起来，为企业的质量水平提供源源不断的支持。

4.借鉴先进的工艺流程和控制方法。

开展与国际接轨的技术研发，引进新工艺、新装备，不断提高生产工艺水平，并在实际生产中应用充分验证，最终实现工艺创新和质量提升。

5.强化供应商管理。

要求供应商对所提供的原材料进行质量保证，建立供应商考核体系，实施严格的供应商管理制度，保证原材料的质量符合相关标准。

因为原材料的质量，直接会影响到最终的产品的质量。

结论：通过制定标准化的工艺流程、建立质量管理体系、加强员工的质量意识培养、借鉴先进的工艺流程和控制方法、强化供应商管理等一系列措施，可以实现东方柴油机厂的工序质量控制。

同时，这些措施还会促进企业的发展，提高企业的市场竞争力，为企业的健康发展打下坚实的基础。

MBA/EMBA《公司治理学》 案 例 教 材新学科“公司治理学”的确立不仅需要填补在公司治理理论和公司治理实务方面的不足，也迫切需要建立起不同层次的教材体系，以满足人才培养等方面的需要。

李维安教师主持编写的研究生教材《公司治理教程》在国家教育部的推荐下得到广泛使用【案例1】 三井财阀源远流长的基石：分家不分业【案例2】 可口可乐的真实故事【案例3】 东北高速资金蒸发——股东结构的缺陷【案例4】 江苏阳光被攫取途径——金字塔股权结构【案例5】 新任董事长的问题【案例6】 公司安然：神话的破灭【案例7】 郑百文：独立董事在做什么？【案例8】 科龙电器：独董集体辞职【案例9】 GE公司选拔CEO接班人【案例10】 TCL：董事会的洋务运动【案例11】 大午集团：放大了权限的监事会【案例12】 三九集团的监事会缘何失效：赵新先获刑留下的问号【案例13】 德国西门子公司的监事会运作【案例14】 万科首期限制性股票激励计划的设计【案例15】 储时健与“59岁现象”引起的余波【案例16】 东风：尊重投资者 回报投资者【案例17】 青岛啤酒百年老店的IR管理【案例18】 新浪反击盛大：毒丸战略案例【案例19】 丽珠股份控制权争夺：代理权征集案例【案例20】 万科的公司治理溢价：好的公司治理带来的投资收益【案例1-1】三井财阀源远流长的基石：分家不分业（1）三井财阀的创业及形成三井的创业可以追溯到日本元和年间（1615-1623），当时越后的地方官三井高安之子三井高俊，在伊势松坂地方开设当铺，并兼营酒以及酱类商品，标志着三井家族作为商人起家的初步。

1622年三井财阀、三井集团的始祖三井八郎兵卫高利在伊势松坂诞生了。

高利十四岁时就开始在父亲的安排下，来打理江户的店铺，并于1673年与曾经在后次的店帮忙的长子高平、次子高富、三子高治一起在江户本町一丁目开设了“越后屋吴服（和服）店”，同时在京都开设了吴服的采购店。

之后由于采取了被称为“越后屋商法”的独特的销售、贩卖与采购技巧，到1683年，不仅营业额在十年间增长了五倍之多，而且开设了分店和扩大了采购店的规模。

MBA经典案例全集(1520页).txt你无法改变别人，但你可以改变自己；你无法改变天气，但你可以改变心情；你无法改变生命长度，但你可以拓展它的宽度。

MBA经典案例集MBA案例:家乐福董事长CEO贝鹤能谈超市经营随着家乐福等各国连锁业巨头到中国封疆立业，带动了中国连锁业的进一步发展，让我们真真切切看到了连锁业竞争激烈的节奏。

如何生存，如何发展，如何走出自己的路子还待思考。

为此记者专访了法国家乐福集团董事长兼首席执行官--贝鹤能。

记者：如今在大街小巷连锁超市随处可见。

这些超市在给老百姓提供方便、快捷、实惠的同时。

甚至也在一定程度上，改变着人们的生活，人们的消费习惯，连锁超市在中国方兴未艾。

国际巨头和本土企业各个摩拳擦掌，竞争已经全面展开。

虽然胜负还未定论。

今天我们请全国第二大连锁超市集团家乐福的全球总裁贝鹤能先生，和我们一块探讨连锁超市企业的成功之路。

现在我们掌声有请贝鹤能先生！记者：贝鹤能先生知道Carrefour被翻译成中文的家乐福。

这三个中文的字，是什么意思吗？贝鹤能：我想是所有家庭都幸福的意思，准确地说法是。

记者：您在超市里面购物的时候，从哪个地方能够体验到快乐、幸福？贝鹤能：当然了，我自己就是家乐福的非常好的顾客。

我不仅去家乐福，而也去我的竞争对手那里去。

商店也不仅是你买东西的场所，也是你的生活场所，是你每日的需求，所以必须为你带来快乐。

到商店购物就像你去看演出，我们每天都要演出，顾客每天评价你，因此最好的方式是每天你自己去购物，检查你的店。

记者：我想所谓的服务质量，可能会体现在这些比较细枝末节的地方。

比如说我们在家乐福，可能找卫生间是一个比较麻烦的事情。

家乐福的面积特别大，如果走到最里面的话，突然发现要上卫生间，就必须得走出来，如果买了东西还得先去结账，结账以后再走到二楼，发现了卫生间。

那您觉得中国的家乐福的卫生间，应该放在什么地方比较合适？贝鹤能：卫生间在哪儿？商场的购物区以外，在我们商场的出租柜台的区域内，设有厕所。

MBA市场营销经典案例MBA市场营销经典案例分析背景介绍：这个案例是关于某个汽车制造公司如何成功地推出新的电动汽车。

该公司一直以来生产和销售燃油车，但面对不断增长的环境问题和对节能减排的需求，该公司决定开发和推广电动汽车。

分析过程：1. 市场调研和需求分析：该公司首先进行了市场调研，收集了消费者对电动汽车的态度和需求。

调研结果显示，消费者对环保特性和节能经济性非常重视。

此外，他们希望电动汽车具有较长的续航里程，并且价格合理。

2. 产品研发和定位：基于市场调研的结果，该公司开发了一款续航里程长、价格适中，并且具有环保特性的电动汽车。

这些特点帮助公司与其他竞争对手进行区隔，并满足了消费者的需求。

3. 品牌推广：为了引起公众对其新产品的关注，该公司采用了多种宣传推广手段。

首先，他们组织了一系列的媒体发布会，向公众展示新款电动汽车的特点和优势。

此外，该公司还与一些环保组织合作，以进一步增加其产品的曝光度。

此外，他们还在各大城市组织了试乘活动，让消费者亲身体验新款电动汽车的驾驶感受。

4. 渠道建设：该公司与各大汽车经销商建立合作关系，确保其新款电动汽车能够在全国范围内得到销售和维护。

此外，公司还与相关政府部门进行合作，争取政府的支持和政策优惠，以促进销售业绩。

5. 市场反响：新款电动汽车的推出取得了很大的成功。

消费者对其环保特性和节能经济性非常感兴趣，销量迅速增长。

此外，公司的品牌形象在市场中得到了提升，消费者开始将该公司与环保和创新特性联系在一起。

结论：这个案例展示了一家汽车制造公司如何利用市场调研和消费者需求分析，开发和推广一款成功的新产品。

通过有效的品牌推广和渠道建设，该公司成功地将这款电动汽车引入市场，并取得了良好的市场反响。

这个案例对于MBA市场营销学生来说，是一个经典的案例，显示了市场调研、产品定位、品牌推广和渠道建设等重要的市场营销策略的运用。

继续写相关内容，1500字6. 价格策略：在推出新款电动汽车之前，该公司进行了充分的市场竞争分析，确定了一个有竞争力的价格策略。

MBA管理学案例集第一章管理与管理学（案例）百年老院的现代管理启蒙1[①]北京同仁医院是一所以眼科闻名中外的百年老“店”，走进医院的行政大楼，其大堂的指示牌上却令人诧异地标明：五楼MBA办公室。

目前该医院已经从北大清华聘请了十一位MBA，另外还有一名学习会计的研究生，而医院的常务副院长毛羽就是一位留美的医院管理MBA。

内忧外患迫使同仁下定决心引进职业经理人并实施规模扩张，希望建立一套行政与技术相分离的现代医院管理制度。

根据我国加入世贸组织达成的协议，2003年，我国将正式开放医疗服务业。

2002年初，圣新安医院管理公司对国内数十个城市的近30家医院及其数千名医院职工进行了调查访谈，得出结论：目前国内大部分医院还处于极低层次的管理启蒙状态，绝大多数医院并没有营销意识，普遍缺乏现代化经营管理常识。

更为严峻的竞争现实是：医院提供的服务不属于那种单纯通过营销可以扩大市场规模的市场——医院不能指望通过市场手段刺激每年病人数量的增长。

同仁显然是同行中的先知先觉者。

2002年，医院领导层在职代会上对同仁医院的管理做过“诊断”：行政编制过大、员工队伍超编导致流动受限；医务人员的技术价值不能得到体现；管理人员缺乏专业培训，管理方式、手段滞后，经营管理机构力量薄弱。

同时他们开出药方：引入MBA，对医院大手笔改造，涉及岗位评价及岗位工资方案、医院成本核算、医院工作流程设计、经营开发等。

目前，国内医院几乎所有的医院都没有利润的概念，只计算年收入。

但在国外，一家管理有方的医院，其利润率可高达20%。

这也是外资对国内医疗市场虎视眈眈的重要原因。

同仁要在医院中引入现代市场营销观念、启动品牌战略和人事制度改革。

树立“以病人为中心”的服务观念：以病人的需求为标准，简化就医流程，降低医疗成本，改善就医环境；建立长期利润观念，走质量效益型发展的道路；适应环境、发挥优势、实行整合营销；通过扩大对外宣传、开展义诊咨询活动、开设健康课堂等形式，有效扩大潜在的医疗市场。

MBA 经典案例集MBA案例1：家乐福董事长CEO贝鹤能谈超市经营（家乐福在全球市场上，按销售额排名第二）如今在大街小巷连锁超市随处可见。

这些超市在给老百姓提供方便、快捷、实惠的同时。

甚至也在一定程度上，改变着人们的生活，人们的消费习惯，连锁超市在中国方兴未艾。

随着家乐福等各国连锁业巨头到中国封疆立业，带动了中国连锁业的进一步发展，让我们真真切切看到了连锁业竞争激烈的节奏。

如何生存，如何发展，如何走出自己的路子还待思考。

总结:发挥更高绩效--企业要留住关键员工不管在一个什么样的团队或组织里，总有些员工属于关键性人物，他们对企业战略目标的实现起着不可或缺的作用。

他们就是"关键员工"。

关键员工的去留和作用的发挥对企业绩效以及未来发展均具有举足轻重的影响。

如何让关键员工在有效的管理下，留人留心还能发挥更高的绩效呢？用好关键员工的三个关键点：1.培养。

关键员工的培养重点在于后备队伍的培养，要选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的后备人员有计划地给予重点培养，逐步形成关键员工队伍的阶梯式结构，从而持续有效地支持组织战略目标的实现。

2.保留。

关键员工的保留有两点：人的保留与人所拥有的资源的保留。

留人关键在留"心"，创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的共赢是留"心"的根本。

如何把个人优势转化为企业优势则是保留关键员工的重中之重，比如关键员工所拥有的核心技术、经验积累、个人声誉、客户关系等。

加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一，团队使个人的作用有限，团队内资源共享，从而分散和降低了组织对个人的依赖性。

另一个有效方法是加强缺席化的规范管理，比如客户关系的管理制度等，通过制度把个人拥有的资源记录、整理、分享并保存，从而变成企业的资源和优势。

3.激励。

关键员工对组织的忠诚度，受到绩效管理、薪酬以及工作环境氛围三个方面的影响很大，所以激励工作可以重点从这三个方面入手，即关键员工的绩效管理、薪酬管理和环境氛围的营造。

MBA案例资料1——“TEXOIL的沟通”一般信息Texoil是一家大型的石油提炼公司，旗下拥有一些服务站。

但它业务中最大的一部分是与一些私营的服务站签约，按照他们的需求提供汽油、原油、轮胎、电池和汽车配件。

有一位已经与Texoil合作了12年的私营服务站老板最近要卖掉他的服务站。

除了通知Texoil以外，他还在当地的报纸和一份全国性的专业杂志上登了广告，其中声明他之所以要出售服务站是由于家庭因素．这家服务站位于通往洛杉矶港口的一条主道上；由于西海岸的港口正在实施合并，这个港口区会越来越大。

它现在是全天24小时开放的，有充分的理由预计将来仍然如此。

在这一带有几家小型的购物中心和很多仓库，但附近只有三家服务站，只有我们提到的这一家是私人所有。

这家服务站属于一对夫妇所有，他们都在站内工作——每周六天，营业时间是6: 00 a.m. ——10: 00 p. m.周日不营业。

他们的年收入目前大约为＄75,000（税前）。

服务站老板和Texiol的一位代表计划一次会面，讨论有关Texoil可能收购这家服务站的事宜．MBA案例资料1——“TEXOIL的沟通”Texoil代表的角色Texoil最近开始了一项五年计划，扩大旗下拥有的服务站的数盆，它希望在五年内至少增加100个服务站，所以对收购这家服务站非常感兴趣。

可惜的是看来服务站的老板兼经理要放弃这一业务，他们已经是个非常出色的管理队伍，Texoil的扩张计划正需要优秀的管理人员。

不过，他们想出售服务站倒是给Texoil 提供了一个可以利用的机会．洛杉矶港口区的前景很诱人，这家服务站的位里不错，比起跟Texoil签约的其它服务站来说，它面临的竟争相当小。

Texoil相信这是个应该抓住的绝好机遇。

这一带没有别的待售的服务站，在这儿买地建造一个差不多的服务站的费用会超过$675,000.可是一个新站拥有可以有效适应各种环境的现代化的设备，如果加上一个迷你商场，一个新站应该能产生比现在这家多得多的收益，尤其是在24小时营业的情况下。

工商管理MBA课程组织行为学精品案例库工商管理MBA精选课程《组织行为学》精品案例库案例1-一碗牛肉面引发的管理难题案例2-电梯的收费运营案例3-给不同的人不同的报酬案例4-年终奖该不该透明案例5-真空世界的先行者案例6-兴达公司领导艺术案例7-云南变压器电气股份有限公司的5S管理案例8-华南理工三剑客的性格与命运案例9-A橡胶厂转轨时期以人为中心的“军队+学校+家庭”企业管理模式案例10-招聘案例分析案例11-群体行为与管理案例12-沟通的艺术案例13-决策艺术案例14-时间艺术案例15-云南省红河卷烟厂企业文化案例案例16-云南通海汉光包装工业有限公司案例研究案例17-云南玉溪水松纸厂案例研究案例18-性向测试表-九型人格案例19-给不同的人不同的报酬案例20-群体行为与管理案例1-一碗牛肉面引发的管理难题一位老板曾经在闹市区拥有一家日进斗金、生意兴隆的拉面面馆，现在却只在路旁开了一家不起眼的小店，老板说他之所以放弃当初的事业原因在于他和拉面师傅始终在工资问题上谈不拢。

最初，为了调动拉面师傅的积极性，老板按照一碗面5毛的提成，以销售量分成的方式计发工资。

这样拉面师傅为了吸引更多的客人增加自己的收入，就在每一碗里放超量的牛肉吸引回头客。

可是只图薄利多销的结果，确是使得面馆的利润急剧下降，甚至到了无法赚钱的地步。

于是老板调整了工资的发放方式，每月给拉面师傅发固定工资，心想工资给高点也无所谓了，只要师傅不要多加牛肉，还是有钱赚。

结果，师傅确实不再多加牛肉，反而是每碗面里都少牛肉，为的是赶走客人，来的客人少自己乐得清闲，反正自己拿固定工资不受影响，同样面馆也变得无利润可言。

面馆老板始终无法解决这一问题，最终选择了放弃这家面馆的生意。

如果我们自己开了一家这样的面馆，将怎样解决这一问题呢？面馆的利润困境分析：面馆净利润（老板收入）=销售收入-牛肉成本-拉面师傅工资-其他1、拉面师傅工资以销售量进行提成时：∵Δ销售收入↑<Δ牛肉成本↑+Δ拉面师傅工资↑∴销售收入↑（数量↑×固定单价）—牛肉成本↑—拉面师傅工资↑—其他（不变）=>面馆利润↓(相对于不请拉面师傅时)2、拉面师傅发固定工资时：∵Δ销售收入↓>Δ牛肉成本↓+Δ拉面师傅工资（维持在高水平）∴销售收入↓（数量↓×固定单价）—牛肉成本↓—拉面师傅工资（固定，但已经在很高水平）—其他（不变）=>面馆利润↓（相对于不请拉面师傅时）案例2-电梯的收费运营上上下下的启示在一座小城新建了一群十层高的居民住宅楼，在里面安装了电梯。

案例1 福临汽车配件股份公司福临汽车配件股份有限公司位于珠江三角洲，是它的董事长兼总经理乔国栋十年前创办的，专门生产活塞、活塞环、汽车之类产品，为华南的汽车制造与修理业服务。

乔国栋本来在北方一家国有大型汽车制造厂的销售部门工作，20世纪80年代初他毅然辞职南下，在一家中外合资汽车制造公司仍搞销售工作。

干了近10年后，觉得自己干销售得心应手，又建立了一个不小的用户联络网，并攒了一笔钱，觉得与其给洋老板打工，不如自己干。

于是他拉了从北方一起南下的老同学傅立朝一起，辞去现职，办起了一家共10人的福临汽车修配站。

老傅懂技术，有手艺，乔国栋自己管理公关，干销售，生意红火，很快发展起来。

三年多过后，又拉了一位会计出身的女强人关迪琼入伙办起了这家汽车配件股份有限公司，乔、傅、关各占股本的40%，30%和30%。

乔国栋是董事长兼总经理。

但干营销是他的拿手好戏，所以坚持自己又兼营销副总，关迪琼任财务副总，傅立朝任生产副总，他手下还有位生产厂长，叫刘志仁，是老傅自己找来的。

事实上，创业之初，厂区布局、车间设备、工艺、质量标准，直至四位车间主任人选，全由老傅包揽，连第一批生产工人中不少人也是他招考进来的。

老乔并未全力关注公司发展的全局和战略，至少四分之一的精力花在他爱干也擅长的营销、采购个公关上了。

好在当时公司规模不大，市场也有利，这么干下来，效益相当不错。

从一开始，公司的做法就是大胆放权，各车间主任和科室负责人都是各包下自己单位的人事职能，从招聘、委派、考核、升迁、奖惩都是由他们自己说了算，公司领导基本不过问。

经过7年发展，公司规模扩大到340多人，业务也复杂起来。

乔总发现当初那几年全公司“一个和睦大家庭”气氛消退了，近两年员工士气在不断下降。

班子开会研究，一致决定，该专门设一个管人事的职能办公室了。

但这办公室该设在哪一级，班子意见先是不一致。

争辩再三，才决定设在生产厂长之下，办公地点在生产厂进门左边一间小房间内。

MBA经典案例：一、赵四小姐从十六岁开始跟张学良。

跟一年，属奸情；跟三年，算偷情；跟六十年，便成了千古爱情！此事的重要启示：很多事情不在于做不做，而看你做多久。

二、民国初名妓小凤仙，如果跟了民工，就属于扫黄对象；她跟了蔡锷，则千古留芳了；倘若她跟了孙中山，那便可能成为国母。

此事的重要启示：不在于你干什么，而看你跟谁干。

三、女浴室起火，里面人乱作一团，赤裸身体往外跑，只见大街上白花花一大群，一老者大喊“快捂住”，众裸女突然醒悟，但身上要紧部位有三处，手忙脚乱捂不过来，不知所措。

这时老者又大喊：“捂脸就行，下面都一样！”此事的重要启示：在特殊情况下抓工作不可能面面俱到，要抓住重点。

四、一少妇报案：“我把钱放在胸衣内，在拥挤的地铁内被一帅哥偷走了……”警察纳闷：“这么敏感的地方你就没觉察到？”少妇红着脸答：“谁能想到他是摸钱呢？”此事的重要启示：让客户的钱在愉快的体验中不知不觉地被摸走，是商业模式的最高境界。

五、一公司在小便池上贴上纸条：“往前一小步，文明一大步”，结果地上仍有许多尿渍。

后来公司认真吸取教训，重新设计成：“尿不到池里说明你短；尿到池外说明你软”，结果地上比以前干净许多。

此事的重要启示：给客户的投资建议一定要具体，确切并击中要害。

六、某日，女秘书神色凝重地说：王总，我怀孕了。

王继续低头看文件，然后淡淡一笑说:我早结扎了。

女秘书愣了一会媚笑道:我和您开玩笑呢! 王总抬起头看了她一眼，喝了口茶，说:我也是。

此事的重要启示：在江湖上混的人，遇事不要慌，要先让子弹飞一会。

七、男子去提亲，女方家长：请自我介绍。

A说：我有一千万。

B说：我有一栋豪宅，价值两千万。

家长很满意。

就问C，你家有什么？ C答：我什么都没有，只有一个孩子，在你女儿肚子里。

AB无语，走人。

此事的重要启示：核心竞争力不是钱和房子，是在关键的岗位有自已的人。

八、一老板玩小三玩腻，而小三渐渐大龄，逼婚不成索要千万赔偿。

老板原想杀人灭口，后财务总监献计：以提高文化水平为由，由老板出资三十万元，让小三上了EMBA班。

MBA管理学教学案例【案例0.1】海尔的腾飞崛起与发展：从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业创立于1984年,崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。

在海尔集团首席执行官张瑞敏‚名牌战略‛思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。

2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。

18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了3万人，而且拉动就业人数30多万人。

1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。

在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。

“名牌战略”：中国第一品牌用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18年间，海尔的无形资产从无到有，2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。

海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。

2003年，在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。

在海外市场，据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。

其小型冰箱占据了美国40%的市场份额。

海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。

在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。

2002年海尔实现海外营业额10亿美元，是中国家电业出口创汇最多的企业。

海尔发展战略创新的三个阶段海尔十八年来的高速发展，最主要的就是靠创新。

战略创新起着关键作用。

1. 名牌战略阶段——在1984年到1991年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，7年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理之剑：‚OEC管理法‛，为未来的发展奠定了坚实的管理基础；2. 多元化战略阶段——在1992年到1998年的多元化战略期间，别的企业搞‚独生子‛，海尔走低成本扩张之路，吃‚休克鱼‛，建海尔园，‚东方亮了再亮西方‛，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张。